徐金澤，易顏新

（杭州電子科技大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，浙江 杭州 310018）

一、引言

公司治理通過(guò)控制權(quán)分配機(jī)制保證企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的穩(wěn)定，公司治理中的激勵(lì)與約束機(jī)制可以降低由于信息不對(duì)稱(chēng)造成的道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為，進(jìn)一步促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)出效率與價(jià)值創(chuàng)造效率的提高，有利于公司技術(shù)創(chuàng)新。公司治理結(jié)構(gòu)是公司治理最重要的一環(huán)，是企業(yè)權(quán)利分配、決策管理、組織協(xié)調(diào)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的治理機(jī)制。好的公司治理結(jié)構(gòu)可降低公司的委托代理成本、減少利益沖突，調(diào)動(dòng)員工積極性，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，有助于改善公司治理水平，提高公司生產(chǎn)效率，最終實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展（見(jiàn)圖1）。

日本企業(yè)家稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營(yíng)將京瓷公司從微不足道的一個(gè)小工廠搖身一變成為強(qiáng)大的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，而且同樣用阿米巴經(jīng)營(yíng)，只用了兩年時(shí)間將本會(huì)破產(chǎn)的日航扭虧為盈，重新上市。從會(huì)計(jì)的角度，每個(gè)阿米巴單元都獨(dú)自核算經(jīng)營(yíng)，能夠快速精準(zhǔn)知道本單元的盈利水平。

圖1 公司治理結(jié)構(gòu)與公司績(jī)效

運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有利于公司應(yīng)對(duì)外界市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速；并且可以用“單位時(shí)間核算制度”明確業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；還可以實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)，有利于培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人才。

二、文獻(xiàn)綜述

在Cooper（1994）[1]看來(lái)，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式突出企業(yè)文化激勵(lì)員工。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式同物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)的方式建立在充分建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，和傳統(tǒng)績(jī)效物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的方式相比，阿米巴經(jīng)營(yíng)更注重精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而不是物質(zhì)激勵(lì)。

稻盛和夫（2011）[2]出版了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，列出了阿米巴經(jīng)營(yíng)的各大優(yōu)勢(shì)，提出阿米巴經(jīng)營(yíng)模式會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)領(lǐng)域注入新活力。

Ralph W Adler 和TosLiro Liromote（2009）[3]以之前西蒙（1995）的研究框架為基礎(chǔ)，提出阿米巴最重要的是銷(xiāo)售最大，費(fèi)用最小，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而提升公司效益。他們認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)要求公司全體員工共同經(jīng)營(yíng)，從而提升公司凝聚力。阿米巴經(jīng)營(yíng)是為了使公司內(nèi)員工作用最大化，從而做好產(chǎn)品，做好公司。

在上總康行（2010）[4]看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)最重要的是企業(yè)合理劃分這一塊。

這些年，中國(guó)許多學(xué)者開(kāi)始對(duì)阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式展開(kāi)透徹研究。

金培成（2016）[5]通過(guò)研究阿米巴，得出結(jié)論：阿米巴以經(jīng)營(yíng)數(shù)字來(lái)表現(xiàn)各部門(mén)業(yè)績(jī)，然后分析經(jīng)營(yíng)數(shù)字，進(jìn)而安排經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，以達(dá)到阿米巴長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

陳建明（2016）[6]以寶鋼金屬有限公司為研究對(duì)象，認(rèn)為引入阿米巴經(jīng)營(yíng)顯著提升了公司員工創(chuàng)造價(jià)值的熱情，明顯提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

范松林（2017）[7]認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是建立在所有員工實(shí)現(xiàn)“利他精神”的“哲學(xué)共有”基礎(chǔ)上，通過(guò)數(shù)據(jù)分析直至經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，引入市場(chǎng)化機(jī)制，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營(yíng)的完整方法體系，是競(jìng)賽而不是競(jìng)爭(zhēng)，是共同進(jìn)步而非個(gè)人考核。

Mayer Colin（1998）[8]認(rèn)為伴隨著公司治理理論一直進(jìn)步，兩權(quán)分離理論、委托代理理論等的出現(xiàn)也為公司治理提供了相關(guān)的理論參考。

三、FD 公司現(xiàn)狀分析

FD 公司成立于1965 年，最早是以重油為原料的氨肥生產(chǎn)公司。現(xiàn)在公司主要從事合成氨、危險(xiǎn)廢物的綜合處置還有醫(yī)藥中間體的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。公司的產(chǎn)品主要是碳酸氫銨、氫氣、硼氫化鉀、廢渣處置等。FD 公司所在行業(yè)屬于國(guó)家戰(zhàn)略新興行業(yè)，是國(guó)家“十三五”規(guī)劃重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，黨的十九大報(bào)告中明確提出推進(jìn)綠色發(fā)展，尤其是節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在實(shí)地深入考察FD 公司經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了如下問(wèn)題：

（一）生產(chǎn)線技術(shù)工藝需要進(jìn)一步改進(jìn)

1.進(jìn)一步加強(qiáng)R&D 投入，拓展公司戰(zhàn)略空間，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。包括基礎(chǔ)研發(fā)、新工藝研發(fā)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，儲(chǔ)備新技術(shù)、新工藝，是FD 公司未來(lái)研發(fā)和技改的重要方向。國(guó)內(nèi)高科技行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)每年的R＆D 投入達(dá)到銷(xiāo)售收入10%以上，新技術(shù)、新工藝儲(chǔ)備比市場(chǎng)領(lǐng)先5—10年?，F(xiàn)在FD 公司R＆D 投入占銷(xiāo)售收入5%～6%。

2.現(xiàn)階段，氣化工序中產(chǎn)生的大部分水蒸氣都白白排放。建議在汽化工序增加蒸汽熱力發(fā)電裝置，利用余熱發(fā)電，提高熱能利用率，發(fā)電量即可自用，降低電費(fèi)消耗，亦可入網(wǎng)銷(xiāo)售。

3.電表還是處于每天人工抄表的簡(jiǎn)單模式。

人工抄表用時(shí)較長(zhǎng)，有一定危險(xiǎn)性，數(shù)據(jù)出錯(cuò)概率較高，工作量較大。建議對(duì)現(xiàn)有電表升級(jí)，改造為自動(dòng)傳輸數(shù)據(jù)的電表自動(dòng)傳送系統(tǒng)。

4.現(xiàn)在的DCS 系統(tǒng)滿足了對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)時(shí)控制，但還不能自動(dòng)準(zhǔn)確提供每班的產(chǎn)量、電、水、蒸汽、煤氣消耗等數(shù)據(jù)報(bào)告。為了深化阿米巴管理模式，建議升級(jí)改造DCS 系統(tǒng)。

5.現(xiàn)行碳銨包裝作業(yè)主要由人工操作完成，現(xiàn)今往后人工成本增加，可引進(jìn)碳銨包裝自動(dòng)化設(shè)備。

（二）倉(cāng)儲(chǔ)管理需進(jìn)一步加強(qiáng)以及推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化改革

加強(qiáng)零部件采購(gòu)和庫(kù)存管理?，F(xiàn)行零部件采購(gòu)實(shí)行零庫(kù)存管理。但并不是所有零部件都適合實(shí)行零庫(kù)存管理，建議常用零部件實(shí)行備件管理。對(duì)公司還存有大量累計(jì)庫(kù)存，長(zhǎng)期閑置不用，以后也不會(huì)使用的庫(kù)存零部件，建議盡快處置，減少公司損失。

隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，制造部、設(shè)備檢修、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)輸?shù)榷伎梢詫?shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理模式?？茖W(xué)制定內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行流程，細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)，抓住結(jié)算和分配兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，制定并完善內(nèi)部市場(chǎng)勞務(wù)價(jià)格體系。

（三）會(huì)計(jì)信息化基礎(chǔ)較弱

現(xiàn)行阿米巴報(bào)表都是阿米巴長(zhǎng)手工收集數(shù)據(jù)，填寫(xiě)到EXCEL 報(bào)表，打印后交到財(cái)務(wù)科匯總。建議逐步推進(jìn)FD 公司管理會(huì)計(jì)信息化工作。建立阿米巴管理信息化系統(tǒng)，并基于作業(yè)成本管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，建立一整套規(guī)范的管理會(huì)計(jì)信息化體系。

阿米巴管理信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸，數(shù)據(jù)一次錄入和數(shù)據(jù)共享，阿米巴經(jīng)營(yíng)單元報(bào)表體系自動(dòng)生成、匯總和對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢(xún)和信息反饋。未來(lái)需要持續(xù)推進(jìn)公司信息化建設(shè)，通過(guò)對(duì)ERP 系統(tǒng)升級(jí)改造和二次開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

（四）需要建立ABC 成本管理體系，財(cái)務(wù)部門(mén)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變

FD 公司現(xiàn)行成本計(jì)算是將各種資源費(fèi)用采用一定標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品，只是做到事后核算成本，成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，及時(shí)性較差。公司并不能準(zhǔn)確測(cè)算出每個(gè)產(chǎn)品的成本是多少，盈利是多少，也導(dǎo)致公司不知道到底哪里的費(fèi)用還可以?xún)?yōu)化減少。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，銷(xiāo)售部門(mén)需要及時(shí)、準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，生產(chǎn)管理部門(mén)需要可操作的成本控制具體措施，現(xiàn)行成本核算方法不能滿足內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策和產(chǎn)品定價(jià)決策需求。財(cái)務(wù)部門(mén)借助公司建立ABC 成本管理系統(tǒng)為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)由核算型向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門(mén)現(xiàn)有工作主要體現(xiàn)在會(huì)計(jì)核算和資金管理方面，屬于核算型財(cái)務(wù)，對(duì)公司戰(zhàn)略決策、銷(xiāo)售定價(jià)、生產(chǎn)管理等方面還沒(méi)有發(fā)揮決策參考作用。借助信息化手段，將財(cái)務(wù)與公司采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)等相互融合，提供科學(xué)可操作的采購(gòu)計(jì)劃、成本控制措施、生產(chǎn)作業(yè)鏈優(yōu)化、銷(xiāo)售定價(jià)、預(yù)算管理、績(jī)效考核等決策參考信息。

（五）持續(xù)深化阿米巴管理模式，公司阿米巴績(jī)效管理模式有待完善

當(dāng)前公司阿米巴績(jī)效管理模式績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)形成機(jī)制不完善，與戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理脫節(jié)；職工績(jī)效薪酬沒(méi)有完全與阿米巴管理報(bào)表掛鉤，員工積極性不高；阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表體系功能不夠豐富，缺少激勵(lì)分配功能。（1）建議公司合理劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)框架；（2）優(yōu)化阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表系統(tǒng)；（3）公司還需完善內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格；（4）提升員工能力及素質(zhì)，挖掘經(jīng)營(yíng)管理人才，優(yōu)化公司組織職能。公司缺少又懂生產(chǎn)流程又會(huì)財(cái)務(wù)核算的人才，缺乏有效的激勵(lì)體系，且公司的職能分工多，導(dǎo)致工作效率低。

四、阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分在FD 公司的應(yīng)用

（一）診斷調(diào)研

通過(guò)深入車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)研和與各部門(mén)相關(guān)負(fù)責(zé)人訪談等方式，查閱公司資料和市場(chǎng)相關(guān)資料并選擇性收集，對(duì)公司發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和問(wèn)題有更深認(rèn)識(shí)。

（二）執(zhí)行阿米巴項(xiàng)目組織及計(jì)劃

做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，組成專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目組，并制定阿米巴計(jì)劃安排和項(xiàng)目進(jìn)程表，并布置項(xiàng)目組和公司人員相關(guān)任務(wù)及責(zé)任。

（三）阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分

1.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分為了什么：

（1）單獨(dú)核算，自負(fù)盈虧。企業(yè)越做越大，其他的組織結(jié)構(gòu)往往會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率下降還有成本上升，所以必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)劃分。對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行單位時(shí)間附加值的核算能讓企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，一方面有助于企業(yè)準(zhǔn)確掌握成本和效益的真實(shí)數(shù)據(jù)，從而有針對(duì)性地改進(jìn)；另一方面可以更加方便快捷地核算出企業(yè)整體的收益，節(jié)省經(jīng)營(yíng)成本，做到利潤(rùn)最大化。

（2）可以挖掘更多經(jīng)營(yíng)人才：每個(gè)阿米巴單元都有一位阿米巴長(zhǎng)對(duì)其負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)層將決策管理權(quán)下放給阿米巴長(zhǎng)。公司員工會(huì)從“受他人領(lǐng)導(dǎo)控制”的被動(dòng)搖身一變?yōu)椤白鳛楣芾碚呓?jīng)營(yíng)”的主動(dòng)。從而使企業(yè)不斷挖掘經(jīng)營(yíng)管理人才，與企業(yè)一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，作為經(jīng)營(yíng)伙伴一起戰(zhàn)斗。

（3）可以讓公司員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，進(jìn)而擁有自己創(chuàng)造價(jià)值的滿足感。員工自主經(jīng)營(yíng)管理會(huì)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)信息盡可能地透明化，公開(kāi)給每一位員工，有利于全員共同經(jīng)營(yíng)的落實(shí)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都可以實(shí)現(xiàn)較高的投入產(chǎn)出比。

2.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分需要什么準(zhǔn)備：

（1）建立內(nèi)部信任關(guān)系：例如員工之間。

（2）培養(yǎng)全體員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)：?jiǎn)T工在做各項(xiàng)工作時(shí)都要進(jìn)行成本核算。實(shí)現(xiàn)類(lèi)似于家庭賬本管理，可以對(duì)每筆支出進(jìn)行控制。在這種大環(huán)境下，員工更有熱情參與到經(jīng)營(yíng)中來(lái)。員工在完成自己的工作任務(wù)后會(huì)感受到工作帶來(lái)的喜悅從而激勵(lì)員工，形成良性循環(huán)。

（3）每個(gè)阿米巴單元可以得到快速精準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。日本京瓷公司的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)第二天早上就能讓公司全體員工都可以看見(jiàn)，然后分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)完善工作，進(jìn)而提升公司經(jīng)營(yíng)水平。

3.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分必須遵守什么：

（1）所有阿米巴單元可以單獨(dú)完成工作。

（2）具備獨(dú)立的核算系統(tǒng)：能夠準(zhǔn)確計(jì)量阿米巴單元的投入、產(chǎn)出、時(shí)間價(jià)值創(chuàng)造，是阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本。

（3）阿米巴單元的拆分不會(huì)影響企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成。日本京瓷的阿米巴單元?jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)不一，有些依據(jù)工序流程，有些依據(jù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，有些是管理層依據(jù)經(jīng)營(yíng)條件細(xì)化結(jié)果。

員工自主經(jīng)營(yíng)需要將客戶(hù)作為起點(diǎn)，從客戶(hù)出發(fā)。項(xiàng)目組提出，從阿米巴組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，要把客戶(hù)從以往的組織結(jié)構(gòu)底端移到頂端，以“倒三角”取代“正三角”。

通過(guò)對(duì)FD 公司組織架構(gòu)、制造、采購(gòu)、維修、銷(xiāo)售，以及其他有關(guān)業(yè)務(wù)流程的實(shí)地調(diào)研，公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理的梳理，以及FD 公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈的系統(tǒng)分析，運(yùn)用阿米巴管理理論，科學(xué)劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)適用于提升公司經(jīng)營(yíng)管理的阿米巴組織結(jié)構(gòu)框架。

按照FD 公司的組織結(jié)構(gòu)的特征，先按照生產(chǎn)流程，把制造一部和制造二部分別劃分阿米巴單元，即能夠單獨(dú)完成生產(chǎn)任務(wù)并能夠獨(dú)立核算的部門(mén)先細(xì)分阿米巴。

4.阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的整個(gè)過(guò)程：

（1）按照管控模式和職能粗分組織結(jié)構(gòu)：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，管控模式不同，需要配置的資源和職能部門(mén)也不同。企業(yè)根據(jù)自身需要再進(jìn)行部門(mén)增減。

（2）分類(lèi)價(jià)值類(lèi)別，確定價(jià)值單元的輪廓圖：

判斷是直接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)，還是間接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門(mén)。一般生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)直接創(chuàng)造利潤(rùn)。間接創(chuàng)造利潤(rùn)的是支持企業(yè)的環(huán)境、生產(chǎn)過(guò)程、資源分配等環(huán)節(jié)的部門(mén)。

（3）對(duì)單元輪廓進(jìn)行細(xì)分：成立既互相有聯(lián)系但又相對(duì)獨(dú)立的阿米巴單元。企業(yè)針對(duì)不同類(lèi)型的部門(mén)特點(diǎn)，和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)需要相結(jié)合，細(xì)分阿米巴單元。阿米巴單元細(xì)分時(shí)，所有阿米巴單元都可以單獨(dú)完成任務(wù)；可以獨(dú)自?xún)r(jià)值評(píng)價(jià)，計(jì)算出自己的投入成本以及產(chǎn)出績(jī)效，并評(píng)估自己的運(yùn)營(yíng)狀況；任務(wù)和人員分配不能與其他阿米巴單元沖突，可以和公司其他阿米巴單元配合協(xié)作。

（4）對(duì)每個(gè)阿米巴單元的價(jià)值合理判斷：為了公平有效地判斷每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)出的價(jià)值對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)意義，判斷其價(jià)值時(shí)首先保證經(jīng)營(yíng)管理者自身具有公平公正的意識(shí)。從企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始，向前一步一步倒推，考慮每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元為這項(xiàng)產(chǎn)品的售出提供了多少價(jià)值。經(jīng)營(yíng)者要充分了解各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的成本投入、勞動(dòng)力需求量、工作任務(wù)的困難程度、工作內(nèi)容的重要程度、所需技術(shù)的難易程度，以及市場(chǎng)上同類(lèi)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的價(jià)格評(píng)價(jià)等信息。權(quán)衡相關(guān)經(jīng)營(yíng)單元之間的利益配比，不能出現(xiàn)某些經(jīng)營(yíng)單元付出大量的努力卻僅得到少量?jī)r(jià)值的判斷，而其下游或上游的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元不需付出太多成本就“坐享其成”。

（5）適時(shí)調(diào)整以保持活力：自主經(jīng)營(yíng)管理需要管理層根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)行變化情況以及各阿米巴單元單位時(shí)間附加值對(duì)阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分調(diào)整實(shí)施。

（四）FD 公司阿米巴單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)狀

公司危廢處置原料來(lái)自化工、醫(yī)藥等產(chǎn)廢單位的有機(jī)廢液和廢渣，包括高濃度有機(jī)廢物、活性炭、廢有機(jī)溶劑、發(fā)酵廢渣等，經(jīng)高溫氣化處理，裂解為一氧化碳、二氧化碳、氫氣等，再經(jīng)變換、脫硫、碳化、脫碳、提氫等工藝，形成碳酸氫銨、氨水、純氫等產(chǎn)品。

FD 公司制造部門(mén)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)行方案如表1 所示。

表1 FD 公司制造部門(mén)現(xiàn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)單元設(shè)置

（五）阿米巴運(yùn)營(yíng)分析

1.企業(yè)具備阿米巴單元特點(diǎn)的部門(mén)：生產(chǎn)車(chē)間和銷(xiāo)售一線。

2.企業(yè)沒(méi)有阿米巴單元特點(diǎn)的部門(mén)：人力資源部、財(cái)務(wù)部等。

（六）阿米巴運(yùn)營(yíng)實(shí)施

1.阿米巴相關(guān)資源的劃分。要把相關(guān)人員、場(chǎng)地、設(shè)備等分配到每個(gè)阿米巴單元。

2.阿米巴組織職能。規(guī)定每個(gè)阿米巴單元的工作任務(wù)。

3.阿米巴巴長(zhǎng)的確認(rèn)。結(jié)合FD 公司實(shí)際情況，確認(rèn)阿米巴長(zhǎng)。

4.阿米巴組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行并改進(jìn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是要不斷完善的，通過(guò)阿米巴單元單位時(shí)間附加值明確阿米巴改進(jìn)方向，并采取相應(yīng)措施，如員工培訓(xùn)，來(lái)提升工作效率，提升生產(chǎn)產(chǎn)量。

5.阿米巴激勵(lì)機(jī)制。以各阿米巴單元單位時(shí)間附加值為激勵(lì)的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。

（七）FD 公司阿米巴單元?jiǎng)澐謨?yōu)化方案

經(jīng)過(guò)與各個(gè)阿米巴長(zhǎng)座談，生產(chǎn)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)觀摩，依據(jù)阿米巴單元?jiǎng)澐掷碚?，?xiàng)目組反復(fù)討論和深入研究，提出FD 公司制造部門(mén)劃分阿米巴經(jīng)營(yíng)單元優(yōu)化方案：

FD 公司制造部門(mén)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)澐脂F(xiàn)行方案如表2 所示。

表2 FD 公司制造部門(mén)阿米巴經(jīng)營(yíng)單元優(yōu)化方案

五、FD公司運(yùn)用阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分時(shí)都遇到了困難。

首先，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間大部分員工沒(méi)有接觸過(guò)經(jīng)營(yíng)管理，沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)專(zhuān)業(yè)的相關(guān)知識(shí)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)能力缺乏，也不會(huì)關(guān)注市場(chǎng)整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，都是在進(jìn)行著單一重復(fù)性的工作。這些因素導(dǎo)致員工在工作上不積極，企業(yè)整體凝聚力不強(qiáng)，令公司治理更難，且企業(yè)又不具備先進(jìn)的員工激勵(lì)體系。

然后，阿米巴組織結(jié)構(gòu)的劃分也可能會(huì)有惡性競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。阿米巴單元的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)主要是阿米巴單元單位時(shí)間附加值，即收入最大，費(fèi)用最小為優(yōu)。這導(dǎo)致許多阿米巴單元會(huì)本末倒置，只看重本單元阿米巴單元，忽視人本主義，不關(guān)心其他阿米巴單元相關(guān)數(shù)據(jù)，甚至為了提高自己阿米巴單元單位時(shí)間附加值去影響其他阿米巴單元單位時(shí)間附加值，從而導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。像FD公司這樣的化工企業(yè)，很多生產(chǎn)流程都是息息相關(guān)的，如果像上面提到的惡性競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)影響到企業(yè)發(fā)展。因此在阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)注意：

1.建立市場(chǎng)信息傳遞系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，讓員工真切感受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)相應(yīng)調(diào)整阿米巴組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意控制成本，令企業(yè)可以獲得最大利潤(rùn)。

2.企業(yè)管理層對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)認(rèn)識(shí)達(dá)成一致。

例如阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、企業(yè)阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分相關(guān)內(nèi)容、預(yù)期會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容。公司員工要團(tuán)結(jié)，不能惡性競(jìng)爭(zhēng)，建立互相理解、關(guān)愛(ài)、包容的企業(yè)文化，有利于公司長(zhǎng)期快速穩(wěn)定發(fā)展。

3.珍惜和員工的交流，讓員工自發(fā)性地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，熟悉業(yè)務(wù)活動(dòng)，達(dá)到個(gè)人價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀相統(tǒng)一。結(jié)合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，落實(shí)員工培訓(xùn)，增強(qiáng)員工專(zhuān)業(yè)技能。

六、結(jié)論

阿米巴經(jīng)營(yíng)要走進(jìn)中國(guó)，不是照搬照抄日本京瓷那一套就行得通的，而是要做到阿米巴經(jīng)營(yíng)中國(guó)化，合理劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，如果一味盲目效仿國(guó)外其他企業(yè)的成功模式，不一定會(huì)有一樣的成功結(jié)果，還可能不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。所以企業(yè)要結(jié)合自身企業(yè)情況劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)，并且加強(qiáng)管理層對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)的扶持，特別是一把手，要帶頭做好阿米巴經(jīng)營(yíng)相關(guān)的工作；建立公司員工一家親的企業(yè)文化，營(yíng)造企業(yè)和諧工作氛圍，全體員工從上到下共享使命和價(jià)值觀；著力培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，樹(shù)立全員參與經(jīng)營(yíng)的觀念；做到企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明化和管理層充分授權(quán)給阿米巴長(zhǎng)及員工的經(jīng)營(yíng)概念。同時(shí)企業(yè)依據(jù)本公司的特點(diǎn)以及未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展方向，加強(qiáng)公司治理，頒布科學(xué)的公司治理章程，來(lái)規(guī)范公司機(jī)制，優(yōu)化公司的資源配置。這樣就會(huì)有一個(gè)健康向上的企業(yè)。