王宇

摘 要 在當(dāng)今市場競爭日益加劇的背景下，企業(yè)管理也在不斷變革，進(jìn)而向前發(fā)展，這使得財(cái)務(wù)管理模式從傳統(tǒng)模式向共享中心模式轉(zhuǎn)變，這就對企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理以及控制模式提出了新的要求。本文首先分析了財(cái)務(wù)共享中心模式下的風(fēng)險(xiǎn)，然后提出了一些相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理建議。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)共享 風(fēng)險(xiǎn)管理 建議措施

一、新型模式下的風(fēng)險(xiǎn)特征

（一）下級公司共享模式下的風(fēng)險(xiǎn)特征

由于這種新型的共享模式是一種集中核算的模式，有專業(yè)的財(cái)務(wù)人員按照一定的標(biāo)準(zhǔn)集中處理業(yè)務(wù)，這限制了他的權(quán)限，其不能直接處理業(yè)務(wù)，只有交流權(quán)，失去了管理的權(quán)力，財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變成委托處理，增加了會(huì)計(jì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，使得風(fēng)險(xiǎn)重心發(fā)生偏移，對于企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)也會(huì)造成相應(yīng)變化。

（二）集團(tuán)公司共享模式下的風(fēng)險(xiǎn)特征

對于集團(tuán)公司而言，在這種新型模式下，其財(cái)務(wù)部門要負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)，還要負(fù)責(zé)下級公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算工作，將財(cái)務(wù)核算集中起來。共享模式將各子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中在總部，削弱了子公司在核算工程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。因此，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享的內(nèi)控建設(shè)對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

二、共享模式下企業(yè)內(nèi)控存在的主要問題

（一）人員管理上的風(fēng)險(xiǎn)

第一，財(cái)務(wù)共享模式下，業(yè)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)分離，人員分工精細(xì)，工作單調(diào)枯燥，核算容易出錯(cuò)但卻不易被發(fā)現(xiàn)。久而久之，會(huì)削弱員工工作積極性和進(jìn)取性，導(dǎo)致人員流失嚴(yán)重。

第二，在共享工程中，距離會(huì)造成溝通不順暢和不安全等問題，難以跟進(jìn)業(yè)務(wù)。溝通機(jī)制不健全也會(huì)造成溝通阻礙或者成本增加的問題。在核算過程中，由于與管理前端分離，業(yè)務(wù)的真實(shí)狀況難以判斷，會(huì)影響對敏感數(shù)據(jù)的把握。

（二）流程的制度風(fēng)險(xiǎn)

第一，財(cái)務(wù)核算與核算分離后，債權(quán)債務(wù)的核算與管理也分離了，共享中心只是進(jìn)行簡單的財(cái)務(wù)處理，并不了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，導(dǎo)致其對于企業(yè)的債權(quán)債務(wù)沒有很好的掌握，因此對于客戶的相關(guān)信息并不能完全掌握，帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)。

第二，新模式下，對于資金管理的收支由于時(shí)間和過程的原因，往往難以滿足成員企業(yè)的需要，對于資金的管控流于形式。對于一些地區(qū)而言，管理的一些規(guī)范化要求很難滿足。

第三，報(bào)銷業(yè)務(wù)作為核算的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在共享后需要電子流程報(bào)賬和支付，涉及的人員繁多，種類單據(jù)煩瑣，加上人員之間的操作水平差異，安全意識以及業(yè)務(wù)能力較弱就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)存在諸多問題，同時(shí)還存在篡改風(fēng)險(xiǎn)。

（三）對于權(quán)責(zé)界定以及評價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)

第一，共享集中核算之后，基層財(cái)務(wù)人員的核算職能得到削弱，也對財(cái)務(wù)的管理缺少重視，造成發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的滯后。共享人員進(jìn)行分模塊處理業(yè)務(wù)，不能全面了解業(yè)務(wù)，因此就需要處理好基層財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)的權(quán)責(zé)問題。

第二，原有的財(cái)務(wù)評價(jià)體系不再適應(yīng)新的財(cái)務(wù)共享模式的需要，不能有效約束業(yè)務(wù)部門，對報(bào)賬單以及附件的完整和規(guī)范不能很好控制，也給核算帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。

三、共享模式下的相應(yīng)管理措施

（一）重視系統(tǒng)，提高管理效率

對系統(tǒng)進(jìn)行定期和不定期的檢查等工作，制定相應(yīng)的應(yīng)急制度和緊急措施，及時(shí)對系統(tǒng)存在的漏洞和問題進(jìn)行解決。同時(shí)對系統(tǒng)各方面進(jìn)行檢查評估，及時(shí)反饋系統(tǒng)的問題，使得系統(tǒng)高效解決問題，提升財(cái)務(wù)核算的安全性和效率。

（二）優(yōu)化核算流程，保證業(yè)務(wù)高效運(yùn)行

第一，建立債權(quán)債務(wù)管理機(jī)制，提高債權(quán)債務(wù)管理水平。對往來賬款的管理職責(zé)進(jìn)行明確，各公司將每月往來賬款的專項(xiàng)分析結(jié)果反饋給共享中心，再由共享中心分析報(bào)告以及核對賬務(wù)。雙方通過相互管理和監(jiān)督，可以保證債權(quán)債務(wù)核算管理的有效性。

第二，對于資金的使用，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)主要責(zé)任，保證資金得以高效使用。企業(yè)的資金核算一般是采用分級核算，但是這種方式有諸多缺點(diǎn)，不利于總部對項(xiàng)目實(shí)際情況的掌握，加劇了資金風(fēng)險(xiǎn)。

第三，設(shè)置員工評價(jià)機(jī)制，提高業(yè)務(wù)人員的工作水平。從經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的真實(shí)性、合規(guī)性以及報(bào)賬等幾個(gè)方面對員工進(jìn)行評價(jià)，設(shè)置不同機(jī)制對其業(yè)務(wù)賬單進(jìn)行處理，這樣就使得業(yè)務(wù)人員重視報(bào)賬質(zhì)量，提高其工作水平，有效降低了核算風(fēng)險(xiǎn)，提高了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。

（三）重視企業(yè)對于文化和人文的管理，進(jìn)而提高企業(yè)的核算管理水平

第一，創(chuàng)造企業(yè)自身特色文化，營造良好的企業(yè)文化氛圍。對于財(cái)務(wù)共享中心而言，在這一新的管理模式下，財(cái)務(wù)工作人員要有良好的服務(wù)意識和服務(wù)熱情，企業(yè)管理者需要給予員工人文關(guān)懷。通過創(chuàng)造有特色的人文關(guān)懷企業(yè)文化，減少人員的流動(dòng)，增強(qiáng)工作的活力，形成良好的氛圍。

第二，加強(qiáng)對人員的管理，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)。提供不同類型的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，形成良好的培訓(xùn)體系，提高員工的業(yè)務(wù)能力。另外，重視員工的發(fā)展，設(shè)定系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展體系，提高員工的積極性和工作熱情，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）制定有效合理的財(cái)務(wù)工作規(guī)范，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面控制

從基層業(yè)務(wù)部門到基層財(cái)務(wù)再到共享中心三個(gè)層次規(guī)范核算標(biāo)準(zhǔn)和方法，界定好權(quán)責(zé)關(guān)系，使業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)明確化，責(zé)任明細(xì)化，有效防范流程管理中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，保證共享模式的有效實(shí)施。

（五）完善員工的績效考核制度，保證企業(yè)績效考核的落實(shí)

第一，建立健全由上而下的績效考核制度體系，增強(qiáng)管理人員的管理意識、下級員工的積極性以及重視業(yè)務(wù)能力提升的意識。

第二，在共享中心與各級公司基層單位之間建立一種動(dòng)態(tài)的反饋機(jī)制，可與績效考核一起實(shí)施，以反映員工的核算工作成果，以便加強(qiáng)規(guī)范性，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

（作者單位為中石油長城鉆探工程有限公司固井公司）

參考文獻(xiàn)

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