武帥 夏換 楊秀璋 趙紫如 竇悅琪 劉錫峰

摘 要：當前同行業(yè)商家數量多，競爭激烈，價格戰(zhàn)已經逐漸被網銷平臺所取代。面對嚴峻的市場形勢想在同行業(yè)之間脫穎而出，必須基于可行獨到的商業(yè)模式占領市場，勇于創(chuàng)新與完善商業(yè)模式，提升服務價值。本文基于Neo4J圖譜進行分析，如何運用有效的商業(yè)模式眾籌擴展市場。

關鍵詞：知識圖譜;O2O商業(yè)模式;眾籌擴展;洋蔥OMALL

一、引言

隨著電子商務的發(fā)展和成熟，傳統(tǒng)線下銷售與線上電商均面臨著巨大的挑戰(zhàn)。越來越多的供銷模式在市面上不斷呈現，線上以天貓、京東和蘇寧易購為主，線下以對應的實體店和各大商場專柜為主。因此，部分純電商開始尋求新的出路，與線下實體店的互動合作不斷增加和完善。在電商環(huán)境下，營銷模式主要三種：線下實體店、線上渠道和線上線下整合，通過這些渠道的融合，提供給消費者無縫隙的購買體驗。隨著消費者對體驗需求的不斷增加，線下實體店的新商業(yè)模式成為全渠道銷售模式的思考重點。

二、國內外研究現狀

電子商務為消費者提供合理化選擇，也轉變了消費者的消費方式，極大阻礙了線下零售店的發(fā)展。戴維等認為電商發(fā)展后，線上銷售也變得更難。自“新零售”模式提出，線上線下貫徹銷售顛覆傳統(tǒng)電商模式。紀淑敏認為數字技術的發(fā)展帶動新經營模式的發(fā)展，開啟線上線下融合經營新時代。

學術界對新零售的研究主要從宏觀角度出發(fā)。郝建彬認為新零售的出現會帶動新的發(fā)展趨勢;王寶義分析了新零售的本質、成因、發(fā)展動向;顧永澤等認為新零售時代下線上線下融合是必然趨勢;趙默雅認為線上線下一體化已呈趨勢;尼爾森研究報告也顯示線上消費人數越來越少;郭曉凌等認為新變化需要前導團隊來推動轉型、創(chuàng)新。

三、商業(yè)模式分析的必要性

彼得·德魯克早已提出：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！倍虡I(yè)模式的核心六要素是：（1）目標客戶;（2）收益倍增;（3）思考革命性降低成本;（4）可復制性;（5）控制力與定價股;（6）系統(tǒng)性價值鏈。

O2O（Online to Offline）這一概念是在2010年8月由Trial Pay創(chuàng)始人兼CEO Alex Rampell提出的。沃爾瑪公司早在2006年提出Site to Store（網店到線下實體店）的營銷戰(zhàn)略，以B2C模式完成線上支付，后通過物流分配到相應的線下實體店，再由消費者到門店自提或者商家送貨上門，這就是O2O模式的雛形。

O2O模式與傳統(tǒng)電商模式差異很明顯，首先，營銷效果評估方式的差異。傳統(tǒng)電子商務以銷售數量和交易規(guī)模評估效果，而O2O并不是單純地以經濟規(guī)模評估。其次，空間尺度有差異。O2O地域性相對較強;O2O更加強調本地消費;再者，O2O借助社會化媒體平臺將消費者從線上帶到線下消費。最后，O2O可以通過線下實體店以及送貨上門服務給消費者帶來最真實的用戶體驗。

四、商業(yè)模式分析及可視化

1.研究方法

本文基于Neo4J圖譜分析消費者和潛在消費者直接的裂變營銷商業(yè)模式，如何有效運用商業(yè)模式統(tǒng)籌擴占市場。

2.案例分析

洋蔥OMALL金鷹店通過如下商業(yè)模式統(tǒng)籌擴展，籌資擴建萬達生活館。凡是在2019年2月14日之前投資一萬元均可獲得以下獎勵：（1）LA MER（海藍之謎）圣誕限量版套裝一套。（2）洋蔥OMALL萬達店終生免費面部護理。（3）洋蔥OMALL萬達、金鷹店共價值3000元優(yōu)惠券。（4）洋蔥OMALL萬達生活館百分之一股份，按季分紅。（5）每年圣誕節(jié)隨機抽取三名股東參加歐洲洋蔥OMALL海外供應鏈十日游。

3.基于Neo4j可視化分析

基于此案例，運用Neo4J圖譜刻畫出圖1的關系視圖：

此圖使用MATCH（n） RETURN n LIMIT25，展現出說有關系視圖。其中LIMIT25是限制數據的個數。

從圖2可以發(fā)現萬達生活館和金鷹店都是基于洋蔥OMALL這個網絡供銷平臺，在線下籌辦的實體店，通過線上推薦客戶到線下實體店進行產品體驗再購買。

您或許聽說過“裂變營銷”的理論，通過將一些消費者通過眾籌的方法吸引成新股東，通過這些消費者對外通過朋友圈等傳播方式對外宣傳，從而吸引潛在消費者。通過這些新股東的不斷傳播，讓更多的人知道萬達生活館，從而前來消費。

通過圖1，可以很清晰地看出這商業(yè)模式的運營方式，通過短時間眾籌，拿出49%的股份，也就是一半的股份，以每股1萬元的方式通過金鷹店對外宣傳，吸引到金鷹店消費的客戶入股成為萬達生活館的股東。贈品的定位，可以看出這套商業(yè)模式的定位是中高端消費者，LA MER（海藍之謎）在化妝品行業(yè)中屬于高端消費品，一般使用這產品的人基本都是收入較高的群體。并且樂意為自己的美貌花費金錢來消費的。圣誕限定款，天貓店每天都全國搶購10套，而在這只需要入股即可得到，對于這些消費者來說，也是一個不錯的選擇。在市面上購買一套LA MER也需要5000元，而在這不僅可以得到這一套圣誕限定款，還能為以后購買LA MER的時候有3000元的優(yōu)惠券，可以說是一舉兩得的事情。并且，還提供終生免費面部護理，可以說可以穩(wěn)穩(wěn)地吸引了這些投資者。當然還有百分之一的股份，以后只要萬達生活館開業(yè)就可以拿收入（隱形收入），還是永久股權，當然樂意了。

對于原始股東來說，首先，這些消費者入股一定程度上解決了他們的現金流，本來就大量提供LA MER的銷售，一定可以比市面上拿價要低。其次想成為股東要拿出一萬元現金，也解決了原始股東籌辦萬達生活館的現金流的問題，能夠經常使用LA MER的人，認識的人也一定是收入不低的客戶，他們通過社交圈傳遞出去的，感興趣的人基本都會來萬達生活館購物，并且這些消費者自己本身就是新股東，來的人越多，分紅當然就越多，對于她們來說當然樂意。潛在消費者通過消費者介紹來過萬達生活館之后，必定會進一步在社交圈傳播，進而形成裂變之勢。當萬達生活館股份買完之后，原始股東就可以再通過這樣的商業(yè)模式進行籌集第三家分店，可以把對應的份額增加，變成二萬百分之一股，但加入新的需求，比如：終生免費SPA，通過這樣不斷地分裂式擴張，很快就能將大部分市場占據下來。這時候就會發(fā)現，消費者來這做免費的面部護理和SPA，都會帶來對應衍生品的消費需求，從而確定了市場份額。