湯佩紅

摘要：社會需求的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)間的競爭也越來越激烈。為了增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，我國企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，因此需要先進(jìn)的管理的手段以便在瞬息萬變的市場中擁有較強(qiáng)的競爭力。財務(wù)共享模式就是其中的一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式。財務(wù)共享模式最先由美國福特公司首次實(shí)踐，表現(xiàn)出良好的實(shí)施效果，不但能夠顯著降低企業(yè)財務(wù)管理的成本，還能夠有效精簡機(jī)構(gòu)人員，提高財務(wù)管理的效率，是目前大型企業(yè)集團(tuán)尋求管理變革的優(yōu)良選擇。財務(wù)共享管理模式的完美效果的體現(xiàn)需要有良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)。本文的研究意在能夠為企業(yè)實(shí)行財務(wù)共享的時候?qū)嵤┩晟频膬?nèi)部控制，防范風(fēng)險。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享內(nèi)部控制

我國市場經(jīng)濟(jì)改革開放以來一直在快速發(fā)展，涌現(xiàn)出了一批大型的企業(yè)集團(tuán)，財務(wù)共享的理念也開始被國內(nèi)企業(yè)廣泛關(guān)注。從2005年中興通訊率先建立國內(nèi)第一個財務(wù)共享中心后，我國各行各業(yè)的企業(yè)集團(tuán)也進(jìn)行了許多探索和實(shí)踐。特別是在2013年財政部發(fā)布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》鼓勵分、子公司眾多、分布廣的大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享中心后，財務(wù)共享的理念在中國更加地普及開來。雖然距離財務(wù)共享模式的誕生已有數(shù)十年，我國當(dāng)時改革開放不久，經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后于西方國家，因此，對財務(wù)共享模式的研究也較為遲緩和滯后，目前多數(shù)對于財務(wù)共享模式的研究還是在內(nèi)涵、技術(shù)支撐、構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵因素和模式研究上，針對財務(wù)共享中心運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題需要如何進(jìn)行內(nèi)部控制設(shè)計的研究相對較少。此外，我國企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的時間并不長，實(shí)踐經(jīng)驗還不充分，許多企業(yè)在實(shí)施過程中依舊會出現(xiàn)這樣那樣的問題，比如溝通不暢、效率低等，所有問題的產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部控制不完善有一定的聯(lián)系。因此，順應(yīng)歷史潮流研究企業(yè)財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制問題具有理論和實(shí)踐意義。

一、文獻(xiàn)回顧

在國外，到目前為止，人們對共享服務(wù)前期的研究（包括定義、建立和實(shí)施共享中心的成功關(guān)鍵因素等）已經(jīng)比較豐富，但研究內(nèi)容卻表現(xiàn)為高度分散的狀態(tài)（RichterPC，BrühlR，2017）。Richter和Brühl對共享服務(wù)的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了梳理，將研究內(nèi)容歸納為決定因素、過程、控制和結(jié)果四個導(dǎo)向。他們發(fā)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，即績效評估方面的研究較少，還有待深入挖掘。此外，鑒于研究方法、理論方法、研究領(lǐng)域的分散性，Richter和Brühl建議，未來研究可以通過識別不同案例中相似或有直接關(guān)系的因素來建立聯(lián)系，從而由探索描述階段向解釋研究階段轉(zhuǎn)變。

浦寶英，黃壽昌（2018）針對委托代理問題，建立模型分析了如何建立一套能夠有效防止代理人舞弊的內(nèi)部控制機(jī)制。他們提出了“保留金額”的概念，即代理人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)要從舞弊中獲得的最小收益，只有實(shí)施舞弊的預(yù)期收益高于保留金額，代理人才有理由實(shí)施舞弊。他們研究發(fā)現(xiàn)，要降低代理人的舞弊動機(jī)，事前預(yù)防比事后處罰更重要，通過建立有效的內(nèi)部控制來提高發(fā)現(xiàn)舞弊的概率，能夠顯著提高保留金額，從而抑制代理人舞弊。此外，他們指出保留金額的大小與作業(yè)鏈長度成正相關(guān)。當(dāng)作業(yè)鏈長度最大化，即將某項工作的分工最細(xì)化，此時想要實(shí)施舞弊的代理人去征得所有代理人同意需要付出的努力最多，風(fēng)險最大，因此保留金額最高，實(shí)施舞弊的動機(jī)最小。

財務(wù)共享模式是會計行業(yè)發(fā)展的里程碑，它的出現(xiàn)使會計信息的生產(chǎn)過程在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上有所變化，同時也對內(nèi)部控制的風(fēng)險評估、風(fēng)險控制模式提出了新的要求。鄭素萍（2013）從會計的角度出發(fā)，對財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制的風(fēng)險和內(nèi)部控制要點(diǎn)進(jìn)行了探討。她指出在傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式下，財務(wù)報告和相關(guān)信息的生成過程產(chǎn)生的風(fēng)險是可以辨認(rèn)和控制的;而在財務(wù)共享模式下，由于會計總部對財務(wù)報告和相關(guān)信息的生成過程控制管理的權(quán)限減少、共享中心的大量業(yè)務(wù)集中核算都會帶來與以往不同的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該對其風(fēng)險進(jìn)行研究并建立、實(shí)施針對性的內(nèi)部控制管理制度。李慧智（2016）指出財務(wù)共享模式以使組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、流程規(guī)范、效率提高、成本縮減為目的，借助信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，但與此同時對傳統(tǒng)財務(wù)會計模式下的內(nèi)部控制造成了較大的沖擊。吳一平（2014）分析了財務(wù)共享中心面臨的模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程、人力資源和信息系統(tǒng)建設(shè)方面的風(fēng)險并針對性地提出了內(nèi)部控制的措施。王姝敏（2018）以中興通訊的財務(wù)共享中心為案例對象，對其內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行現(xiàn)狀進(jìn)行了深入研究，歸納了存在的優(yōu)勢和不足，從內(nèi)部控制五要素的角度給出了改進(jìn)的建議。

二、財務(wù)共享內(nèi)部控制特點(diǎn)分析

與傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式相比，財務(wù)共享模式下的會計業(yè)務(wù)處理發(fā)生了極大的改變。首先，財務(wù)人員逐漸脫離業(yè)務(wù)，財務(wù)數(shù)據(jù)的大規(guī)模集中和精細(xì)化的分工使得財務(wù)工作效率進(jìn)一步提高，但對財務(wù)人員而言難以理解和掌握前端業(yè)務(wù)對會計事項的影響;而在傳統(tǒng)會計模式下，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的了解較為充分，更能對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合規(guī)性做出判斷和審核。其次，財務(wù)核算的高度集中對風(fēng)險具有放大效應(yīng)，而在傳統(tǒng)會計模式下，由于財務(wù)信息服務(wù)的范圍較小，且在向上逐級傳遞時能夠得到多次校驗與更正，產(chǎn)生的錯誤信息影響較小。再次，財務(wù)共享模式下的流程化以及精細(xì)分工一方面縮減了人員，同時提升了財務(wù)服務(wù)的效率，另一方面由于人員的減少，每一位共享中心員工的工作量增加，而且精細(xì)化分工導(dǎo)致財務(wù)人員僅需關(guān)注某一小環(huán)節(jié)，對整個業(yè)務(wù)處理流程的理解和掌控能力下降，使得共享中心員工工作積極性下降、對流程間的不合理之處不敏感，不利于內(nèi)部控制的完善和實(shí)施。最后，財務(wù)核算的高度信息化，各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)緊密銜接，大量財務(wù)數(shù)據(jù)儲存于財務(wù)共享中心，對信息安全提出了較高的要求。因此，財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)需要在關(guān)注這些變化的基礎(chǔ)上重新設(shè)計和有效實(shí)施，以降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率。

制定內(nèi)控體系的基本準(zhǔn)則在于職責(zé)分離、授權(quán)批準(zhǔn)、相互制約、監(jiān)督檢查，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)控體系應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。全面性原則體現(xiàn)在全員、全過程控制，共享中心的每一個員工、每一項流程都是內(nèi)部控制需要關(guān)注的對象;重要性原則要求加強(qiáng)對重要經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險控制，例如共享中心的資金管理;制衡性原則要求企業(yè)在權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面相互制約、相互監(jiān)督，因此共享中心為防止舞弊現(xiàn)象會增設(shè)審核崗，同時采用輪崗制度;適應(yīng)性原則要求企業(yè)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍和風(fēng)險水平等建立內(nèi)控體系并隨之調(diào)整; 成本效益原則要求企業(yè)以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效的控制。

三、財務(wù)共享內(nèi)部控制的實(shí)施分析

風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)。要建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)從以下五個要素入手：

（一）內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，主要包括治理結(jié)構(gòu)、管理者的權(quán)責(zé)分配、人力資源政策和企業(yè)文化等。其中，董事會和管理層對內(nèi)部環(huán)境有重要的影響，企業(yè)的風(fēng)險意識需要在管理高層的引導(dǎo)下逐步建立并傳達(dá)到每一位員工，形成一種企業(yè)文化，融入每一個業(yè)務(wù)流程中，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展保駕護(hù)航。財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制缺陷容易被放大到所有參與共享的分支機(jī)構(gòu)從而演變?yōu)橄到y(tǒng)風(fēng)險。財務(wù)共享中心尤其要重視風(fēng)險管理，謹(jǐn)遵崗位不相容原則，加大對員工樹立風(fēng)險意識的宣導(dǎo)力度，做好事先預(yù)防。

（二）風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是先根據(jù)設(shè)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險識別和分析，然后企業(yè)再結(jié)合成本效益原則來制定風(fēng)險應(yīng)對措施，使得剩余風(fēng)險保持在可接受的范圍內(nèi)的一個過程。財務(wù)共享模式作為一種新興的管理模式，其風(fēng)險點(diǎn)較傳統(tǒng)財務(wù)管理模式發(fā)生了較大的改變，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在對其進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上建立一套適合財務(wù)共享中心的風(fēng)險評估體系，健全風(fēng)險預(yù)防和應(yīng)對機(jī)制，保障共享中心運(yùn)行的穩(wěn)定性。

（三）控制活動

控制活動是為防范通過風(fēng)險評估所識別出來的風(fēng)險而設(shè)置的一系列政策、程序。例如，共享中心應(yīng)當(dāng)為防范舞弊而實(shí)行多級審核、為減少應(yīng)收賬款的壞賬率而設(shè)置相應(yīng)的信用政策、為維護(hù)企業(yè)資金安全而實(shí)施預(yù)算控制等控制活動。

（四）信息與溝通

信息與溝通是連接企業(yè)各個部門以及企業(yè)和市場的橋梁，通過收集部門信息和行業(yè)市場有用信息，整合加工后反饋給管理決策者或者執(zhí)行層，保障企業(yè)經(jīng)營活動的效率和質(zhì)量。財務(wù)共享中心依托現(xiàn)代信息技術(shù)而建立和運(yùn)行，在信息傳遞和溝通方面也要善于發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用，提高溝通和信息傳遞效率。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部控制的建設(shè)不是一蹴而就的，而是一個不斷變化和改進(jìn)的過程。內(nèi)部監(jiān)督就是起到評估內(nèi)部控制設(shè)計和運(yùn)行狀況、并報告缺陷的一項機(jī)制，包括持續(xù)監(jiān)督和個別評估。財務(wù)共享模式下許多風(fēng)險點(diǎn)都較傳統(tǒng)財務(wù)模式下有所改變，內(nèi)部控制的設(shè)計往往無法考慮周全，內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制就要發(fā)揮作用，幫助逐漸完善內(nèi)部控制的建設(shè)。

四、構(gòu)建完善的財務(wù)共享內(nèi)部控制體系的思考

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

當(dāng)組織層級過多、呈金字塔結(jié)構(gòu)時，各種信息、指令的傳達(dá)和執(zhí)行效率都將受到影響，在現(xiàn)代化商業(yè)的激烈競爭中，任何的管理低效都會拖慢甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適度放權(quán)，壓縮多余的管理層級，努力塑造扁平化的組織結(jié)構(gòu)，增加應(yīng)對的靈活性，提高內(nèi)部管理的效率。

（二）健全人員管理機(jī)制

針對財務(wù)共享中心人員因長期進(jìn)行單一的操作而產(chǎn)生的工作倦怠，企業(yè)可以在共享中心實(shí)行輪崗制度。一則可以給共享中心人員帶來新鮮感，從而保持工作的活力;二則可以讓每一個員工熟悉共享中心的整個操作流程，提高對業(yè)務(wù)處理的感知和敏感度;三則可以通過崗位的輪換降低舞弊發(fā)生的概率。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的考核管理體系和晉升制度以激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。一方面共享中心人員不可避免地產(chǎn)生消極的工作情緒，需要用制度進(jìn)行激勵和約束，盡量把這種消極情緒對工作效率的影響降到最低;另一方面把考核與人員晉升建立聯(lián)系，結(jié)合共享中心“四平臺一基地”的職能定位以及共享中心各崗位熟悉系統(tǒng)操作、能夠獲取第一手信息的優(yōu)勢，建立起共享中心人員與省公司財會部崗位、市分公司管理崗等的晉升通道，將共享中心打造成財務(wù)條線的人員培養(yǎng)和輸送平臺，消除共享中心人員因未來發(fā)展前景不明晰而潛在的憂慮情緒，從而全身心投入到共享中心的服務(wù)中，避免共享中心因人員流動性過強(qiáng)而導(dǎo)致的發(fā)展滯緩。

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