4100億港元百威亞太上市全球啤酒巨無霸的亞太生意經(jīng)

2019-11-18 21:17張一颯

新財富 2019年11期

張一颯

9月30日，百威英博分拆亞太業(yè)務(wù)百威亞太在港交所上市。分拆上市主要目的是籌集資金償還百威英博因激進杠桿并購所產(chǎn)生的巨額債務(wù)。百威英博近20年里買買買不停，目前光是年利息支出已逾60億美元。

百威英博不僅以超1570億美元的市值將啤酒業(yè)第二巨頭喜力（約為310億美元市值）遠遠甩在身后，即便亞太業(yè)務(wù)的市值（3774億港元，截至10月28日）也已超過喜力，足以昭示百威英博絕對的全球霸主地位。百威亞太在亞洲啤酒市場具有統(tǒng)治地位，是高端啤酒的絕對領(lǐng)先者，其由于全面覆蓋的品牌矩陣、龐大專業(yè)的經(jīng)銷商體系、精準的空中投放營銷以及首屈一指的費用管控能力，毛利率遠超業(yè)界同行，構(gòu)成深厚的護城河，折射出百威英博的深厚“內(nèi)功”。

然而，近年中國啤酒業(yè)巨頭華潤、青啤、重啤緊跟百威亞太步伐，均加快了產(chǎn)品高端化的節(jié)奏，且紛紛實行產(chǎn)能優(yōu)化、關(guān)廠增效，費用投放效率上與百威亞太有一戰(zhàn)之力。高端啤酒行業(yè)的大PK序幕正在拉開，百威亞太能否抵御中國巨頭的強力攻勢？

2019年9月30日，全球最大啤酒生產(chǎn)商百威英博分拆旗下亞洲業(yè)務(wù)百威亞太（01876. HK）正式于港交所上市，截至10月28日，市值已達3774億港元，超過全球啤酒業(yè)第二大巨頭喜力（市值約為310億美元）。

在中國啤酒業(yè)處于存量博弈、盈利拐點已至的今天，作為亞太地區(qū)最大同時也是盈利能力最強啤酒集團的百威亞太及其母公司百威英博，發(fā)展路徑對中國啤酒企業(yè)未來的方向有重要啟發(fā)。

全球啤酒巨無霸的亞太擴張路線

從上世紀80年代末期開始，全球啤酒并購浪潮興起：英國食品飲料巨頭大不列顛杜氏集團收購吉尼斯啤酒公司（Guinness）；南非啤酒公司（SAB）收購米勒（Miller）成為世界第二大啤酒制造商南非米勒（SABMiller）；美國第三大啤酒商庫爾斯啤酒（Coors）并購加拿大最大啤酒企業(yè)莫爾森（Molson），即現(xiàn)在的摩森康勝（Molson Coors）；在國內(nèi)，華潤雪花也不斷通過并購整合逐步成為行業(yè)龍頭（以銷量計）。

同期，百威英博也通過不斷并購擴張，一步步成為全球啤酒霸主（表1）。自1991年公司前身英特布魯（Interbrew）完成對于匈牙利啤酒廠商Borsodi Sorgyar的并購之后，百威英博便堅定邁上了并購擴張的道路。2004年，英特布魯收購南美啤酒龍頭安貝夫（Ambev），成立英博（Inbev），補足南美業(yè)務(wù)短板，合并后的英博成為全球最大的啤酒集團；2008年，英博斥資520億美元收購當時世界第三大啤酒集團安海斯-布希（Anheuser-Busch），成立百威英博（AB Inbev），銷量已遙遙領(lǐng)先；2016年，百威英博以1140 億美元收購南非米勒（SABMiller），成為了名副其實的全球巨無霸。

在亞太地區(qū)，并購亦是百威英博開辟新市場的主要手段。1984年，英特布魯開始向廣州珠江啤酒股份有限公司提供技術(shù)服務(wù)，標志著百威英博正式切入中國市場同時進入亞太市場。1998年，英特布魯通過與韓國斗山集團合資經(jīng)營Oriental Brewery，進入韓國市場。此后，百威英博通過并購/合資的方式分別進入亞太地區(qū)其他市場（表2）。

表1：百威英博重要并購事件

表2：百威亞太發(fā)展歷程

隨著并購整合的推進，百威英博已經(jīng)發(fā)展成為亞太區(qū)內(nèi)絕對的啤酒龍頭。按消費量計，2018年百威亞太在中國、印度、韓國三個區(qū)內(nèi)主要市場分別排名第三、第二和第一，而在高端啤酒細分領(lǐng)域，百威英博亦遙遙領(lǐng)先（圖1-4）。

百威英博在中國已經(jīng)營逾35年，以2008年英博收購安海斯-布希為中點，其在中國的發(fā)展大致可以分為兩個階段。

第一階段（1984-2007年）：安海斯-布希、英博各自為戰(zhàn)，收購區(qū)域龍頭奠定發(fā)展基調(diào)。

1995年，安海斯-布希通過收購武漢中德啤酒廠并成立百威啤酒，正式切入中國。以湖北為大本營穩(wěn)步發(fā)展，逐步實現(xiàn)產(chǎn)能的擴充；2004年實現(xiàn)對東北市場老品牌哈爾濱啤酒的收購，為其在黑龍江的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

英博1984年通過向珠江啤酒提高技術(shù)支持邁入中國，之后便走上并購搶市場的道路：上世紀90年代布局南京金陵啤酒和KK啤酒、2002年投資珠江啤酒、2006年收購雪津啤酒，收購雪津啤酒之后，開始以福建為大本營，推進沿海經(jīng)濟帶戰(zhàn)略。

第二階段（2008年至今）：雙劍合璧，樹立全產(chǎn)品線競爭模式。

2008年，安海斯-布希與英博完成合并后，立足于黑龍江及福建基地市場，采取“1+2”策略進行突破：高端品類打造大單品，以百威為主導，引入科羅娜、時代等高端品牌；核心品類則力推哈爾濱啤酒和雪津，其中，哈爾濱面向全國市場，雪津則作為東南地區(qū)性品牌。從數(shù)據(jù)上來看，“百威+哈爾濱+雪津”三大單品的市占率逐年提升，從2015年的11.2%逐漸攀升到2018年的12.6%，同時，百威英博牢牢地占據(jù)著高端及超高端領(lǐng)域的領(lǐng)導地位。

四大護城河構(gòu)建核心競爭力

品牌矩陣全方位覆蓋，高端啤酒地位領(lǐng)先

縱觀全球啤酒廠商，論品牌之廣無出其右者。百威英博擁有超過50個產(chǎn)品品牌，既涵蓋平價啤酒如雙鹿，又手持高端三巨頭百威、時代及科羅娜；既深耕拉格風味，又布局在亞太地區(qū)處于高速發(fā)展中的小麥啤酒及黑啤。其以傳統(tǒng)拉格和易飲拉格為基礎(chǔ)，向上推廣高端拉格品類，向下保留經(jīng)濟型啤酒，保證公司在不同價格帶都擁有品牌和產(chǎn)品。

百威英博的品牌組合分為三類，其中，全球品牌即在全球范圍內(nèi)皆具備銷售優(yōu)勢的品牌，主要是百威、時代及科羅娜；跨國品牌包括福佳、貝克、范佳樂及徠福；地區(qū)品牌，除了引進在其他地區(qū)已經(jīng)被證明成功的品牌之外，百威英博還會因地制宜推廣符合地方消費特色的產(chǎn)品，如在韓國推廣凱獅，在中國推廣哈爾濱啤酒。在全球十大最有價值品牌中，百威英博擁有Budweiser、Bud Light、Stella Artois、Skol、Corona、Brahma、Aguila 共7個。2019年7月，Brand Finance列出了前50大啤酒品牌，其中百威（Budweiser）、百威清啤（Bud Light）排名第一、第二，哈爾濱排名第四。

圖1：2018年按消費量計百威亞太在中國排第三

圖2：2018年按高端啤酒消費量計百威亞太在中國排第一

圖3：2018年按消費量計百威亞太在印度排第二

圖4：2018年按消費量計百威亞太在韓國排第一

全方位的產(chǎn)品布局是百威英博在亞太地區(qū)牢牢占據(jù)高端啤酒領(lǐng)先地位的根本原因。以中國為例，科羅娜是中國最受歡迎的易飲拉格啤酒，福佳是中國銷量最高的風味啤酒，F(xiàn)ranziskaner和鵝島是中國最大的德國進口啤酒和IPA（India Pale Ale，印度淡色愛爾啤酒），同時百威亞太在中國還擁有黑啤品牌健力士的經(jīng)銷權(quán)。在強大品牌矩陣的帶領(lǐng)之下，百威亞太在中國高端啤酒領(lǐng)域第一地位不可動搖：2018年以消費量計，百威亞太在中國高端啤酒細分行業(yè)市占率高達46.6%，而第二名青島啤酒市占率僅為14.4%。

經(jīng)銷商體系龐大并且專業(yè)，渠道先發(fā)優(yōu)勢明顯

百威亞太的經(jīng)銷商體系特征可以概括為數(shù)量龐大和執(zhí)行力強。首先是數(shù)量龐大，目前百威在亞太地區(qū)擁有約6000名經(jīng)銷商，覆蓋超過250萬個終端，其中超過200萬個終端位于西部地區(qū)，超過50萬個終端位于東部地區(qū)。其次是執(zhí)行力強，這主要歸功于百威亞太精選專業(yè)經(jīng)銷商團隊，以及采取一系列措施提升經(jīng)銷商團隊的效率。以中國市場為例，從2011年開始，百威在中國啟動核心城市戰(zhàn)略，確立北京、上海、廣州、深圳、香港及成都6大核心城市，依托大經(jīng)銷商制度買斷夜場、高端餐飲等渠道，實現(xiàn)對于高端市場的搶占。2014年開始，百威亞太在中國構(gòu)建了深度分銷系統(tǒng)，以促進經(jīng)銷商、銷售人員及物流配送間的協(xié)同效應，主要措施包括打造專業(yè)的經(jīng)銷商團隊；專門的第三方承包配送，解放經(jīng)銷商；銷售人員快速協(xié)同；數(shù)字化賦能。

基于龐大且專業(yè)的經(jīng)銷商體系，百威亞太在夜店及高端餐飲渠道先發(fā)優(yōu)勢明顯，而餐飲夜店渠道又是高端啤酒的消費重地，根據(jù)Global Data數(shù)據(jù)，2018年，80.3%的高端啤酒消費來自于餐飲渠道，到2023年該數(shù)值有望提升到81.9%，深耕餐飲夜店渠道使得百威亞太未來發(fā)展擁有充足的保障。

緊抓體育及娛樂雙線，精準營銷

在營銷方面，百威英博緊抓體育及娛樂兩條線，進行精準空中投放。體育方面，其長期與NFL（美國職業(yè)橄欖球聯(lián)賽）、NBA（美國職業(yè)籃球聯(lián)賽）、MLB（美國職業(yè)棒球聯(lián)賽）及英超聯(lián)賽等全球范圍內(nèi)皆具影響力的體育賽事進行合作。此外，百威英博還在2018年俄羅斯足球世界杯及即將舉行的2022年卡塔爾國際足協(xié)世界杯上進行廣告投放。

除了聚焦體育賽事，百威英博亦不吝嗇于在娛樂活動方面的廣告投入：百威英博2014年冠名國內(nèi)最大的戶外電子音樂節(jié) 風暴電音節(jié)，主攻喜歡國際化產(chǎn)品和體驗的20歲出頭的年輕人。2016年6月至7月，百威風暴EDM電音節(jié)上海場兩天的天貓直播，有超過800萬的觀看人數(shù)，同時帶動百威啤酒在天貓超級品牌日創(chuàng)造了一天500萬元的銷售業(yè)績。從數(shù)據(jù)上看，2018年百威亞太銷售費用率達到26.8%，顯著高于其他玩家（圖5）。

高營運效率，全球首屈一指的費用管控能力

在費用管控方面，百威英博在全球范圍內(nèi)可謂首屈一指。世界級的效率一直是百威英博長期關(guān)注的重點，其制定了一系列的集團內(nèi)節(jié)省成本費用的標準化計劃，主要應用于釀造、供應、運輸、市場營銷、銷售、人事、財務(wù)及資訊科技。

圖5：2018年百威亞太銷售費用率顯著高于其他玩家

百威英博認為：偉大的公司在非戰(zhàn)略成本費用方面比競爭對手更為節(jié)省，而在戰(zhàn)略成本費用方面的花費遠遠超過競爭對手。

對于成本費用，百威英博劃分為戰(zhàn)略成本費用與非戰(zhàn)略成本費用，其中需要節(jié)省的是非戰(zhàn)略成本費用，即不會直接影響公司總收入和賬面利潤的成本和費用，如辦公用品、中層管理開銷、差旅費用、餐飲費用等。這類費用會被毫不留情地削減，并被始終高度警惕防止上漲。百威英博信奉“偉大的公司在非戰(zhàn)略成本費用方面比競爭對手更為節(jié)省，而在戰(zhàn)略成本費用方面的花費遠遠超過競爭對手”。在非戰(zhàn)略成本費用上，其不僅使用更小的瓶身標識，還使用更薄的玻璃來制作酒瓶，并嘗試在12瓶裝的紙箱和其他包裝箱中采取更薄的紙板。其管理理念也偏執(zhí)地認為，成本費用是唯一可控的變量。百威英博節(jié)省費用成本的標準化計劃主要包括以下三項。

工廠最優(yōu)化管理（VPO）：旨在促進公司釀酒業(yè)務(wù)的效能及標準化，同時改善品質(zhì)、安全水平及環(huán)境，最終達到節(jié)省成本的目標。不斷改變方式以達致效能提升是該計劃的核心，而且百威亞太已經(jīng)制訂全面培訓計劃，幫助雇員在日常業(yè)務(wù)中實施VPO。目前，百威英博的釀酒廠在全球工廠VPO排名的前20名中占據(jù)16席。

業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心：為了最大程度降低大平臺的溝通成本，百威英博已在主要市場設(shè)立多個業(yè)務(wù)共享服務(wù)中心，專注于交易及支援活動。這些中心有助于促進工作方式標準化，以及確定及分享業(yè)務(wù)間的最佳實務(wù)，使得部門團隊專注公司核心能力及價值創(chuàng)造。

零基預算法（ZBB）：根據(jù)ZBB，預算決策與上一年度的支出水平無關(guān)，而必須以年初（即以零基開始）起計的未來預期利益為理據(jù)。預算外的項目僅能依靠員工從其他項目節(jié)約費用進行支出。這迫使員工在制作工作計劃時認真、仔細、周詳。百威英博目前已在所有主要市場及總部成功實行ZBB。ZBB的好處顯而易見：百威英博最終對當年的全部成本和費用架構(gòu)形成深入的了解，任何費用的增加如果沒有充分的理由，幾乎不可能納入預算，費用每年保持不變基至是削減。

從數(shù)據(jù)上看，百威亞太控費增效效果明顯：2018年百威亞太經(jīng)銷開支、銷售及營銷開支、行政開支的營收占比分別同比下降0.5%、1.9%、0.7%，2019年一季度又分別同比下降0.1%、0.4%、1.7%。

百威亞太與國內(nèi)啤酒頭部玩家，戰(zhàn)力誰更強

啤酒行業(yè)的重資產(chǎn)屬性導致其固定資產(chǎn)折舊攤銷額占營收的比例較大，各地區(qū)會計準則對于折舊攤銷處理方式差異較大導致營業(yè)利潤率、凈利率等財務(wù)指標不可直接比對。選取EBITDA margin（即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤率）進行對比，可以有效消除折舊攤銷處理方式不同對于盈利的影響。

百威亞太重高端產(chǎn)品，毛利率遠高于國內(nèi)頭部玩家，高達55.17%。

中國內(nèi)地會計準則及香港會計準則下EBITDA margin計算方式基本類似，都可以反推得到：用毛利率減去費用率再加回折舊和攤銷營收占比。需要注意的是內(nèi)地準則下的銷售及管理費用近似于香港準則下的SG&A（銷售成本、綜合開銷及行政管理費用），唯一區(qū)別在于SG&A不包括折舊和攤銷等非現(xiàn)金項目。

以2018年數(shù)據(jù)為基準，啤酒行業(yè)主要玩家華潤、青啤、重啤、燕京啤酒的EBITDA margin相對于百威亞太分別低23、22、14、22個百分點。由于折舊攤銷較為穩(wěn)定且不同會計準則下折舊攤銷方式有差異、稅金及附加變動不大且為客觀因素，以下主要從毛利率及SG&A（銷售/管理費用率）的角度分析其中原因。