王駿聲

與企業(yè)文化一樣，“領(lǐng)導力”也是飽受期待但又常常令人失望的一個名詞。在組織管理遇到困難時，幾乎人人都會第一時間想去改善自己或者團隊管理者的領(lǐng)導力。但市場上的課程五花八門，內(nèi)容水平參差不齊，選擇時已然迷惘，上完課則多半會有些失望——不能說沒有收獲，但似乎并不令人滿意，最后只能安慰自己：領(lǐng)導力不是一天建成的啊。歸根結(jié)底，當前許多領(lǐng)導力模型及課程沒有甚至是不敢碰觸領(lǐng)導力的本質(zhì)。在這種自相矛盾的情況下，領(lǐng)導力很難不演變成一個要么空洞，要么無聊的套話體系。在此，筆者將撥開迷霧，正本清源，盡可能還原真實世界的領(lǐng)導力。

出身不正的“領(lǐng)導力”

無論企業(yè)文化還是與戰(zhàn)略相關(guān)的使命、愿景，如果不想讓其成為折磨員工的文化游戲和欺騙內(nèi)外部的宣傳口號，其根本因素還是在于人——關(guān)鍵位置上的人，或者說，那些顯在和潛在的領(lǐng)導者。這也使我們將視角投向了另一個很受重視但難孚其望的管理工具——領(lǐng)導力。

幾乎每個參與過管理工作的人都可能曾經(jīng)感慨過：“自己的領(lǐng)導力還是有待加強啊?！边@種天然的需求是領(lǐng)導力研究與課程蓬勃發(fā)展的根源所在。然而領(lǐng)導力這個術(shù)語存在先天的不足——從來就不存在獨立于管理行為之外的領(lǐng)導行為，如果有，那也是精神領(lǐng)袖而非實際領(lǐng)導。也就是說，你很難在日常工作中區(qū)分領(lǐng)導者和優(yōu)秀的管理者，所以“領(lǐng)導力”這個被刻意從“管理能力”中區(qū)分出來的詞不得不給自己塞入各種各樣的內(nèi)涵，每個專家、培訓師甚至每個人，都有自己的一套關(guān)于領(lǐng)導和領(lǐng)導力的理解方式，而這些理解方式之間往往存在難以統(tǒng)一的沖突和差異。這讓“領(lǐng)導力”這個詞逐漸變成了攪亂腦袋、阻撓領(lǐng)導能力提高的認知障礙。

●流派眾多

當一個人試圖學習領(lǐng)導力課程時，無論是自學還是通過企業(yè)的培訓組織，一定見識過各種各樣的“xx領(lǐng)導力”，比如愿景領(lǐng)導力、情境領(lǐng)導力、領(lǐng)導力五個實踐、卓越領(lǐng)導力、4D領(lǐng)導力、戰(zhàn)略領(lǐng)導力、五級領(lǐng)導者……

全學一遍？沒那個時間也沒那個精力（還都貴得要死）；只學其中一兩個？萬一學得不對路豈不浪費。有人會說，現(xiàn)在網(wǎng)絡發(fā)達，我可以先做點調(diào)查，先看看大致內(nèi)容是什么然后再做判斷就是了。但是，當你了解了一些領(lǐng)導力模型后，整個人都懵了：圖1-圖5，五種領(lǐng)導力模型，誰能厘清它們之間有什么關(guān)系，有哪些相似或不同之處？根本分不清！

實際上，這五種領(lǐng)導力模型分別具有不同的內(nèi)涵，是從不同的角度去闡述領(lǐng)導力。

圖1的情境領(lǐng)導力模型，側(cè)重的是領(lǐng)導的對象，主張根據(jù)不同類型的對象采取不同的領(lǐng)導行為；圖2是領(lǐng)導力的五種實踐，可以認為是領(lǐng)導力的特質(zhì)，要是其中哪一項做不到，至少不是合格的領(lǐng)導者；圖3是把領(lǐng)導者分成了四種類型，每種類型可以采取什么行為，復雜得很；圖4是筆者個人比較推崇的“領(lǐng)導梯隊”模型，是管理大師拉姆·查蘭的手筆，盡管沒有觸及本質(zhì)且有點羅嗦，而且跟時代的變化略微有些脫節(jié)，但至少是個體例完整、路徑清晰的模型，唯獨這樣的領(lǐng)導看起來不像領(lǐng)導，更像是個一般的管理者；圖5是美國管理協(xié)會AMA的領(lǐng)導者角色模型，把領(lǐng)導者的工作內(nèi)容列舉了一遍——選才、育人、績效，簡直就是個大寫的HR。

了解了上述內(nèi)容后，基本上你腦子里的領(lǐng)導者形象就更加模糊了。

●刻意與“管理能力”分離

很多領(lǐng)導力課程強調(diào)“領(lǐng)導者”不等于“管理者”，比如有位號稱“領(lǐng)導力之父”的西方管理學者在其著作中稱：“好的管理者把事做正確，好的領(lǐng)導者做正確的事?！薄苡械览淼臉幼印Ｔ賮砥芬黄废旅孢@幾句：

“好的員工把事做正確（執(zhí)行），好的管理者做正確的事（決策）?！薄肮芾碚咦鍪?，領(lǐng)導者做人。”

好像都對，但仔細品味之后發(fā)現(xiàn)，這些理論其實是相互沖突的。

再比如關(guān)于管理和領(lǐng)導的區(qū)別，看看圖6、圖7是怎么區(qū)分的。

這些關(guān)于領(lǐng)導和管理的對比分別來自書籍、課程和論文，仔細對比后發(fā)現(xiàn)，它們的內(nèi)容很大程度上是不同的。所以到底管理和領(lǐng)導有什么區(qū)別？

此外，現(xiàn)實中如果你仔細留心的話，會發(fā)現(xiàn)一個非常難以回答的問題：在企業(yè)里誰是領(lǐng)導？部門負責人嗎？對于下屬，毫無疑問他們就是領(lǐng)導；但一旦有了更高級的管理者，他們又不是領(lǐng)導了，這時候你要喊他領(lǐng)導，他們肯定會趕緊擺擺手說：“我只是個執(zhí)行者，我聽x總的安排。”所以中、基層管理者都是“薛定諤的領(lǐng)導者”，他們在上級和下屬共存的情況下，會呈現(xiàn)“領(lǐng)導者”和“管理者”的疊加態(tài)。

綜合以上種種，筆者得出一個結(jié)論：任何時候，只要聽到有人告訴你領(lǐng)導不等于管理、領(lǐng)導者不等于管理者，請保持警惕，他開始胡說并準備搞亂你的腦子了。盡管在管理中確實同時存在對人的組織激勵行為和對事的決策控制行為，但這種區(qū)分只有理論上的意義。我們在處理事務的具體過程中是不可能強行分開這兩種行為的。本質(zhì)上，領(lǐng)導就是管理工作的一部分，就像我們在以上領(lǐng)導梯隊和領(lǐng)導者角色模型里看到的那樣。

有趣的是，盡管很多人在一開始會告訴你“領(lǐng)導不等于管理”，但課程后面講授的，卻幾乎都是“管理溝通”“管理授權(quán)”和“管理執(zhí)行”等等，比如下面三張清單，分別來自xx領(lǐng)導力課程、xx管理能力提升課程。

說好的領(lǐng)導者不等于管理者呢？

●神圣化的“領(lǐng)導力”

其實把“領(lǐng)導”和“管理”分開，也是件挺符合直覺的事，因為現(xiàn)實中我們確實能看到少數(shù)很有魅力、讓人很想追隨的領(lǐng)導者，和大多數(shù)一般的甚至讓人想逃離的管理者大不相同。只不過，他們之間的區(qū)別不是領(lǐng)導和管理，而是優(yōu)秀和平庸。

除了上面的理由外，一部分精明的領(lǐng)導力理論學者或講師之所以強調(diào)領(lǐng)導與管理的不同，還有個功利的理由——只有把領(lǐng)導力從一般的管理能力中強調(diào)出來，才能體現(xiàn)領(lǐng)導力培訓的價值，才能賣上高價。

在這種心理的驅(qū)使下，領(lǐng)導力開始呈現(xiàn)出另外一個讓人崩潰的趨勢——神圣化。比如吉姆·柯林斯的第五級領(lǐng)導者：

第五級領(lǐng)導所依據(jù)的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬且具有頑強意志的領(lǐng)導者，必能帶領(lǐng)同仁勇往直前，實現(xiàn)最佳的組織績效。

第五級領(lǐng)導是謙遜的個性與強烈的專業(yè)意志，看似矛盾的混合，他們是頑固的、無情的，然而，他們又是謙遜的。他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發(fā)展的桎梏。對于公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運氣”。

不是大師說得不對，但這種人，真的在現(xiàn)實中存在？真的是靠這些品質(zhì)解決了問題走向了成功？

除此之外，在領(lǐng)導力課程中還可以看到各種各樣對領(lǐng)導者品質(zhì)的描述：真誠、自信、果敢、大度、智慧、包容、遠見、創(chuàng)新、魅力、勇氣、謙遜……這么說吧，你要不是儒家學說中的“君子”“圣人”，你都不好意思說自己是領(lǐng)導者。

于是，種種關(guān)于信任、愿景、文化一類的東西被強行塞進了領(lǐng)導力課程的筐里。這些東西不好嗎？好，太好了，以至于讓人覺得沮喪——太難執(zhí)行了，臣妾永遠做不到啊。

理想狀態(tài)與令人迷惑的現(xiàn)實

如果只是做不到或者走偏，倒也不至于損害“領(lǐng)導力”這個概念，很多人甚至會自覺地責怪自己，“老師講得很好、很到位，沒有做好是因為自己太笨或者太不努力”。于是更加熱衷于去學習或者開展一些領(lǐng)導力工具的演練。

一個朋友吐槽他所在集團公司分管內(nèi)部管理的一位副總裁，上任不久，根基淺薄，在進行了一波人員清洗之后，勉強掌握了人力資源部門的工作，但財務、業(yè)務等重要機構(gòu)的負責人仍對他不買賬，最多維持表面的和諧，甚至因為過于苛刻的管理舉措，導致一位元老級業(yè)務骨干幾度想離職，最終在曾經(jīng)的老領(lǐng)導挽留之下才沒有離職。同時，這些管理舉措也讓中、基層員工非常不滿，人員流失嚴重，招聘卻非常困難。說天怒人怨有點過分，但至少也是不得人心。但因為成本控制以及其他未可知的理由，此人深受總裁的信賴和支持，在可預見的時間內(nèi)此人將一直穩(wěn)坐其位。

試問，如果你是這家公司的員工，剛學完一些教你領(lǐng)導力是什么的課程，回來一看自家的副總裁——沒幾條對得上，你作何感想？

當然，此人可能只是總裁手里的一把刀，不算是真正的領(lǐng)導者；也有人說他是管理副總裁，不是業(yè)務和財務副總裁，根本不是直線領(lǐng)導，沒有領(lǐng)導力可言?？蓡T工不這么想，副總裁就是公司領(lǐng)導，領(lǐng)導就該有領(lǐng)導力，不是嗎？沒有哪個領(lǐng)導力模型能解釋這類神秘事件，最多只能說這位副總裁的領(lǐng)導力“還有很大的改善空間”——話術(shù)而已。一個看起來沒有領(lǐng)導力的人能夠長期待在領(lǐng)導崗位上，就一定會讓員工或者中層管理者質(zhì)疑所謂的領(lǐng)導力。

相信很多企業(yè)、很多人對這個例子都有似曾相識之感。原因何在？很簡單，盲人摸象，各取一邊，看起來是那么的不同，但實際上都是同一類事物的不同表現(xiàn)而已，都沒有觸及本質(zhì)。

領(lǐng)導力的本質(zhì)

領(lǐng)導力的本質(zhì)，既不是什么理念，也不是什么技能，更不是什么品質(zhì)/類型。還是讓我們回歸產(chǎn)生領(lǐng)導力需求的初心吧。什么時候你會覺得自己需要加強領(lǐng)導力？是團隊的人使喚不動了，下屬不聽話的時候。就這么簡單。

那么讓人聽從調(diào)遣，或者準確地說，讓人按照你的意愿和指示行動的是什么？權(quán)力和影響力。這，才是領(lǐng)導力的本質(zhì)。不從這個角度去看待領(lǐng)導力，就永遠搞不清為什么學了很多工具卻沒什么用。不是工具沒用，是你沒搞清楚為什么要用以及應該怎么用那些工具。

企業(yè)和企業(yè)家不喜歡“權(quán)力”這個詞是可以理解的，在我們國家，權(quán)力是一個很多人渴望但總體上負面的詞。權(quán)力會讓人聯(lián)想到腐敗、斗爭、辦公室政治、強權(quán)等等。但實際上，權(quán)力是個中性詞，只是個能讓他人按照你的意愿行動的東西，不一定要違背自己的意愿，你的親人、朋友對你也有權(quán)力，因為當他們有需要時，你愿意為他們而行動，這個行動多數(shù)情況下不是違背而是順從他們意愿的。

幾乎做任何事都需要權(quán)力，除非那件事你完全不需要任何人的協(xié)助。某個人因為某個理由必須采取行動協(xié)助你，實際上就是因為你對他擁有權(quán)力，不論這個權(quán)力是制度文件還是個人魅力賦予你的。

以權(quán)力為視角來看待問題會無比的清晰，前文事例中提到的副總裁，他可能沒有令人信服的領(lǐng)導力，但他擁有權(quán)力，所以他擁有實際上的領(lǐng)導力。他的權(quán)力來源于何處？主要來自于總裁，少量來自于他的政績，這是典型的“法定職權(quán)+專業(yè)權(quán)”。

但他為什么這么招人恨？一方面是因為他其他權(quán)力基礎(chǔ)構(gòu)建不牢，另一方面是因為他采用的權(quán)力運用手段，也就是權(quán)術(shù)（或稱之為權(quán)力的影響能力）極其簡陋。權(quán)力基礎(chǔ)的構(gòu)建和權(quán)力的運用方式，才是提升領(lǐng)導力真正該學的東西。

在了解了領(lǐng)導力的本質(zhì)之后，再回頭看看前文提到的那些課程——它們依然有用，但是如果你知道了可以怎么學、怎么用，你就能看明白那些溝通、授權(quán)、愿景、文化一類的手段，本質(zhì)上是在積累權(quán)力基礎(chǔ)還是在發(fā)揮權(quán)力的影響，從而更好地使用那些工具。