李苗苗

摘 要：近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的蓬勃發(fā)展，商業(yè)銀行之間的競爭日益激烈，國有商業(yè)銀行面臨著巨大的沖擊，員工離職情況不時發(fā)生，對國有商業(yè)銀行某些分支機構(gòu)造成了負(fù)面影響。從國有商業(yè)銀行員工離職因素出發(fā)，并結(jié)合實際情況，提出相應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；員工離職因素；應(yīng)對策略

中圖分類號：F24 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.31.023

1 影響國有商業(yè)銀行員工離職的因素

1.1 與員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不符

一方面，部分員工大學(xué)所學(xué)專業(yè)與銀行實際崗位運用不符，不能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，面對基層銀行繁復(fù)的操作性工作和諸多文明規(guī)范服務(wù)要求，內(nèi)心產(chǎn)生倦怠。另一方面，受國有商業(yè)銀行機關(guān)人員數(shù)量調(diào)控機制的普遍影響，部分重點院校畢業(yè)的優(yōu)秀大學(xué)生，因短期內(nèi)難以補充到分支行管理崗位或更高的專業(yè)序列工作崗位，致使入職前的職業(yè)預(yù)期與實際工作崗位產(chǎn)生較大的落差，不能在工作中獲得成就感和認(rèn)可，工作效能降低，產(chǎn)生抵觸情緒，因而選擇跳槽，流失到其他金融機構(gòu)、國有企業(yè)或者政府機構(gòu)，在銀行內(nèi)部造成了一定的負(fù)面影響。

1.2 職業(yè)晉升緩慢

新員工一般都從基層柜員做起，要從事其他崗位工作需要在滿一定年限的基礎(chǔ)上，通常是兩年或者三年，參加競聘、交流、借調(diào)等，然而影響競聘、交流、借調(diào)行為的因素有很多，其過程有時會不那么公開透明，甚至?xí)霈F(xiàn)論資排輩的情況，致使部分優(yōu)秀員工長期在一線，因而感到沮喪，積極性受到打擊，日益磨滅了工作熱情。例如，有的國有商業(yè)銀行有合同制柜員等定向招聘的用工形式，需要員工至少在柜員崗位服務(wù)8年，8年后才可在營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)部崗位流動使用，且不得隨意向上抽調(diào)和橫向流動。然而隨著工作年限的增加，這類員工在現(xiàn)有崗位上已發(fā)展成熟，如果不能及時流動到更高級別的工作崗位，將會難以發(fā)揮此類人員的潛能，影響員工工作的積極性，并有可能造成人才的大量流失。

1.3 薪酬水平不符合預(yù)期

因為薪酬水平較低而離職的員工占比很大。一方面，部分員工存在工作付出與回報不對等的情況。隨著股份制商業(yè)銀行的巨大競爭，倒逼國有商業(yè)銀行的各類任務(wù)指標(biāo)也日益繁重，因而基層員工身上背負(fù)的任務(wù)也越來越多，有時不得不利用周末休息時間進行外拓營銷。但與此同時，考核兌現(xiàn)卻有些滯后，甚至出現(xiàn)做無用功的情況。長此以往，不能有效激勵員工，員工會存在心里不平衡的情況， 進而增加離職的幾率。另一方面，較股份制商業(yè)銀行和地方商業(yè)銀行相比，目前國有商業(yè)銀行能夠給予員工的薪資收入普遍不具備競爭力， 薪資酬勞普遍較低， 導(dǎo)致員工的不滿情緒日益增長。

1.4 企業(yè)文化氛圍不足

面臨著繁重的任務(wù)指標(biāo)，越來越嚴(yán)格的文明規(guī)范服務(wù)要求，和內(nèi)外部監(jiān)管要求，基層營業(yè)機構(gòu)員工忙于工作和應(yīng)付，有的工作環(huán)境較壓抑，缺乏積極向上、和諧融洽、快樂工作、快樂生活的文化氛圍。有的領(lǐng)導(dǎo)和員工之間，員工和員工之間缺乏有效的溝通，使員工缺乏對單位的歸屬感和集體榮譽感，進而影響員工對工作的滿意度，嚴(yán)重的會造成員工的消極情感，從而產(chǎn)生離職意向。

1.5 處分決定執(zhí)行不當(dāng)

在信貸條線或者信用卡營銷中，員工為了完成任務(wù)而付出了各種努力。但是一旦貸款發(fā)生不良，或者信用卡轉(zhuǎn)入不良，員工便有可能被追責(zé)。甚至在有的業(yè)務(wù)營銷過程中，員工僅僅是具體操作者，最后貸款發(fā)生不良了，卻要將責(zé)任由員工個人承擔(dān)。不僅影響了員工的經(jīng)濟收入，更是挫傷了員工的工作積極性，對單位、對工作喪失了希望和好感，進而采取離職措施。

2 員工離職問題應(yīng)對策略

2.1 幫助員工進行科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃

國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)積極研究探索年輕干部培養(yǎng)使用機制，要對員工，尤其是新生代年輕員工，搭建發(fā)展平臺，幫助其結(jié)合實際制定科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工樹立工作目標(biāo)，使員工對工作充滿動力，形成良性循環(huán)。另外，對于產(chǎn)生思想波動的員工，應(yīng)該及時對其進行心理疏導(dǎo)，幫助解決工作生活中實際存在的困難和問題，進而在全行上下形成尊重人才、崇尚知識、培養(yǎng)年輕干部隊伍成長成才的積極氛圍。

2.2 暢通員工發(fā)展通道

國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)健全面向基層的人員選拔鏈，加大從基層選拔支行中高層管理人員和重點專業(yè)人才的力度，打通專業(yè)序列職業(yè)發(fā)展通道，加強專業(yè)人才隊伍建設(shè)。通過競聘、公開選拔等方式擇優(yōu)選拔優(yōu)秀青年員工到中高級管理崗位工作；暢通上下級機關(guān)、系統(tǒng)內(nèi)分支行的交流輪崗，使員工對工作充滿新鮮感和挑戰(zhàn)，拓寬基層行各級各類人才的成長路徑；適時將優(yōu)秀年輕員工配備到人員緊缺的業(yè)務(wù)條線和專業(yè)崗位，充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性，也為銀行的長足發(fā)展儲備人力。

2.3 不斷推進基層網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

國有商業(yè)銀行應(yīng)通過加大電子渠道建設(shè)力度，提高各類電子機具設(shè)備使用率，壓高轉(zhuǎn)崗，減少大量的枯燥繁瑣的基礎(chǔ)性操作工作，使人力資源從操作性工作中解放出來，從事更有挑戰(zhàn)性和收益性更高的工作，使員工充分發(fā)揮自己的聰明才智，有效提高工作成就感和滿意度。

2.4 建立有效的激勵機制

應(yīng)當(dāng)健全員工績效管理，發(fā)揮考核“指揮棒”的作用?？己诉^程應(yīng)該公平、公開，收入兌現(xiàn)應(yīng)該及時、有效，讓員工充分感受到“能者多拿”，充分感受到辛勤的付出得到了應(yīng)有的回報，工作是值得投入的，收入是相匹配的，進而調(diào)動其工作的積極性和主動性。同時，要為員工暢通與上級管理層的溝通渠道，管理層應(yīng)當(dāng)對員工好的工作做法和優(yōu)秀的工作成果及時予以精神或物質(zhì)激勵，為留住人才提供機制保障。

2.5 加強企業(yè)文化建設(shè)

建立以人為本的情感機制，倡導(dǎo)快樂工作、快樂生活，注重從小處著眼、細(xì)處入手，通過日常觀察、談心談話和家訪等措施，及時了解員工工作生活的實際困難，并有效解決和疏導(dǎo)，最大限度地維護廣大員工的切身利益。組織開展主題演講、文藝匯演、趣味運動會等形式多樣的文體活動，豐富員工的文化生活，增強員工的歸屬感和集體榮譽感，形成群策群力、愛行如家的良好氛圍。

2.6 合理進行員工違規(guī)行為處理

在業(yè)務(wù)營銷過程中，對于非主觀過失形成的不良后果，并且事發(fā)后積極采取措施的，應(yīng)當(dāng)靈活處理，采取相應(yīng)的免責(zé)和減輕責(zé)任措施，做好心理疏導(dǎo)，避免員工在受到處分時候“心寒”，對未來喪失希望，保護員工的工作積極性，增強員工的穩(wěn)定性。

3 結(jié)束語

當(dāng)前，金融市場的日益開放為國有商業(yè)銀行帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，人力資源的流動日益頻繁。國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)對影響員工離職的因素及時進行分析，并采取相應(yīng)穩(wěn)崗措施，滿足員工的實際需求，保持員工隊伍的穩(wěn)定性。

參考文獻

[1]孔祥穎.國有商業(yè)銀行的員工流失及其對策[J].科技致富向?qū)В?008，（16）.