拉爾夫·穆勒 山卡爾·?？ㄌm 娜塔麗·杜林

近年來，對項目領(lǐng)導(dǎo)力的研究已經(jīng)達(dá)到了這樣一個階段：經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力理論與項目實踐之間的差距愈發(fā)明顯，由此為項目而生的特定的領(lǐng)導(dǎo)力理論（平衡領(lǐng)導(dǎo)力）應(yīng)運而生。

經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力理論誕生于這種情境：工作主要在職能組織中進(jìn)行，同一行業(yè)的人從事單一學(xué)科的工作。這些理論指出，團(tuán)隊在實現(xiàn)績效之前要經(jīng)歷幾大發(fā)展階段，但是，如果團(tuán)隊成員有變動，要達(dá)到同等水平的績效，團(tuán)隊必須返回起點重新經(jīng)歷所有的發(fā)展階段。

項目是獨特的，由多學(xué)科的團(tuán)隊組成，通常每個學(xué)科有一個或幾個專家，他們跨學(xué)科一起工作，創(chuàng)造新穎獨特的成果。團(tuán)隊成員頻繁變更，如果按照經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力理論來推算的話，這些團(tuán)隊永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn)績效。那么項目是怎么取得成功的呢？對項目領(lǐng)導(dǎo)力獨特性的研究表明，團(tuán)隊通過“平衡領(lǐng)導(dǎo)力”來實現(xiàn)績效。平衡領(lǐng)導(dǎo)力靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)力方法，把項目領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及時轉(zhuǎn)交給不同階段的最佳領(lǐng)導(dǎo)者，通過利用新成員和其他成員的領(lǐng)導(dǎo)力技能來降低新加入成員帶來的風(fēng)險。

項目領(lǐng)導(dǎo)力方法

項目領(lǐng)導(dǎo)力包括四種方法。

第一種是傳統(tǒng)的垂直領(lǐng)導(dǎo)力，項目經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊時會使用這種方法。垂直領(lǐng)導(dǎo)力包括以下幾種典型的風(fēng)格：

（1）獨裁式領(lǐng)導(dǎo)——以集中決策為特征。這些領(lǐng)導(dǎo)者被視為“老板”，他們傾向于自己做所有決定，對員工的反饋不感興趣。

（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)——邀請團(tuán)隊成員參與。民主型領(lǐng)導(dǎo)者重視團(tuán)隊成員的建議，并在決策前征求他們的反饋。

（3）自由放任型領(lǐng)導(dǎo)——團(tuán)隊參與度高。團(tuán)隊成員可以做決定，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常使用這種風(fēng)格來激勵團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力。

第二種是源自團(tuán)隊內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)方法：共享式和分布式領(lǐng)導(dǎo)力。在共享式領(lǐng)導(dǎo)力情境下，團(tuán)隊決定他們要跟隨誰。在分布式領(lǐng)導(dǎo)力情境下，團(tuán)隊成員通過互動產(chǎn)生新的見解，從而引導(dǎo)團(tuán)隊開展活動。

第三種是橫向領(lǐng)導(dǎo)力，這一方法在項目中比較常見。在這一情境下，正式的領(lǐng)導(dǎo)者（如項目經(jīng)理）將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給一個團(tuán)隊成員，在跟隨該指定領(lǐng)導(dǎo)者的同時，對其進(jìn)行管理。在項目經(jīng)理遇到自己無法解決的技術(shù)問題，需要團(tuán)隊成員帶頭解決問題時，會用到橫向領(lǐng)導(dǎo)力。任命橫向領(lǐng)導(dǎo)者還可能是因為團(tuán)隊成員的特定技能或才能，如與特定相關(guān)方群體的密切關(guān)系。項目經(jīng)理作為垂直領(lǐng)導(dǎo)者臨時任命橫向領(lǐng)導(dǎo)者，在任命期間項目經(jīng)理成為橫向領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者，但也要密切關(guān)注橫向管理者的行為，如果他/她偏離了最初任命的預(yù)期，要及時介入、改變或收回任命。

第四種是平衡領(lǐng)導(dǎo)力，平衡領(lǐng)導(dǎo)力以項目的利益為出發(fā)點，根據(jù)實際情況靈活使用以上領(lǐng)導(dǎo)方法，在整個項目生命周期中，根據(jù)情況選擇最合適的領(lǐng)導(dǎo)方法。通過這一點，在項目的任何時間點上都能確保使用最適合的領(lǐng)導(dǎo)方法，從而實現(xiàn)高績效。例如，很多年來，3M公司都會給員工20%的自由工作時間，用于開發(fā)自己的創(chuàng)新項目。新的想法形成后，由個人或小團(tuán)隊進(jìn)行測試，這些團(tuán)隊通常是由最初提出該想法的人來激勵和領(lǐng)導(dǎo)的（即共享式領(lǐng)導(dǎo)力）。當(dāng)出現(xiàn)可能阻礙創(chuàng)新進(jìn)一步發(fā)展的問題時，他們在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行討論，并通過討論找到解決方案（即分布式領(lǐng)導(dǎo)力）。一旦創(chuàng)新（通常是一種產(chǎn)品或服務(wù)）達(dá)到向管理層展示的階段，并獲得進(jìn)一步開發(fā)的資金，他們就會任命一名正式的項目經(jīng)理（即垂直領(lǐng)導(dǎo)者）。該垂直領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)項目的情況將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給團(tuán)隊成員（即橫向領(lǐng)導(dǎo)者），以制訂技術(shù)問題的解決方案。總之，在開發(fā)過程中，3M公司可能會采用聘請知名專家的共享式領(lǐng)導(dǎo)方法，在高度復(fù)雜的任務(wù)中他們還可能會采用分布式領(lǐng)導(dǎo)方法，給予團(tuán)隊成員充分的自由，他們也可能通過項目經(jīng)理任命特定成員并在任命期間對他/她進(jìn)行監(jiān)控來完成創(chuàng)新項目。

平衡領(lǐng)導(dǎo)力五步法

平衡領(lǐng)導(dǎo)力包括五步：提名（nomination）、辨認(rèn)（identification）、選擇（selection）、橫向領(lǐng)導(dǎo)和治理（horizontal leadership & governance）及過渡（transition）。這五步不一定按順序進(jìn)行，要根據(jù)項目情況而定（見表1）。

當(dāng)團(tuán)隊成員被任命到項目中時，“提名”就產(chǎn)生了。在這一階段，項目經(jīng)理試圖影響被提名人名單。他們對團(tuán)隊成員的偏好通?；谥暗墓ぷ鹘?jīng)驗。但大多數(shù)情況下，項目經(jīng)理對提名決策的影響很小。項目經(jīng)理需要熟悉被提名加入其團(tuán)隊的人員的具體技能、優(yōu)勢和弱點。

“辨認(rèn)”指通過了解團(tuán)隊成員、他們的技能、優(yōu)勢和弱點及他們對潛在橫向領(lǐng)導(dǎo)角色的適合程度，項目經(jīng)理為項目的現(xiàn)有或預(yù)期情況確定潛在的橫向領(lǐng)導(dǎo)者。為此，他們試圖將預(yù)見的情況及其領(lǐng)導(dǎo)技能要求與項目團(tuán)隊成員的能力和技能相匹配，以便得出對每個團(tuán)隊成員在需要時執(zhí)行橫向領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)能力的信任水平?！氨嬲J(rèn)”可通過以下三種不同方式進(jìn)行：①團(tuán)隊成員向項目經(jīng)理表明，在哪些機(jī)會或情況下，他們能勝任橫向領(lǐng)導(dǎo)者的角色；②項目經(jīng)理通過綜合考慮團(tuán)隊成員以往的表現(xiàn)、個性和動機(jī)來了解團(tuán)隊成員；③項目經(jīng)理與每個團(tuán)隊成員建立關(guān)系。項目經(jīng)理和潛在橫向領(lǐng)導(dǎo)者之間的互動能夠為項目經(jīng)理在不同情形下的授權(quán)決策做好鋪墊。

“選擇”指項目經(jīng)理選擇并授權(quán)一個或多個團(tuán)隊成員作為橫向領(lǐng)導(dǎo)者。為此，項目經(jīng)理將項目中的情況與可能的候選人的能力相匹配，并決定最合適的橫向領(lǐng)導(dǎo)者人選，然后確定候選人的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)范圍，并在需要的范圍內(nèi)宣布人選。

當(dāng)選定的團(tuán)隊成員接受了橫向領(lǐng)導(dǎo)的角色并開始執(zhí)行他/她的任務(wù)時，橫向領(lǐng)導(dǎo)和治理就開始了。垂直領(lǐng)導(dǎo)者保留與項目商業(yè)和政治方面相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及影響項目總體范圍、時間和成本目標(biāo)的決策權(quán)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者在他/她的特定領(lǐng)域中進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，如解決技術(shù)問題、完成日常任務(wù)、與特定相關(guān)者群體互動。垂直領(lǐng)導(dǎo)者對橫向領(lǐng)導(dǎo)者的治理方式取決于許多因素。這些因素包括背景因素，如組織的文化、結(jié)構(gòu)、公司治理結(jié)構(gòu)；項目內(nèi)部因素，如特定的風(fēng)險或不確定性；個性因素，如垂直領(lǐng)導(dǎo)者對橫向領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)性、個性和態(tài)度的看法。這些因素決定了垂直領(lǐng)導(dǎo)者對治理機(jī)制的偏好，即信任機(jī)制或控制機(jī)制或兩者的組合，這決定了垂直領(lǐng)導(dǎo)者在任務(wù)執(zhí)行期間授予橫向領(lǐng)導(dǎo)者的自主性水平。

“過渡”標(biāo)志著橫向領(lǐng)導(dǎo)者臨時任務(wù)的結(jié)束。這是兩位領(lǐng)導(dǎo)者就任務(wù)完成程度和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行反饋和反思的時候。垂直領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮識別和選擇橫向領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)的適用性，以及是否需要更改這些標(biāo)準(zhǔn)以供未來重復(fù)使用。在這一階段，橫向領(lǐng)導(dǎo)者有幾個可能的選擇，如作為團(tuán)隊成員返回團(tuán)隊、延長橫向領(lǐng)導(dǎo)任命、在另一個項目中擔(dān)任正式的項目經(jīng)理角色。

平衡領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動因素

平衡領(lǐng)導(dǎo)力并不是自動發(fā)生的，它的應(yīng)用必須滿足一定的條件。首當(dāng)其沖的因素是垂直領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的態(tài)度。有些項目經(jīng)理不喜歡將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給團(tuán)隊成員，這種情況下自然不會用到平衡領(lǐng)導(dǎo)力。

另一個驅(qū)動因素是項目所使用的方法和行業(yè)的特殊文化。有些行業(yè)由男性主導(dǎo)，比其他行業(yè)更傳統(tǒng)，應(yīng)用平衡領(lǐng)導(dǎo)力的難度比較大。大型建設(shè)項目就是一個例子，它通常由男性主導(dǎo)且等級分明。在一些項目中，項目經(jīng)理將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給團(tuán)隊成員被視為丟臉的事情。當(dāng)然，這些項目經(jīng)理并不精通項目的各個方面，他們一般不將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)委托給最合適的團(tuán)隊成員，而是私下咨詢團(tuán)隊成員，然后把團(tuán)隊成員的建議作為自己的決定進(jìn)行宣布。顯然，這樣的項目文化阻礙了績效改進(jìn)。此外，不同民族的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有所不同。

敏捷/Scrum項目通常不太接受平衡領(lǐng)導(dǎo)力理念。這些項目的基本理念與共享式和分布式領(lǐng)導(dǎo)力相一致，強調(diào)高度團(tuán)隊自治和在團(tuán)隊中解決問題。在這些項目中，團(tuán)隊成員不喜歡被更高級別的經(jīng)理選擇和治理。

在使用瀑布式方法或傳統(tǒng)與敏捷方法混用的IT和產(chǎn)品開發(fā)項目中，平衡領(lǐng)導(dǎo)力最常見。在這些項目中，垂直領(lǐng)導(dǎo)者按照預(yù)先制訂的計劃管理項目，該計劃能夠在一定程度上預(yù)見潛在問題，并確定潛在橫向領(lǐng)導(dǎo)者來解決這些問題。

如何平衡

在項目的生命周期中應(yīng)用平衡領(lǐng)導(dǎo)力時，如何協(xié)調(diào)四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方法？答案是，垂直領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊成員對項目的某些方面必須達(dá)成共識。這種共識被稱為“社會認(rèn)知空間”，包括對以下內(nèi)容的共識：①授權(quán)，垂直領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)誰成為橫向領(lǐng)導(dǎo)者；②個人自我管理——被授權(quán)人是否有能力領(lǐng)導(dǎo)自己？只有這樣，團(tuán)隊成員才可能接受這個人作為領(lǐng)導(dǎo)者；③共享的思維模式，對項目所需特定技能需求及團(tuán)隊中這些技能的可用性的共識，以便大家清楚何時應(yīng)該轉(zhuǎn)交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

團(tuán)隊成員和垂直領(lǐng)導(dǎo)者對賦權(quán)狀態(tài)、自我管理和共享心理模型的共識需要通過不斷更新進(jìn)行開發(fā)和維護(hù)。為此，垂直領(lǐng)導(dǎo)者（即項目經(jīng)理）應(yīng)使用定期的項目會議（如每周的團(tuán)隊會議）討論社會認(rèn)知空間的三個維度的信息，并更新所有團(tuán)隊成員的最新發(fā)展。這些更新的質(zhì)量和頻率對于平衡領(lǐng)導(dǎo)力的工作至關(guān)重要。

結(jié)語

平衡領(lǐng)導(dǎo)力是適合項目環(huán)境的全新領(lǐng)導(dǎo)力方法。該方法通過充分利用團(tuán)隊成員在領(lǐng)導(dǎo)能力方面的優(yōu)勢，平衡成員的頻繁變化等因素帶來的劣勢，能夠為項目帶來益處，并助力項目團(tuán)隊提高績效。