約瑟夫·富勒 朱迪斯·沃倫斯坦 曼加里·拉曼 艾莉絲·查倫達

“在即將消失崗位上工作著的大多數(shù)人，并沒有意識到將要發(fā)生的事情?！蹦稠敿壍聡y行的一名策略主管最近這樣告訴我們，“我手下呼叫中心的員工既沒能力，也不愿意做出改變?！?/p>

我們在調(diào)查了全球上千名企業(yè)雇員后發(fā)現(xiàn)，這類想法十分常見，但并不正確。2018年，為理解影響工作本質(zhì)的各種因素，哈佛商學(xué)院的“未來工作管理項目”與波士頓咨詢公司亨德森智庫合作，在包括巴西、中國、法國、德國、印度、印度尼西亞、日本、西班牙、瑞典、英國和美國在內(nèi)的11個國家進行了一項調(diào)查，從每一個國家收集了來自1000名雇員的問卷反饋。這次調(diào)查我們只關(guān)注那些最容易受到形勢變化影響的人群：低收入且擁有中等技能的就業(yè)者。

他們中大多數(shù)人的家庭收入水平低于各自所在國家的平均值，所有受訪者讀完中學(xué)后所接受的教育均不超過兩年。之后，我們在巴西、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國這八個國家中的每個國家都調(diào)查了至少800名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（這些人與我們所調(diào)查的員工來自不同的企業(yè)）。我們總計收集了1.1萬份員工問卷反饋和6500份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問卷反饋。

我們得出的結(jié)論十分有趣：這兩組人對于未來的看法迥然不同。考慮到如今企業(yè)所面臨變化的復(fù)雜性以及他們做出決策的速度，觀點上的這種差異對于管理者和雇員而言，皆同樣具有重大且深遠(yuǎn)的意義。

可想而知，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在努力領(lǐng)導(dǎo)未來員工并鼓舞他們士氣的同時，會感到焦慮。在持續(xù)顛覆的大環(huán)境下，他們?nèi)绾文軌蛘业讲⑵刚垇頁碛兴麄兯杓寄艿膯T工？對于那些技能過時的雇員，他們該怎么辦？一家跨國企業(yè)的CEO告訴我們，他深深被最后這個問題所困擾。

然而，企業(yè)員工并沒有這種焦慮。相反，他們更多關(guān)注未來帶給他們的機會和福利，而且他們表現(xiàn)出來的對于迎接轉(zhuǎn)變以及學(xué)習(xí)新技能的渴望程度，超出了雇主對他們的評價。

差異的本質(zhì)

如今，當(dāng)企業(yè)高管思考哪些力量正改變著工作方式時，他們大多想到的往往是顛覆性技術(shù)。但這個關(guān)注點過于狹窄了。如今改變著工作本質(zhì)的力量要寬泛得多，而企業(yè)需要把所有這些因素都考慮在內(nèi)。

我們在研究中發(fā)現(xiàn)了17種顛覆性力量，我們將之劃分為六類。我們的調(diào)查主要探究企業(yè)領(lǐng)袖和雇員對每一種顛覆性力量的態(tài)度。通過他們的回答我們得以發(fā)現(xiàn)，兩者之間對于未來工作的思維方式有三大明顯區(qū)別。

其一，雇員似乎比企業(yè)領(lǐng)袖更明確地意識到，他們的機構(gòu)在與多種顛覆性力量相抗?fàn)?，其中每一種力量都會影響到企業(yè)運營的改革。當(dāng)被要求對這17種力量逐一打分，按照百分制來評判它們對于自己的職業(yè)生涯會有怎樣的影響時，雇員評分中影響最強與最弱力量之間的差值是15分。相比之下，管理者評分中的最強和最弱力量之間的差值只有9分。

實際上，企業(yè)領(lǐng)袖似乎不能或不愿對這些力量的顛覆潛力進行差異化思考。當(dāng)被問及每一種力量時，他們中大約三分之一的人將其描述為當(dāng)前對機構(gòu)有明顯影響；近半數(shù)人預(yù)計未來將有明顯影響；大約五分之一的人認(rèn)為根本不會有任何影響。如此一致的判斷令人擔(dān)心，這意味著大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者尚未分辨出，哪一個變化力量應(yīng)該被視作當(dāng)務(wù)之急。

有趣的是，雇員似乎能更清晰認(rèn)識到其中幾種力量帶來的機會和挑戰(zhàn)。很明顯，員工們關(guān)注零工經(jīng)濟日漸增長的重要性，他們將“自由職業(yè)和勞動力共享平臺”排在所有17種力量中第三重要的位置。然而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將這一力量列為最不重要的一個。

我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)的第二點差異在于：對于未來，員工似乎比他們的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出更強的適應(yīng)能力，也更為樂觀。

誠然，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，員工會擔(dān)心技術(shù)將導(dǎo)致自己的工作過時。但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)這是一種誤解。大多數(shù)就業(yè)者感覺，諸如自動化和人工智能這樣的進步將對他們的未來有積極影響。實際上，他們對大約三分之二的力量都有這樣的看法。他們最為擔(dān)心的是那些可能會讓其他就業(yè)者——臨時雇員、自由職業(yè)者、外包機構(gòu)——取代他們的力量。

當(dāng)被問及為何會對未來有積極看法時，雇員最常提到下列兩個原因：將有更高的工資，以及未來工作將更有趣且更有意義。他們感覺，自動化和技術(shù)都預(yù)示著這些方面的機會——它們有助于帶來更靈活、更自主的工作形式，創(chuàng)造出其他賺取收入的方式，并且讓人們有可能去避開“骯臟、危險或無聊的”工作任務(wù)。

迎接未來職場的意愿方面，每一個國家的雇員在描述中均顯示出的意愿比管理者想象中更高（不過，日本的這個比例基本相同）。然而，當(dāng)被問及是什么原因造成阻礙時，管理者選擇歸咎于雇員，而不是自己。他們最常見的回答是雇員對明顯的變化感到擔(dān)心。雇員可能缺乏他們所需的來自雇主的支持，這個想法在答案中出現(xiàn)的頻率僅排到第五位。

這引向了我們的第三個發(fā)現(xiàn)：員工在為未來就業(yè)做準(zhǔn)備時對于支持和指導(dǎo)的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。

除法國和日本之外，每一個國家的絕大多數(shù)員工都聲稱，他們自己——而非政府或雇主——要負(fù)責(zé)武裝自己，滿足迅速變化職場的需求。在每一個年齡組和性別組都是如此。但雇員同時又感覺有些障礙很難克服：缺乏對于自己選擇的了解；缺乏為未來做準(zhǔn)備的時間；培訓(xùn)成本太高；專門花時間培訓(xùn)對于工資收入可能產(chǎn)生的影響；以及，尤其重要的一點，來自雇主的支持不足。所有這些都是管理層能夠，也應(yīng)該幫助員工克服的障礙。

為幫助員工，雇主能怎么做

觀點上的差異之所以成為問題是因為，這導(dǎo)致管理者低估了員工的志向并且對他們的技術(shù)投資不足。但同時這也顯示出，在為迎接未來做準(zhǔn)備方面，企業(yè)有巨大的人才和能源儲備可以利用：那就是他們的員工。

挑戰(zhàn)在于，找到實現(xiàn)這一點的最佳方式。我們找出了五種重要的起步方式。

1.不要局限于設(shè)立培訓(xùn)項目——要創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)文化。

當(dāng)今的企業(yè)在開展培訓(xùn)時，往往會在特定時間（比如新員工入職）進行，針對某些特定工作（比如銷售某些特定產(chǎn)品或是提供特定產(chǎn)品服務(wù)），或是在啟用新技術(shù)之初。在昔日技術(shù)變化速度相對較慢的時代，這種方式效果不錯。然而，如今技術(shù)更新速度之快、變化之復(fù)雜，使得企業(yè)有必要轉(zhuǎn)向一種持續(xù)學(xué)習(xí)模式——即一種不斷提升員工技能、在更廣范圍內(nèi)提供正規(guī)培訓(xùn)的模式。企業(yè)還需要將培訓(xùn)方式拓展至線上與線下課程之外，通過項目人員安排和團隊輪崗的方式，將在崗培訓(xùn)囊括進來。這種方式能夠幫助企業(yè)對傳統(tǒng)的招聘門檻（學(xué)歷便是其中一例）進行重新考量，從而在更廣范圍內(nèi)引入人才。

可以思考一下《財富》5 0 0強公司Expeditors的做法。這家公司在全球100多個國家提供物流和貨運代理服務(wù)。長久以來，公司在考察篩選職位申請者時都本著“招聘看態(tài)度、培訓(xùn)為技能”的方式。學(xué)歷會受到認(rèn)可，但在大多數(shù)職位并不會被看作是成功的關(guān)鍵。

相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對于所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會加入一個強化項目，無論職位高低，企業(yè)組織內(nèi)的每一個人每年都要參與52小時的進階學(xué)習(xí)。這種做法為公司內(nèi)部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很見效：員工流動率很低（這意味著節(jié)約了大量招聘、培訓(xùn)和入職成本）；保留率很高（公司總計1.7萬人中有三分之一的員工在這家公司的工作時間已達到或超過十年）；公司大多數(shù)高管是內(nèi)部提升而來；現(xiàn)有的幾位副總裁和高級副總裁，以及現(xiàn)任和前任幾位CEO都沒有大學(xué)學(xué)歷。

2.讓員工主動參與轉(zhuǎn)型，而不是帶領(lǐng)他們被動經(jīng)歷。

在轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，吸引并留住所需類型的人才是一項挑戰(zhàn)。為成功做到這一點，他們必須為員工提供職業(yè)和個人發(fā)展的路徑——而且必須讓員工參與到變化過程之中，而不是僅僅通知他們改變就要發(fā)生。

2014年，荷蘭國際集團荷蘭公司（I N G Netherlands）決定轉(zhuǎn)型時，便是這么做的。這家銀行的目標(biāo)很雄偉：希望幾乎一夜之間就讓自身轉(zhuǎn)型成為一家敏捷機構(gòu)。公司現(xiàn)任CEO文森特·范德布格特（Vincent van den Boogert）回憶起當(dāng)時，公司管理層是從向所有員工解釋為何轉(zhuǎn)型以及哪些內(nèi)容需要轉(zhuǎn)變開始的。他們對大家說，移動和數(shù)字技術(shù)讓市場面貌發(fā)生了巨大變化，如果ING希望滿足客戶預(yù)期，改善經(jīng)營并部署新技術(shù)能力，則必須變得更快、更精簡，也更靈活。他們說，為做到這一點，公司計劃進行一些能夠削減成本并改善服務(wù)的投資，但同時也將裁掉大量崗位——至少占員工總數(shù)的四分之一。

下一步就是如何做。ING沒有選擇拿選定員工開刀的做法——這樣做會在公司上下造成心理創(chuàng)傷，而是決定，公司基本上所有人，無論入職時間長短或是職位高低，都要求先辭職。之后，任何人只要感覺自己的態(tài)度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請。范德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的員工將得到項目支持，幫助他們在ING之外找到工作。

當(dāng)然，這不會讓公司的轉(zhuǎn)型變得輕而易舉。但據(jù)范德布格特稱，管理層所采取的這種包容方式，大大減少了員工在轉(zhuǎn)型期間的痛苦感，并且立刻幫助這家規(guī)模更小的新銀行步入走向成功的正軌。重新加入ING的員工們積極迎接著銀行的新使命，幸存者的自責(zé)感較少，并能夠興致勃勃地全身心投入轉(zhuǎn)型工作。

“當(dāng)你同時談?wù)撝疄槭裁础鍪裁匆约啊趺醋鲞@些問題時，”范德布格特告訴我們，“人們會為了避免‘怎么做的問題，而去針對‘為什么提出挑戰(zhàn)。而這一次，每個人都已經(jīng)被‘為什么和‘做什么激發(fā)了動力。”

3.超越“現(xiàn)貨市場”，長遠(yuǎn)規(guī)劃人才。

大多數(shù)成功公司為找到至關(guān)重要的高技術(shù)人才，都采用了越來越積極主動的策略。如今，他們必須擴大這一方式的覆蓋范圍，將更廣泛的員工包含進來。AT&T于2013年就已認(rèn)識到這一點，當(dāng)時他們正在制定“2020年員工策略”，重點是公司如何完成從以硬件為中心到以軟件為中心網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型。

這家公司之前曾經(jīng)歷過這樣的轉(zhuǎn)型，那是在1917年，當(dāng)時公司推出計劃準(zhǔn)備使用機械交換機取代人工接線員。但這一轉(zhuǎn)型計劃的實施用了整整50年！這次“2020年員工策略”轉(zhuǎn)型的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高得多，而且必須以更快的速度進行。

作為起步，AT&T對其25萬名員工進行了一次系統(tǒng)性審計，對員工當(dāng)前的技能進行分類，并將其與公司在轉(zhuǎn)型期間和轉(zhuǎn)型之后所需要的技能進行對比。最終，公司發(fā)現(xiàn)有十萬人的工作崗位很可能會消失，而一些領(lǐng)域可能將面臨技術(shù)和能力的短缺。了解到這些情況之后，公司推出一項雄心勃勃的長期計劃，準(zhǔn)備投入十億美元資金建立一個內(nèi)部人才儲備管道，而不是僅僅在“現(xiàn)貨市場”尋找人才。簡言之，為滿足不斷發(fā)展的需求，AT&T決定為現(xiàn)有員工提供再培訓(xùn)機會。自那以來，這家公司的員工已完成近300萬個在線課程，這些課程旨在幫助他們獲得諸如應(yīng)用開發(fā)和云計算等新工作領(lǐng)域的技能。

這一努力已經(jīng)帶來一些意外好處。比如說，公司如今為滿足技術(shù)技能需要而聘用的合同工人數(shù)已經(jīng)大為減少。公司一名高管在今年3月份接受CNBC采訪時稱：“我們正轉(zhuǎn)向自己的員工，因為我們開始發(fā)掘出內(nèi)部人才?！?/p>

4.通過合作加強人才儲備。

在發(fā)展迅速的大環(huán)境中，為爭取人才而相互競爭并不可行。這只會造成“公地悲劇”式的結(jié)局。每一家公司都試圖在既有技術(shù)人才市場中攫取最大份額，而這種自利的做法最終只會導(dǎo)致所有企業(yè)都面臨人才短缺。

為避免這一問題發(fā)生，各企業(yè)必須從根本上改變對未來的看法，并且攜手合作，確保人才儲備池能夠時時跟進、時時更新。這意味著，企業(yè)需要與同行業(yè)或同地區(qū)的其他企業(yè)合作，共同甄別出相關(guān)技能，對課程開發(fā)進行投資，并提供在崗培訓(xùn)。這還需要相關(guān)各方為發(fā)展人才而建立起新的關(guān)系，比如企業(yè)家與技術(shù)開發(fā)者的共同參與、與教育機構(gòu)的合作，以及與政策制定者之間的協(xié)作。

美國公用事業(yè)公司已經(jīng)開始這樣做。2006年，這些公司協(xié)力創(chuàng)建了能源人力發(fā)展中心（Center for EnergyWorkforce Development，簡稱CEWD）。這個中心的使命是要發(fā)現(xiàn)，在年長的從業(yè)者退休之后，這個行業(yè)將最需要哪些工作和技能，以及接下來如何更好地建立人才儲備庫以滿足這些需求。

CEWD深信應(yīng)盡早與有前途的人才接觸，而且需要非常早。為此，他們一直在與數(shù)百家小學(xué)、初中和高中合作，制作教材并建立項目向?qū)W生們介紹從事這一行業(yè)工作的好處。其中包括：擁有更宏大的目標(biāo)感（為用戶提供至關(guān)重要的服務(wù)）；工作穩(wěn)定（工作不會被離岸外包、幾乎沒有技術(shù)替代問題）；自動化和技術(shù)的使用讓其中的體力工作減少且腦力工作增加；而且還有最后一點，工資高得讓人意外。蘭達佐在向我們描述這個項目時說道：“你是在‘培養(yǎng)勞動力。我們必須從頭做起，讓低年級學(xué)生理解他們需要去做什么，并且真正能夠從高中到社區(qū)學(xué)院到大學(xué)這一路培養(yǎng)起來那些技能。這不是一勞永逸的事情。我們必須持續(xù)不斷地培養(yǎng)技能?！?/p>

5.找到管理長期不確定性的辦法。

在當(dāng)今這個世界里，管理者深知，若不能迅速發(fā)現(xiàn)變化并作出反應(yīng)，企業(yè)將被甩在后面。那么企業(yè)如何能夠做好最佳準(zhǔn)備呢？

辦公家具制造商Steelcase想出一些有趣的點子。戰(zhàn)略人力資源架構(gòu)與轉(zhuǎn)型小組是其中之一。這個小組追蹤新興趨勢，并進行實時試驗以檢驗應(yīng)對辦法。舉例而言，這個小組推出了一個名為Loop的內(nèi)部平臺，員工可以主動申請參與自己職能之外的項目。這讓企業(yè)和員工雙重收益：當(dāng)有新需求出現(xiàn)時，企業(yè)可以迅速在內(nèi)部找到有動力并且有能力滿足需求的人員，而員工則能夠獲取當(dāng)前工作之外的經(jīng)驗和新能力。

Steelcase的員工很歡迎Loop，而這個平臺的成功體現(xiàn)了我們調(diào)查結(jié)果中明確呈現(xiàn)出來的一個觀點。正如SWAT小組負(fù)責(zé)人吉爾·達克（JillDark）向我們表述的那樣：“如果你為人們提供機會來學(xué)習(xí)新東西或展示自己的才能，他們便會為你付出自己最大的努力。關(guān)鍵在于提供機會?！边@是所有管理者都應(yīng)該注意到的經(jīng)驗。

塑造未來工作的力量

1.不斷加快的技術(shù)變革。

*取代人類勞動、威脅就業(yè)的新技術(shù)（如無人駕駛卡車）。

*增強或補充人類勞動的新技術(shù)（比如應(yīng)用于醫(yī)療領(lǐng)域的機器人）。

*基于技術(shù)的客戶需求突然轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生新業(yè)務(wù)模式、新工作方式，或是更快產(chǎn)品創(chuàng)新。

*因此技術(shù)的出現(xiàn)，免費服務(wù)（比如亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）或使用不足的資產(chǎn)（如個人消費數(shù)據(jù)）得以變現(xiàn)。

2.不斷增長的技能需求。

*工作所需的技能、技術(shù)知識以及正規(guī)教育的整體提高。

*具備迅速發(fā)展工作所需技能的雇員越發(fā)短缺。

3.員工預(yù)期正在改變。

*能夠讓工作與生活更為平衡、靈活自主的工作形式越來越受歡迎。

*對于有目的并有機會去影響交付方式的工作有更為廣泛的要求（例如更強的團隊自主權(quán)）。

4.就業(yè)人口組成發(fā)生變化。

*增加未被充分代表人群（比如老年就業(yè)者、女性、移民和農(nóng)民工）的就業(yè)參與度。

5.工作方式出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

*遠(yuǎn)程辦公增加。

*或不確定工作形式（比如項目工、臨時工和合同工）增加。

*自由職業(yè)和勞動力共享平臺提供人才對接。

*經(jīng)由復(fù)雜合作的生態(tài)系統(tǒng)（涉及多個行業(yè)、多個地點，以及不同規(guī)模的組織）、交付工作，而非在單一組織內(nèi)完成。

6.商業(yè)環(huán)境不斷演變。

*新法規(guī)（比如“機器人稅”）控制科技使用。

*法規(guī)變動影響薪資水平，既可以是直接影響（比如最低工資標(biāo)準(zhǔn)或社保權(quán)利），也可以是間接影響（如增加公共收入援助或全民基本工資）。

*法規(guī)調(diào)整影響跨境商品、服務(wù)和資本流動。

*經(jīng)濟和政治的更大動蕩讓社會成員感覺被淘汰。

約瑟夫·富勒是哈佛商學(xué)院管理實踐學(xué)教授，同時兼任“未來工作管理項目”聯(lián)席主管。朱迪斯·沃倫斯坦是波士頓咨詢公司高級合伙人兼執(zhí)行董事、研究專家、亨德森智庫歐洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商學(xué)院“美國競爭力項目”和“未來工作管理項目”的主管兼高級研究員。艾莉絲·查倫達是波士頓咨詢公司顧問、亨德森智庫研究員。