翁文灝

摘要：EPC總承包工程的采購工作涵蓋范圍廣，涉及到業(yè)主方、承包方、供應商、設計院等多個部門，采購工作內(nèi)部協(xié)調(diào)管理難度大，但是又對項目工程管理具有直接影響，一直以來都是EPC工程項目管理的重點。采購合同管理是采購管理工作的重點和起點，在整個采購管理工作中占比較低，但是卻直接決定了后期采購管理工作的成敗。鑒于此，本文對EPC工程項目中采購合同管理中存在的問題進行分析，并在此基礎上提出相應的改進措施和建議，希望能為EPC工程項目的順利實施提供參考。

關鍵詞：合同管理;采購;EPC總承包模式

一、 EPC總承包工程采購管理介紹

EPC總承包工程的采購工作涵蓋范圍廣，涉及到業(yè)主方、承包方、供應商、設計院等多個部門，采購工作內(nèi)部協(xié)調(diào)、管理難度大，但是又對工程管理具有直接影響，一直以來都是EPC工程項目管理的重點。采購合同管理是采購管理工作的重點和起點，在整個采購管理工作中占比較低，但是卻直接決定了后期采購管理工作的成敗。

（一） EPC總承包項目物資采購的主要內(nèi)容

EPC項目采購工作通常涵蓋以下幾個步驟：采買、檢驗、催交、保管、運輸、及現(xiàn)場采購管理等[1]。

采買：采買按照實施方式的不同可以分為詢比價采購和招標采購兩類。承包商根據(jù)設計部門提交的設備、材料請購文件，結合費用概算情況，決定具體采買方式。在確定采購方式之后，采購部門編制詢價或招標文件，具體內(nèi)容包括合同條款，交付條件以及技術部分要求。通常，在采購概算低于50萬元時采用詢比價采購的方式，采購概算高于或者等于50萬元的采用公開招標模式。

采用詢比價模式采購：首先，選擇合格的供應商，并對合格供應商進行必要的資格審查;其次，按照設計部門提交的相關請購文件，對合格供應商進行詢價;再次，進行報價方面的技術評審（具體由設計部門管理）以及商務評審（由采購部門管理）活動;第四，根據(jù)技術及商務評審結果進行綜合評審，選定意向供應商，并發(fā)布合同意向書;第五，供應商開展相關的協(xié)調(diào)會;最后，簽發(fā)相關的采買訂單（雙方簽訂相關的采購合同）。

采用招標模式采購： 采用招標模式時，首先根據(jù)編制的招標文件（ 包括技術及商務部分）對外進行公開招標;其次，滿足招標要求資質(zhì)的供應商按照招標文件要求組織進行競標;再次，在開標、評標及中標公示后，向中標供應商發(fā)布中標通知書;隨后，供應商開展相關的協(xié)調(diào)會;最后，簽發(fā)相關的采買訂單（雙方簽訂相關的采購合同）。

催交：根據(jù)EPC項目進度及采購控制進度要求，結合各設備材料交貨時間，制定催交計劃，并對各設備材料進行催交等級劃分，區(qū)分關鍵，重要及一般等級，合理分配催交資源。第一，采購合同簽訂后，組織催交開工會，落實相關供應商的設計文件、設備交付、制造方案;第二落實相關供應商原材料和其它輔料的有序供應事宜;第三催辦提交最終確認圖以及先期確認圖，確認、審查這些確認圖，并反饋給供應商;第四跟蹤相關文件、設備的交付、制造進度。形成催交過程狀態(tài)報告，如周報，月報等，并實施反饋催交過程中的問題。

檢驗：第一根據(jù)所采購設備材料的重要性，技術復雜程度確定檢驗等級，落實檢驗方案;第二根據(jù)業(yè)主方檢驗要求確定過程檢驗及最終放行流程步驟;第三關鍵材料、設備應該采取駐廠監(jiān)造措施，設備材料應實施出廠檢驗;第四進行出廠包裝檢驗;第五運輸現(xiàn)場后進行開箱驗收檢驗，形成檢驗狀態(tài)報告。如周報，月報等，并實施反饋檢驗過程中的問題。

保管和運輸：第一選取恰當?shù)倪\輸方式;第二簽訂相關的運輸委托協(xié)議;第三依托與辦理相關的運輸保險;第四辦理或者委托辦理相關的進出口報關手續(xù);第五及時跟蹤貨物運輸?shù)臓顩r（重點是關注關鍵材料或者設備）。

二、采購合同管理存在的問題

（一） 合同進度滯后

采購合同管理過程中，出現(xiàn)進度滯后情況主要體現(xiàn)為兩方面：

一方面是圖紙等設計資料延遲提交對項目進度的影響。一種情況是供應商不能按時提交圖紙，導致相關設計條件不能按時提交給下游專業(yè)，不能獲得設備參數(shù)等相關數(shù)據(jù)資料，進而對后續(xù)設備材料訂貨產(chǎn)生影響。第二種情況是因為采購方采購材料參數(shù)不明確、模糊等導致供應商設備參數(shù)不明確，甚至供貨錯誤而對整個建設工程項目進度產(chǎn)生的影響。

另一方面是設備材料晚交貨對項目進度的影響。在簽訂了采購合同后，一些供應商的業(yè)務繁忙，訂單較多，如果不催促這些供應商，它們會推遲交貨期。因為一些供應商未能反饋真實的設備生產(chǎn)狀況，采購方對供應商的信息過度相信，沒有第一時間了解設備生產(chǎn)加工的進度[2]。臨近交貨期才注意到這些企業(yè)沒有完成貨物生產(chǎn)任務，無法依據(jù)約定日期發(fā)貨運輸，影響了現(xiàn)場施工的預定進度，并有可能在一定程度上影響整體項目進度。

（二）合同變更及文檔管理的問題

在項目實施過程中，合同約定的不少內(nèi)容很可能會出現(xiàn)這樣那樣的變化，比如工作范圍、工程進度會受到諸多外界條件的影響而出現(xiàn)重大變化;合同費用會受到質(zhì)量、技術的變化和要求而且出現(xiàn)重大改變。合同管理的一個關鍵職責是，在發(fā)生了相關變更后，應準確分析變更狀況，把握好因設備、材料的質(zhì)量、技術要求、工作范圍、工程進度等變化給工程項目的費用以及工期造成的不良影響，對實施過程中生成的有關變更依據(jù)與確認文件進行存檔，以實施針對性的措施。但是在管理合同變更事宜的過程中經(jīng)常發(fā)生下列問題：未能保留好相應記錄，雖然部分情況下做出了針對性的記錄，然而并未扎實地執(zhí)行相關變更;該補簽的相關合同，卻未能及時補簽，該追加的相關費用，卻未能及時追加，造成了合同管理中的諸多問題。

應該扎實地開展合同管理及其流轉管理，要穩(wěn)步處理合同資料文檔的存檔業(yè)務、確認和記錄相關的流轉環(huán)節(jié)，未能及時確認和評審的資料和文檔不得進入后續(xù)環(huán)節(jié)。EPC項目采購合同變更主要包括技術文件不安全或者深度不夠、圖紙與設備實際不符兩個問題。

1、技術文件不全以及深度不足

EPC承包單位在向供應商提供相關的設計文件時，因各方面因素影響，導致文件中對所需要配件、設備等要求不精準，用詞含糊，招標文件中的設計部分內(nèi)容深度不足，最終導致供應商所提供的設備與備件與現(xiàn)場實際需求之間存在差異而產(chǎn)生糾紛。設計部分內(nèi)容深度不足，不但增加項目風險，造成承包商與供應商之間的糾紛，而且還會因為技術問題導致項目額外采購費用增加，影響項目施工的順利實施。

2、圖紙與設備實際不符

在項目施工環(huán)節(jié)，通常會發(fā)生下列問題：由于供應商未按最終確認的圖紙加工生產(chǎn)，或未注意到最新的變更通知單，導致設備被運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場后，設備無法正常就位安裝，或無法接電，水，氣等管線，如此以來，不得不砸掉既有的結構梁或者設備基礎，要么整改相關設備，給工程項目帶來不必要的經(jīng)濟及進度損失。

三、EPC總承包模式下項目采購合同管理對策建議

（二） 合同進度管理

完善的進度計劃可以避免因交貨時間緊張而額外増加的成本，避免因采購時間過短而降低了采購活動的市場競爭性，避免因交貨延期而延誤工程整體進度的情況[3]。EPC項目的采購組要組建負責催交設備材料的專門崗位，落實好供應商的驗收時間、生產(chǎn)進度、供應商的準確發(fā)貨時間，按周匯總和統(tǒng)計相關材料，并反饋給項目工程采購經(jīng)理，積極地對接施工現(xiàn)場的實際進度，穩(wěn)步協(xié)調(diào)貨物發(fā)運方案，達到不停工待料的目的，降低現(xiàn)場貨物的庫存壓力。

材料與設備采購合同的成果和輸出對現(xiàn)場安裝、施工是否可以按期進行具有直接的影響。材料和設備的供貨匹配文件進度直接影響到后續(xù)工作的進度與執(zhí)行。所以采購合同進度控制與管理具有重大意義。采購合同進度管理主要涵蓋了進度控制以及進度計劃[4]。

在對材料與設備采購合同進度進行管理時，首先要明確采購合同進度管理的匯報機制和管理制度，明確進度聯(lián)系人和進度控制人員的職責和不同環(huán)節(jié)之間的對接接口，制定相應的檢查制度，實施里程碑申報管理，落實進度月報制度。

（1）控制預期目標。每月、每周必須檢查采購進度，第一時間找出存在的問題，采取針對性的措施，避免不必要的經(jīng)濟損失或者時間延誤。針對關鍵設計、項目和環(huán)節(jié)，每周都應該檢查相應的進度，保證如期實現(xiàn)工程目標。

（2）重要材料、設備供應商以及設計院的相關設計接口進度控制。EPC工程項目的設計一般由設計院和供應商共同協(xié)作進行，為了讓項目整體性能最優(yōu)化，項目設計最科學、合理，就必須加強設計院與供應商之間的聯(lián)系。設計院應及時為承包商提供設計資料，如期完成設計任務，嚴格設計接口管理。設計接口管理的技術面廣、難度高、時間性強、內(nèi)容多，所以應該確保管理的規(guī)范化、計算機化、程序化。要保障接口管理程序的有效實施與制定;編制與完善相關的接口控制程序;按時交換相關的接口信息，做好關閉與審核。而且要構建內(nèi)外設計接口管理電腦網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫，使供應商第一時間跟蹤接口交換的發(fā)展動態(tài)，規(guī)避由于設計接口資料出現(xiàn)延誤，對供貨進度以及設計進度造成的影響。

（3）里程碑申報制度。在編制里程碑申報書的過程中，應附上完成工作的證明資料，總承包商應該對資料進行認真審核，分析是否完成了里程碑范疇內(nèi)的相關任務，確認完成相關任務的實際日期，判斷有沒有出現(xiàn)延誤，延誤時間是多少，為商務處理和調(diào)整后期工作提供必要的依據(jù)。

（4）月報制度。設備、材料供應商應該按時提交月報，EPC承包商應該定期舉行周會、月會以及季度會，及時檢查供貨、制造、設計工作的進展，探討如何解決存在的諸多問題。會議要做出相應的紀要，全面跟蹤，及時上報處理出現(xiàn)的重大問題，認真審查月報內(nèi)容，把握重點問題的處理進展，及時提出真心的改進建議和措施。

（二）合同全面管理

隨著時代的發(fā)展，EPC工程項目也呈現(xiàn)出大型化發(fā)展的特征。一方面，在工程項目大型化發(fā)展的背景下，工程項目管理中涉及到的材料和設備也越來越多，設備技術文件越來越多;另一方面，隨著時代的發(fā)展，設備發(fā)展開始向高精尖的方向發(fā)展，EPC工程項目對設備資料的管理也更加嚴格。以往都由采買工程師負責各類合同資料存檔和保管的傳統(tǒng)方式已無法滿足越來越專業(yè)的設備存檔需要。在管理工程設備的相關技術文件時，應該從以往的粗放式管理，過渡為日益模式化、標準化、系統(tǒng)化的管理。各個項目均應該安排專業(yè)化的文檔管理者，專人負責歸檔和保管相關的技術文件。

1、全員參與合同管理

EPC工程項目物資采購合同的管理可以延續(xù)到整個工程項目中，讓每一個參與方都參與到合同管理中，明確不同責任方在物資采購合同管理中的責任，提高全員對物資采購合同管理的重視，提高物資采購合同管理水平。EPC工程項目物資采購合同涉及范圍很廣，工作量很大，且專業(yè)性較強，因此單獨依靠某一個人、某一個部分或者某一個參與建設方來進行物資采購合同管理難度太大。因此，在物資采購合同管理上可以借助EPC工程項目的全員參與、全員聯(lián)動特性，實行全員參與合同管理的模式。首先，在物資采購合同簽訂時，設計單位、承包商、參建單位和供應商都要參與，各方負責各自在合同管理中的責任，在合同簽訂之前就對其中存在的疑問和可能存在的風險提出異議，將采購合同風險控制在合同簽訂之前;其次，建立物資采購合同管理團隊。物資采購合同管理在后期產(chǎn)生糾紛時涉及到的單位較多，因此EPC工程項目可以提前建立物資采購合同管理團隊，要求各參建方都委派人員參與。這樣在后期合同實施過程中遇到任何問題都可以先通過合同管理團隊來進行協(xié)調(diào)，如果合同管理團隊協(xié)調(diào)沒有結果再通過其他方式來解決，實現(xiàn)合同糾紛的內(nèi)部化處理，減少后期合同實施中的信息不對稱與信息傳遞滯后等問題，提高項目合同管理效率。

2、全過程合同管理

EPC工程項目建設周期長，所以EPC模式下的采購合同管理時間跨度也很大，涉及到的業(yè)務環(huán)節(jié)較多。所謂的全過程合同管理就是將整個項目的物資采購合同管理看作一個有機整體，提高各參建方、各環(huán)節(jié)之間的有機連接。首先要將設計階段和前期的勘查階段也納入到EPC工程項目的采購合同管理過程中。以設計階段和前期的勘查階段的數(shù)據(jù)和資料為基礎，建立采購合同使用數(shù)據(jù)庫，在后期出現(xiàn)任何問題時可以依據(jù)數(shù)據(jù)庫資料對相關數(shù)據(jù)進行查詢和了解;其次，重視物資采購合同策劃。物資采購合同策劃要根據(jù)項目的特點和要求，對采購合同中的重點事項和條款進行分析，并以此為基礎制定相應的物資采購供應方案;再次，加強對供應商的管理。供應商的管理不單包括資質(zhì)審核、能力評價也應該包括對供應商應對能力和技術水平的評價。在后期合同范圍或者技術標準進行調(diào)整后，供應商可以快速做出反應;最后，加強對合同履行的管理。合同履行環(huán)節(jié)中各方的權責、工作情況都要進行監(jiān)管和控制，確保物資采購合同順利實施。

四、結語：

EPC工程項目通常施工量大，投入資金多，工期長，所需要的材料設備較為復雜。因此EPC工程項目的供應商往往是多家企業(yè)。所以，對EPC工程總承包商來說加強供應商管理是保障項目工程順利實施的關鍵，也是其日常管理的重點。

參考文獻：

[1]張玉龍，EPC國際工程物資采購管理研究，西南交通大學，2012年10月。

[2]呂英，海外EPC總承包項目采購管理研究，中國科學院大學，2013年4月。

[3]徐占文，EPC總承包模式下境外石油工程項目采購風險管理研究，蘭州交通大學，2015年6月。

[4]董亞杰，M電站海外EPC總承包模式下的采購管理研究，北京交通大學，2016年6月。