徐誠

摘 要：作為湖北省省屬國有企業(yè)，E集團結合經營業(yè)務和管理工作的需要，通過對戰(zhàn)略、組織、預算編報和管控體系的整合，依托信息化系統(tǒng)打造出適合自身的全面預算體系，集團借助預算管理使對各層級組織的經營管理更加精細化和科學化，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標發(fā)揮了積極作用。

關鍵詞：全面預算管理;信息化;體系建設

一、E集團預算管理體系建設背景

E集團為2009年成立的一家省屬國有企業(yè)，注冊資本36.59億元，經過10年時間，資產規(guī)模由15億元增長至近500億元，形成了文化旅游、金融服務、新型城鎮(zhèn)建設和商貿物流四大產業(yè)板塊，下屬16家全資子公司、28家控股子公司、11家參股子公司，其中控股、參股上市公司5家。

近年來面臨復雜多變的外部環(huán)境，集團通過不斷整合內外部資源以提升市場競爭力，業(yè)務的迅速發(fā)展使子公司數(shù)量、規(guī)模和管理層級逐漸增多，管理難度也隨之加大，需要運用有效的管理會計工具來助力集團提質增效，防范經營風險，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標落地。集團2014年起開始探索實施全面預算管理，通過梳理集團“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃形成戰(zhàn)略地圖，搭建集核算、資金、預算、資產、人力等于一體的信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一會計核算科目和核算制度，建立基于預算的業(yè)績考核體系，目前已形成基于戰(zhàn)略目標的預算編報、審核、控制、分析、考核于一體的全面預算管理體系。

二、E集團全面預算管理體系建設歷程

E集團從財務預算到全面預算管理歷經9年，分為三個階段。

2010年-2013年為第一階段，本階段主要以財務預算為主，預算編報主體局限于二級單位，預算指標以財務指標為主缺乏業(yè)務支撐，預算數(shù)據依賴于手工匯總分析，工作效率低下。管理層對預算高度認識不足，存在業(yè)務部門參與度不高，預算編報方式與業(yè)務脫節(jié)，預算控制難的困境，預算對實際經營缺乏指導性。

2014年-2015年為第二階段，本階段主要完成全面預算管理平臺搭建。E集團2014年上線了預算信息化系統(tǒng)，并從預算編報組織、內容、編報審批流、預算控制與考核等方面對預算體系進行了優(yōu)化。各級預算組織管理層重視程度和業(yè)務部門參與度明顯提高，預算對經營的指導性增強。但仍存在預算編報主體偏重于短期績效，預算指標與公司長期發(fā)展目標脫節(jié)的問題。

2016年至今為第三階段，本階段將預算管理升級為戰(zhàn)略支持工具。E集團確定了從戰(zhàn)略高度實施全面預算管理的指導思想，運用平衡積分卡四個維度將戰(zhàn)略目標分解最終轉化為預算目標，使短期目標與長期目標相結合、財務指標與非財務指標結合，在分配內部有限資源時以戰(zhàn)略相關性為衡量標準。通過建立戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，充分挖掘預算組織潛能，改變預算短視行為，從而助力于實現(xiàn)集團長遠目標。

三、E集團全面預算管理體系構建思路

預算管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)進行全過程控制和風險控制的管控工具。E集團基于各行業(yè)經營特點對核算、預算和資金管理進行全面梳理和規(guī)范，建立涵蓋戰(zhàn)略管理、業(yè)務經營、投融資、資金及薪酬管理等多方面內容的預算管理體系，并運用信息化軟件打破數(shù)據屏障，實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據融通，將全面預算管理融入經營管理全過程。具體做法如下：

1.建立戰(zhàn)略地圖

將戰(zhàn)略引入預算管理可解決目標短視化問題。E集團制定了“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要，按照5年內“轉型跨越翻兩番”的總體目標，運用平衡積分卡四個方面對戰(zhàn)略目標進行分解后繪制戰(zhàn)略地圖，提出“7439”行動計劃（5年內投資700億覆蓋四大板塊策劃實施39個重點項目），優(yōu)化集團管控體系、提高資本運作水平、實施人才強企、深化體制機制改革等關鍵指標和具體行動方案。編報預算時將戰(zhàn)略地圖轉化為量化工作標準滲透到每個員工的日常工作中，并通過定期分析預實差異及時對目標進行修正，有效解決戰(zhàn)略無法有效落地的問題。

2.引入信息化工具

信息化系統(tǒng)的應用可消除“信息孤島”現(xiàn)象，最大程度地實現(xiàn)了財務指標與業(yè)務活動的聯(lián)動，歸集處理大量數(shù)據并實現(xiàn)預算管理流程標準化。通過大量的研究與調研，E集團制定了信息化系統(tǒng)實施路線圖，先是對預算管理系統(tǒng)進行了優(yōu)化設計，預算編報、控制、分析、調整和業(yè)績考核工作全部通過信息化系統(tǒng)完成，強化預算監(jiān)督，關注預算執(zhí)行動態(tài)，促進預算管理工作向智能化轉型。其次，是將預算系統(tǒng)與核算、資金模塊，酒店前臺系統(tǒng)、景區(qū)門票系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)進行信息集成，實現(xiàn)各個業(yè)務部門間數(shù)據共享，為管理決策提供大數(shù)據支持。

3.預算組織系統(tǒng)

E集團從編報、審核層面重塑組織流，按照“橫向到邊、縱向到底”的管理思路，建立健全全面預算管理的決策和執(zhí)行機構，實現(xiàn)預算組織體系全覆蓋。以往各單位均以財務部門為主編報預算導致預算與實際經營脫節(jié)嚴重，集團通過梳理內部價值鏈后，按照生產、采購、營銷、財務、人力和投資方面將內部各個法人組織劃分為多個“阿米巴”單元，每個“阿米巴”作為內部管理主體編報預算并獨立核算，各級法人組織經過綜合平衡將戰(zhàn)略目標和經營目標經過層層分解將經營壓力傳遞到各“阿米巴”單元，“阿米巴”單元績效收入與業(yè)績完成情況掛鉤。E集團內通過組織重構，使得預算編報、執(zhí)行和管控等各環(huán)節(jié)均有具體組織負責實施，充分激發(fā)各個經營環(huán)節(jié)的積極性。

4.預算編報方法

預算目標的制定是預算編制的起點，決定了預算管理的方向性與導向性。E集團為提高預算目標科學性，從改進預算編報模型、目標制定原則等方面做了一系列變革，改變以往靠不斷討價還價確定預算指標目標的方式。

一是重構預算編報模型。E集團重新設計了預算編報套表并建立預算指標庫，除包含收入、成本費用及投資額等財務指標外，增加包含景區(qū)游客量房地產去化率等市場指標;融資成本降低率等內部管理指標;土地儲備量、新項目投資及并購等發(fā)展指標等在內的一系列非財務指標，各類指標按照預算編報主體所處組織層級及價值鏈特征由預算系統(tǒng)分配填報，歷史數(shù)據通過業(yè)務系統(tǒng)和核算系統(tǒng)自動取數(shù)，預算編報質量和可行性得到提高，為管理決策提供數(shù)據支持。

二是改進預算目標基準值制定原則。為解決“預算松弛”問題，E集團制定基于目標基準值編報預算方案，將預算指標分為兩個層級，收入、利潤及投融資額等公司級別考核目標為一級目標，各費用明細項、各業(yè)務類別經營指標等各級預算組織執(zhí)行預算目標為二級目標。一級目標由二級單位報送，按照增長量法及標桿法為原則確定預算目標最低基準值，涉及新項目投運的，以新項目可研數(shù)據為依據調整目標基準值，若上報預算目標值低于基準值，直接影響考核等級。二級目標由各級次組織報送，各級次組織基于年度重點工作任務和預算目標基準值編報經營計劃，選擇零基預算法、彈性預算法和作業(yè)成本法等預算編報方式形成細化預算指標。

5.預算控制跟蹤體系

E集團借助于多個管理工具實現(xiàn)過程管控和實時跟蹤。一是借助于資金、資產、人力資源及其他業(yè)務系統(tǒng)審批流進行事前控制，由系統(tǒng)自動判別是否納入年度預算，若屬于預算外事項或超預算購置，系統(tǒng)提示需申請預算調整并拒絕申請。二是建立預算執(zhí)行反饋機制進行事中控制。運用信息化系統(tǒng)對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控，及時反饋問題，對超預算項目進行重新評估、判斷，及時調整經營策略以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。三是通過核算系統(tǒng)和業(yè)績考核體系進行事后控制。超過預算值時不能被記賬，必須啟動預算調整手續(xù)經報批后才可發(fā)生。將預算與績效掛鉤，以預算編制結果作為年度業(yè)績考核目標制定依據，提高各預算組織對預算執(zhí)行重視程度。

6.預算調整體系

一般情況下，企業(yè)預算目標一旦確定后將不再允許變更，以確保預算目標的剛性。但企業(yè)所處經營環(huán)境時刻在變化，嚴格執(zhí)行年初預算將影響企業(yè)經營靈活性，甚至于失去市場機會。E集團完善了預算調整方案，按預算指標重要程度將預算指標分為嚴控、彈性控制、總額控制和不控制四大類，按控制指標類別分別匹配備案調整和審批調整流程，兼顧預算嚴肅性與靈活性。

E集團通過幾年來持之以恒的系統(tǒng)性建設，集團上下逐步形成了以全面預算為經營管理抓手的全新管理思維，全體員工同心協(xié)力，步調統(tǒng)一，將全面管理的戰(zhàn)略構思和實施落實到實處，實現(xiàn)了經營管理理念的新跨越。

四、取得成效

E集團從2014年開始實施全面預算管理后，管理效果顯著。一是集團管控能力得到提高，E集團將全面預算管理為生產經營重要抓手，合理配置企業(yè)資源、落實成本費用定額管理、控制低效無效投資、提高經營效益。二是公司戰(zhàn)略目標得到落實，E集團緊緊圍繞戰(zhàn)略實施年度滾動預算，將戰(zhàn)略計劃量化分解為經營指標和年度重大工作任務，通過執(zhí)行跟蹤不斷改進和糾偏，為公司完成戰(zhàn)略目標提供有力支撐。三是科學化、精細化管理模式得到推行。全面預算體系已涵蓋E集團絕大部分組織和業(yè)務單元，在結合市場、深入現(xiàn)場、科學測算、預算分解方面做得更加精細、科學。四是預算編報質量得到保障。通過信息化手段將預算編報、管控和評價流程標準化，逐步規(guī)范預算行為，提高預算編制的科學性、執(zhí)行的有效性。

五、經驗總結

公司全面預算管理體系已經取得了階段性成果，回顧前期的工作歷程，以下幾個方面內容應該重點關注：

一是要積極推動信息系統(tǒng)建設，充分利用信息化手段，建立“大數(shù)據”庫，為預算管理提供信息化支持，規(guī)范預算管理流程，提高預算管理效用。

二是要基于企業(yè)戰(zhàn)略制定預算方案，預算指標的制定需服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，盡量避免由于管理層緊盯短期考核目標而損害長期利益行為。

三是要剛柔并濟的推行預算管控，雖然制度化和剛性約束可增強預算嚴肅性和可控性，但編報不準確和外部環(huán)境變化也會使預算適用性變差，若仍執(zhí)行剛性預算將導致預算僵化，故集團層面應適當授權給預算執(zhí)行組織，明確可調整預算指標的前提并在考核方面給予適當柔性。

四是要建立最低預算目標確定標準，若以業(yè)務部門上報數(shù)據為預算編報起點，容易出現(xiàn)預算目標值偏低、資源占用過高的情況，在“討價還價”中確定預算目標容易與實際偏離。應建立將預算基準值目標前置的預算編報流程，各價值鏈作業(yè)在目標值基礎上壓縮成本費用，以提高預算目標為編報重點，有效避免關鍵性業(yè)績指標偏離實際。

五是要將預算管理與企業(yè)內其他控制活動有機結合，預算管理需依賴于企業(yè)組織體系構建、業(yè)務流程優(yōu)化、內部授權審批制、資金管理、風險管控和業(yè)績考核等多個系統(tǒng)的整合實施，企業(yè)應將管理工具融合運用提高對企業(yè)經營、投資和財務活動的過程管控。

參考文獻：

[1]王風華.X集團基于ERP系統(tǒng)的全面預算管理實踐[J].財務與會計，2013（5）.

[2]胡鷹，粟立鐘.預算整合和整合預算的思路及實施路徑——以際華集團為例[J].財務與會計，2016（13）.

[3]池國華，鄒威.關于全面預算管理的若干認識[J].財務與會計，2015（1）.

[4]劉凌冰，韓向東，楊飛.集團企業(yè)預算管理的演進與意義建構——基于神華集團1998-2014年的縱向案例研究[J].會計研究，2015（7）.