毛健
新時期,隨著國有企業(yè)體制改革的不斷深化,使得其開始面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn),國有企業(yè)想要實現(xiàn)自身的長遠穩(wěn)定發(fā)展,必須做好預算管理工作,引入全面預算管理理念,做好內(nèi)部資源的優(yōu)化配置,提升資金使用效益,從而實現(xiàn)自身的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文分析了國有企業(yè)開展全面預算管理的意義,闡述了現(xiàn)階段國企構建全面預算管理中存在的問題,并提出了相應的應對措施,希望能夠促進國有企業(yè)全面預算管理水平的快速提高。
市場經(jīng)濟環(huán)境下,國有企業(yè)體制改革的不斷深化,要求其必須對自身管理方式進行完善,了解市場運營狀況,制定切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)內(nèi)部資源和外部資源的協(xié)調(diào)發(fā)展。將全面預算管理引入到國有企業(yè)內(nèi)部管理中,可以提升預算管理的有效性,減少資源浪費現(xiàn)象,強化企業(yè)對于各類風險的控制能力,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
一、國有企業(yè)開展全面預算管理的意義
國有企業(yè)在開展各項經(jīng)營管理活動的過程中,應該關注全面預算管理工作,借助全面預算管理的優(yōu)勢,進行資源規(guī)劃和優(yōu)化配置,減少乃至杜絕資源浪費現(xiàn)象,同時也能夠?qū)Y金使用過程進行強化,避免出現(xiàn)資金浪費的問題。就目前來看,我國大多數(shù)國有企業(yè)都已經(jīng)建立起相對完善的全面預算管理體系,以現(xiàn)代化技術為支撐,預算工作的順利實施為國有企業(yè)資源整合及優(yōu)化配置提供了良好條件,有助于國有企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、國有企業(yè)構建全面預算管理中的問題
(一)缺乏完善的組織體系。國有企業(yè)全面預算管理已經(jīng)歷了較長時間的發(fā)展,但是有部分國有企業(yè)對于全面預算管理工作仍未能夠形成合理認知,將其單純的看作為財務部門的工作,存在重視程度不足的現(xiàn)象,在開展全面預算管理過程中,存在著組織體系不完善的問題,各部門缺乏參與全面預算管理的積極性,從而導致全面預算管理流于形式,缺乏權威性。
(二)缺乏合理的預算編制。不少國有企業(yè)在開展預算編制過程中,采用的多是增量預算編制法,簡單來講,就是對照企業(yè)前一年度的預算執(zhí)行情況,根據(jù)預算年度的工作計劃適當增加或者減少一定金額,以此來對預算指標進行估算,這樣的預算編制方法的確比較簡單,但是存在編制不科學的問題。分析原因,首先,缺乏準確的歷史參考數(shù)據(jù),單純憑借以往的預算數(shù)據(jù)進行增減,并不能很好地反映企業(yè)的實際運行情況;其次,在進行增量預算的過程中,增減數(shù)額通常都是編制人員依照自身的工作經(jīng)驗進行設定,存在較強的主觀性,因此要采用科學合理的預算方法進行編制預算,確保預算的科學性、合理性,與實際相吻合。
(三)缺乏有效的預算考核。國有企業(yè)在開展預算考核的過程中,很多時候都是針對各部門的預算執(zhí)行結果進行考核,分析問題,總結經(jīng)驗,以優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部管理。從這個角度分析,預算考核在企業(yè)預算管理中發(fā)揮著承上啟下的作用。而實際上,很多國有企業(yè)在開展預算考核的過程中,存在很多誤區(qū),一是沒有對考核指標進行合理設置,片面關注財務指標而忽視了非財務指標,導致預算考核工作缺乏全面性;二是一味強調(diào)預算的執(zhí)行結果,沒有關注預算組織運營管理,忽視了預算執(zhí)行的動態(tài)過程。
三、國有企業(yè)全面預算管理強化措施
(一)完善組織結構。面對新的發(fā)展環(huán)境,國有企業(yè)在進行預算管理過程中,應該從自身的實際情況出發(fā),制定完善的全面預算管理組織機構,以確保全面預算管理目標的順利實現(xiàn)。從實際操作的角度,一是應該設置專門的組織機構來負責全面預算管理工作;二是預算管理部門必須從國有企業(yè)的運營狀況著眼,做好全面細致分析,制定切實有效的預算管理指標,同時對指標進行細化,分配到相應的部門和崗位,確保預算管理指標的全面落實;三是應該從部門本身的職責出發(fā),做好預算編制、預算執(zhí)行、預算管理和預算考核工作;四是應該立足國有企業(yè)的經(jīng)濟活動,建立健全預算管理體系,結合預算編制結果及執(zhí)行評估方案的設定,提升全面預算管理的科學性。
(二)優(yōu)化預算編制。在進行預算編制的過程中,首先,國有企業(yè)必須充分考慮市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟活動的客觀規(guī)律,設置明確可行的戰(zhàn)略發(fā)展目標,同時對目標進行分解,形成短期目標和長期目標,為不同的發(fā)展目標選擇不同的預算編制方法,實現(xiàn)預算目標和戰(zhàn)略目標的一致性;其次,國有企業(yè)需要結合自身所處的市場環(huán)境,深入思考自身的業(yè)務特性,做好經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展環(huán)境的全面分析,將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境作為根本,對內(nèi)部因素和外部因素進行綜合考量,選擇合理的預算管理方案;然后,在不斷發(fā)展過程中,預算編制方式變得多樣化,國有企業(yè)在開展預算編制時,不能直接照搬同類型企業(yè)的預算編制方法,也不能一味沿用傳統(tǒng)的編制方法,而是應該從自身的實際情況出發(fā),采取多樣化的編制方法來應對日益豐富的業(yè)務類型。例如,在開展收入預算的過程中,可以采用常規(guī)的增量預算方式,不過應該將參考數(shù)據(jù)從前一年增加到前三年,同時做好市場發(fā)展情況的深入分析,做好綜合判斷;對于投資預算,可以選擇項目預算的方式來提升預算結果的合理性。
(三)做好預算考核。一是應該及時更新觀念認識,重視國有企業(yè)全面預算管理工作,從企業(yè)具體情況出發(fā),設定好相應的預算考核目標,以考核結果為標準,推動各部門工作的規(guī)范性,有效預防預算執(zhí)行過程中的各種不良因素,確保企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展;二是應該對預算考核指標進行完善,設定好相應的財務考核標準以及非財務考核標準,要求考核內(nèi)容的全面性,提升工作的效率和質(zhì)量。例如,在對預算的執(zhí)行情況進行考核時,需要關注預算執(zhí)行工作的實際效果;在對預算體系的執(zhí)行情況進行考核時,需要關注的則是預算編制是否科學合理;三是國企預算管理中,需要關注激勵機制的完善,將全面預算管理的核心確定為考核結果的運用,實現(xiàn)預算管理工作與員工績效、薪酬等的有效對接,從而使得全體員工都能夠重視全面預算管理,主動參與到工作中;四是國有企業(yè)在預算考核中,必須真正做到“獎懲分明”,將部門與職工朝著正確的方向引導,確保職工薪酬福利能夠與績效考核結果掛鉤,調(diào)動其參與全面預算管理的積極性。
(四)構建模型體系。國有企業(yè)應該從業(yè)務驅(qū)動的角度,構建完善的全面預算管理模型體系,以此推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實。在實踐中,一是應該立足國有企業(yè)自身的業(yè)務活動,做好成本費用和收入狀況的分析預測,將其落實為財務預算指標。從管理人員的角度,在對全面預算管理模型體系進行設計過程中,應該做好預測方法的規(guī)范,要求預算編制人員采用切實可行的措施和方法,針對各項明細預算編制口徑進行統(tǒng)一;二是應該逐步轉(zhuǎn)化財務模型而非模型方案。在全面預算編制的全過程對預算表格進行設計,并在表格中,就預測方法進行固定化,通過這樣的方式,使得相關數(shù)據(jù)能夠被轉(zhuǎn)化為業(yè)務預算數(shù)據(jù)和會計科目數(shù)據(jù),以此來保證全面預算管理的順利實施。
四、結語
總而言之,作為一種現(xiàn)代化管理方式,全面預算管理能夠幫助國有企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,提升企業(yè)管理水平,確保其戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。針對當前國有企業(yè)全面預算管理中存在的問題,企業(yè)領導及管理人員應該重視起來,采取切實有效的措施和方法,將全面預算管理的作用最大限度的發(fā)揮出來,實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。(作者單位:廣西鐵路投資集團有限公司)