近日，美國《財富》雜志公布2019年世界500強排行榜，榜上有129家來自中國，歷史上首次超過美國（121家）。在位次變化上，碧桂園位列177名，較2018年上升176位，躍升速度最快。

有人說，這意味著在過去的一年內，平均每兩天就要超越一家500強公司。

這家成立于1992年的地產公司，在近三十年創(chuàng)業(yè)之路中，從無到有、從小到大，終于成為中國最大的住宅開發(fā)商之_。與任何大型企業(yè)一樣，碧桂園既享受贊譽，也遭遇非議，卻終于歷險越坑、越做越強，這其中必有值得總結的道理。

究竟是什么，成就了今天的碧桂園？在世界500強的榜單上，這家公司有著怎樣的創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營之道？

陣地：挺進三四線

改革開放初期，中國的人口快速增長，但是一直到1998年房改，中國商品房時代才真正拉開帷幕。

創(chuàng)立于佛山順德的碧桂園，上世紀90年代一直是在廣東省內發(fā)展，直到2007年成功在香港上市，才加快了異地擴張的步伐，但是隨后數(shù)年卻一直徘徊在行業(yè)前十。

突破發(fā)生在2011年前后。當萬科、保利和融創(chuàng)們在—二線殺得烽煙四起，碧桂園卻獨自堅定開啟三四線的拓荒之路。

這個重要的十字路口，決定了碧桂園未來的發(fā)展方向，以及江湖地位。

現(xiàn)在回頭看，這—抉擇無疑是正確的。但在當時，在三四線攻城略地的碧桂園和恒大，是業(yè)內名副其實的少數(shù)派，一度被專家和媒體質疑“頭腦過熱”。

與走城市“深耕”路線的萬科不同，碧桂園采取了區(qū)域“輪耕”的策略，即要求全國城市和項目的數(shù)量要同步擴張，并通過管理變革、跟投落地、產業(yè)鏈一體化等措施，保障項目的運營效率，最終帶動銷售的上漲。

當時有個夸張的說法，“哪怕每平方米只賺一百元，碧桂園也可以做;如果喜馬拉雅山上有機會，碧桂園都可以去。”

至2013年底，碧桂園進入地級市達80個，項目總數(shù)168個，首次躋身中國房地產的千億軍團。隨后在2015至2017年間，雖然遭遇行業(yè)下行，卻不惜大舉融資、逆勢而上，反而加大了拿地力度。

終于在2017年底，碧桂園實現(xiàn)了質的突破，銷售額躍居克而瑞排行榜全國第一。

這些年來，一些同行在北上廣深陷調控的困局，苦苦等待政策重啟，而碧桂園卻在三四線高歌猛進，幸運地規(guī)避了資金和時間的雙重浪費。

隨著業(yè)務體量的擴大，碧桂園在2010年完成了“集團-區(qū)域-項目”的三級管控模式的搭建，充分賦予區(qū)域自主權，釋放了地方的活力。截至2018年底，碧桂園完成全國31個省、自治區(qū)、直轄市的布局，內地項目總數(shù)達到歷史性的2148個，

后來也有人說，碧桂園走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，避開在大城市的激烈競爭，是從國際巨頭沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)故事中偷學的靈感，但是無論如何，從一家區(qū)域房企成長為全國龍頭，碧桂園確實得益于其大膽的擴張策略以及獨到的眼光和判斷，得以充分把握住中國城鎮(zhèn)化進程的歷史性機遇。

產品：從郊區(qū)大盤到“好房子”

很難想象，一個最高學歷是高中，18歲才穿上鞋的農民，親手打造了今天的全球第一大房企，但有一點可以肯定，不論經(jīng)濟形勢如何復雜，周期如何起落，楊國強一直堅定地認為，中國的住房市場前景廣闊。

在創(chuàng)建之初，他們走的是大盤開發(fā)之路。

數(shù)字顯示，2006年其擁有項目的平均體量為100萬方，項目內部通常有酒店、學校、商城等設施，大多都分布在重點城市的郊區(qū)和三四線城市。

這個模式的優(yōu)點，是可以低價獲得土地，但是開發(fā)周期長，需要持續(xù)穩(wěn)定的市場需求，但是郊區(qū)和三四線區(qū)域，能滿足這個要求的不多。

實際上，在2007至2008年，碧桂園也嘗試進人_些省外城市，大多為安徽、湖南、內蒙古、遼寧、黑龍江的三四線城市，但是并沒取得顯著的成績，算是折戟而歸。

吸取了這次教訓之后，碧桂園在2011年重啟擴張，并且謹慎選擇了切入的城市區(qū)域，加大了對長三角、珠三角等地的布局，同時，果斷調整產品結構，增加了小盤開發(fā)的比例，產品類型也由低密度的別墅和洋房，逐步向高容積率的高層住宅轉變。

177

2019年世界500強排行榜.碧桂園位列177名較2018年上升176位躍升速度最快。

事實證明，這一調整切合了中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展現(xiàn)狀，符合當?shù)乩习傩盏恼鎸嵭枨蟆?shù)據(jù)顯示，2013年碧桂園新進入43個地級市，新增地塊中50萬方以下的達85%，小盤開發(fā)已經(jīng)妥妥占據(jù)主導地位。

“開發(fā)商如果不能為中國的城鎮(zhèn)化和現(xiàn)代化做努力，未來他們（農民）都跑到大城市住么？”楊國強的判斷是，未來農民既不會在高房價的大城市買房，也不會在缺乏醫(yī)療和學校配套的農村住。

最大的可能，就是會在有學校、有醫(yī)療等基本配套，房價在萬元以下的城鎮(zhèn)居住。

這是碧桂園“下鄉(xiāng)”之后，第一場重要的產品轉型。在2015年之后，很快又開啟了新一輪產品迭代，即廣為人知的三四五線“好房子”戰(zhàn)略，住宅類型逐步由“剛需型”向“改善型”轉變，以迎合當?shù)孛癖姟白∩虾梅孔印钡男枨蟆?/p>

此時的碧桂園，從設計、材料供應、建造、裝飾、營銷等地產全鏈條，到物業(yè)管理、綜合配套等后市場，都有相應的子公司和關聯(lián)方提供支撐，能夠快速靈活地調配資源，充分發(fā)揮協(xié)同作用。

截至2017年底，碧桂園的產品中，高層住宅占比達到82%。此時，伴隨著央視每年“家園團圓碧桂園”的元宵祝福，真正做到了全國上下、家喻戶曉，成為布局最為縱深的一線地產品牌。

可以說，這一輪中國新型城鎮(zhèn)化的浪潮，碧桂園是勇立潮頭、盡享紅利的一個。

治理：家族企業(yè)走向現(xiàn)代管理

推開辦公室窗戶，大片闊葉綠植和綻放的三角梅觸手可及，這棟以垂直綠化為特點的建筑，正是碧桂園位于佛山順德的集團總部。

成立之初，碧桂園就是廣東省內一個典型的家族企業(yè)。

2007年，碧桂園成功在港上市，楊惠妍立刻以160億美元的身家，成為中國福布斯排行榜上最年輕的女首富，當時集團董事會以及高管隊伍大多都是來自家族的人員或者創(chuàng)始人團隊。

這當然難以匹配集團的業(yè)務規(guī)模和增長速度。在開啟全國擴張之后，一系列的戰(zhàn)略、組織變革隨之啟動，包括2010年開始的三級管理架構的確立，也包括積極引進外部職業(yè)經(jīng)理人、培育和選拔內部人才等等。

2010年7月，莫斌成為集團第一個引進的重量級職業(yè)經(jīng)理人。他的角色有多關鍵？從進入公司的當天直到現(xiàn)在，莫斌一直擔任集團總裁及執(zhí)行董事的職務。

這意味著，他就是集團所有戰(zhàn)略最重要的執(zhí)行者，也是楊國強最為信任和倚重的人。

此后，2013年和2014年間集團又陸續(xù)引入“二斌”，也就是朱榮斌（任聯(lián)席總裁和執(zhí)行董事）和吳建斌（任首席財務官和執(zhí)行董事），此二人對集團的投資、產品設計、一線城市布局，以及多元化融資、財務結構的穩(wěn)定均起到非常重要的作用。

此外，不僅在集團層面，區(qū)域公司也同時引進了許多優(yōu)秀的外部管理人員，例如安徽、山東以及山西區(qū)域的一把手，不少都來自中建或中海地Uo經(jīng)過十多年的調整，目前集團高管之中，半數(shù)以上都為非家族成員，他們帶來了更廣闊的視角。

為了激勵和留住這些高管，碧桂園是最早推行跟投制度的企業(yè)之_。

2012年，碧桂園推出了“成就共享”計劃，兩年后又迭代為“同心共享”，大大激勵了集團骨干;同時，花費了大量心血，招聘和培育年輕人，包括招攬了全世界一千多名博士生，他們來自不同的細分領域，卻均被集團寄予厚望。

在告別黃金時代之后，形形色色的新業(yè)務成為開發(fā)商眼中下一個必須搶占的灘頭，碧桂園也同樣面臨發(fā)展與變革的抉擇，所有成功都是過去時，未來仍需找到更高的歷史站位。

“在涉足現(xiàn)代農業(yè)、建筑機器人之后，現(xiàn)在的楊國強更忙了……”碧桂園集團辦的工作人員透露，但他還堅持每天看看書、練練字、還要學習電腦，甚至把辦公室搬到了最偏愛的博智林機器人……

在過去兩年中，他們逐步嘗試構建起以地產、農業(yè)、機器人為基本業(yè)態(tài)的多元化布局，這套看似“天上地下”的打法，實則仍是圍繞地產主業(yè)，在挖掘新市場和新動能，幾大板塊既相對獨立，又互為支撐。