莫小泉 何月霓

【摘 要】本文分析業(yè)務流程再造理論應用于職業(yè)院校教務管理的可行性，針對職業(yè)院校教務管理中流程運行不順暢、缺乏服務理念、信息化平臺利用率低、教務管理隊伍建設不足等問題，提出加強領導負責與重視、更新教務管理認識和理念、建立規(guī)范化的流程管理制度、構建完善的教務管理信息技術平臺等措施，認為職業(yè)院校應打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，減少領導審批層級，建立扁平化網狀型管理的流程型組織結構，以提高教務管理組織的運轉效率及對顧客的反應速度。

【關鍵詞】職業(yè)院校 ?業(yè)務流程再造理論 ?教務管理 ?對策

【中圖分類號】G ?【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）08C-0101-03

目前，我國絕大多數(shù)的職業(yè)院校教務管理模式還停留在傳統(tǒng)的職能化管理，通過明確各部門和崗位職責來實現(xiàn)相關業(yè)務，存在部門與部門之間各自為政、缺乏溝通與協(xié)調的問題，導致業(yè)務流程崗位化和工作接口不緊密，嚴重影響了工作效率。在業(yè)務流程設計的過程中缺乏對教務管理流程深入的理解和剖析，不僅沒有將師生的需求和滿意度放在首位，也未將信息技術充分地融入教務管理流程設計。因此，職業(yè)院校急需通過引入業(yè)務流程再造理論，結合信息技術和大數(shù)據(jù)對現(xiàn)有的教務管理業(yè)務流程進行優(yōu)化與改進，以提高職業(yè)院校教務管理和人員的工作效率。

一、流程再造概念

業(yè)務流程再造是由美國學者邁克爾·哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的文章《再造工作：不要自動化改造，要徹底鏟除》中首次提出。他和詹姆斯·錢皮并于1993年在《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》一書對業(yè)務流程進行全面的闡述，指出：業(yè)務流程再造通過對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新徹底的再思考和再設計，以確保企業(yè)的成本、質量、服務和速度等重要績效指標得以顯著提高。在對企業(yè)業(yè)務流程進行再造的過程中，應擺脫傳統(tǒng)的部門分工的限制，提倡科學地利用計算機與信息技術，對原有的組織結構進行變革，合理對員工進行授權，積極面向顧客，提高組織的快速反應能力，以提升組織的績效水平。

在哈默和錢皮提出的定義中，“流程”“根本性”“徹底性”和“顯著性”為業(yè)務流程再造的四個核心要素。

第一，流程是組織從訂單到交貨或提供服務的一系列的活動，在流程實施過程中可能會涉及不同的職能部門，因此組織應以整體的角度對原有的活動進行優(yōu)化和分析，識別增值和非增值業(yè)務活動，重新對流程進行重構和優(yōu)化，縮短交貨周期。

第二，根本性是要對與企業(yè)流程相關的經營問題進行根本性反思，突破原有的思維方式，打破固有的管理規(guī)范，從根本上重新思考，把現(xiàn)有的事情做得更好。

第三，徹底性是指完全地拋棄現(xiàn)有的流程設計思想，對組織的管理體制和思維模式進行深入和徹底的重構，形成一種新的管理流程，而不是對原有的流程進行簡單的修改。

第四，顯著性是指企業(yè)在實施新的管理流程后，企業(yè)的績效應有一個巨大的提高，而不是小幅的提升。

二、業(yè)務流程再造理論應用于職業(yè)院校教務管理的可行性分析

業(yè)務流程再造理論最早應用于企業(yè)，并對企業(yè)改善成本、質量、服務和管理等方面績效起到非常顯著的提升，后來逐步應用于銀行、醫(yī)院和政府等服務與公益性組織。國內外一些知名大學，如麻省理工學院、淑明女子大學和浙江大學等知名高校均利用業(yè)務流程再造理論對校內現(xiàn)有的流程及管理進行改進與優(yōu)化，并取得了非常顯著的效果。因此，通過業(yè)務流程再造理論對職業(yè)院校教務管理進行優(yōu)化和改進是可行的，以下將通過對企業(yè)和職業(yè)院校要素對比進行分析，證明其可行性。

（一）企業(yè)與高等教育系統(tǒng)的要素轉換比較。企業(yè)生產經營的過程是一個功能轉換、價值增加的過程，企業(yè)首先取得生產經營所需的人力、物力、財力和信息等要素，然后利用適當?shù)纳a經營方式，按照既定的目標對以上要素進行加工轉換，完成產品的生產和銷售，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的價值和滿足顧客的需要。具體轉換過程可參考圖1。

高校教育的教育培養(yǎng)過程與企業(yè)的生產經營過程具有一定的相似之處，其教育培養(yǎng)過程同樣將人力、物力、財力和信息等要素進行充分利用與結合，轉換為社會所需的另一種要素組合的過程。企業(yè)在其轉換過程主要以經濟利益為考量標準，而高校培養(yǎng)過程主要以公益性和社會效益為考量標準。高校教育培養(yǎng)過程可參考圖2。

（二）企業(yè)與高校的運營過程比較。由上，企業(yè)和高校在運營要素構成和轉換過程是具有一定的共性。我們再通過對企業(yè)基本經營活動及流程（見圖3）和高校教育基本活動及流程（見圖4）進行深入的分析和比較，也可發(fā)現(xiàn)它們之間也在存在一定的相似性。

通過對企業(yè)和高校的運營要素與活動流程兩者之間的對比可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和高校兩者具有非常大的相似性，因此，將業(yè)務流程再造理論引入高校，對其培養(yǎng)活動進行流程優(yōu)化和改進是可行的。

三、職業(yè)院校教務管理存在的問題

由于地域、經費收入和辦學理念等因素的影響，各職業(yè)院校在管理水平和人員素質等方面存在一定的差異，筆者通過實地調研和資料查閱，歸納總結現(xiàn)比較常見的四個主要問題。

（一）流程運行不順暢。職業(yè)院校教務管理主要采用職能化管理模式，職能化管理模式以組織內部管理角度為出發(fā)點，通過將教務組織的任務和職能進行分解，形成一個縱向為不同的層級、橫向為不同部門，上下垂直的金字塔多層級職能型的組織架構。這種組織架構導致一項業(yè)務常常出現(xiàn)業(yè)務交叉管理、事事逐層請示匯報、管理混亂和不暢的狀況。整個業(yè)務流程主要以完成領導安排的工作為導向，沒有真正地把教師、學生和用人單位的需求放在首位，另外過多的職能化管理造成業(yè)務層層審批、責任不清和各部門相互推諉情況，無形之中增加了非增值環(huán)節(jié)，最終導致工作效率低下。

（二）缺乏服務理念?，F(xiàn)階段大多數(shù)職業(yè)院校教務管理的職能定位的核心是“控制”，主要采用自上而下的單向性、被動式管理。學校和院系之間、管理者和師生之間、教師與學生之間體現(xiàn)為管理者何被管理者之間的從屬和依附關系，缺乏一種溝通和交流的機制，過多地強調權威和服從。學校的教務管理機構在做決策之前，很少真正地去了解師生的意愿和需求，過于強調指揮、檢查和控制等管理職能，忽視了服務意識，缺乏對師生真實需求的了解，以及如何為師生提供更優(yōu)質和高效的教學服務，如何在流程管理過程中體現(xiàn)人性化管理。

（三）信息化平臺利用率低。隨著信息化技術的普及，各職業(yè)院校開始注重將信息技術引入日常管理當中，由于各校對信息化重視不夠以及相關軟硬件投入的不一，加之現(xiàn)有的信息技術管理人員和行政管理人員素質不高等原因，導致信息化技術未能被充分利用。大多數(shù)職業(yè)院校的信息化建設主要以本部門職能工作為目標，引進僅適合于本部門的信息管理系統(tǒng)，并沒有將學校的需求作為管理平臺和管理目標建設的驅動。這種缺乏全校性目標的數(shù)據(jù)庫和信息平臺搭建，導致整個學校的信息化管理缺乏集成化和系統(tǒng)化，各部門各自為政，嚴重影響了全校性的信息共享，造成部門與部門、崗位與崗位之間的信息不暢通，形成各自獨立的“信息孤島”。

（四）教務管理隊伍建設不足。各職業(yè)院校的教務管理人員學歷相對較低，主要學歷以本科為主，甚至有部分年紀較大的管理人員為大專學歷，雖然也有少量的碩士研究生，但大多數(shù)的管理人員并不是教育管理學專業(yè)。他們由于沒有經過教務管理基礎理論的系統(tǒng)學習，工作初始會對教務管理的理念和規(guī)律、教務管理的方法和手段缺乏認識，雖然這些可以在工作實踐中學習和提升，但還會在一定程度上限制教務管理工作的開展。加上各職業(yè)院校一般教務管理人員受重視不夠，學校忽視了對教務管理人員在教學改革、制度建設、教學研究等的提升，因此教務管理人員只需要滿足日常的排課、考試、學籍管理等事務性工作即可，嚴重影響了教務管理效率的提高和教務管理改革的進程。

四、基于業(yè)務流程再造理論的職業(yè)院校教務管理對策

基于業(yè)務流程再造理論的職業(yè)院校教務管理，應建立一個理論指導、學校領導重視、信息技術支撐、科學管理流程和流程組織架構的生態(tài)系統(tǒng)保障體系。

（一）建立以教育管理哲學為指導的管理體系。現(xiàn)行的教務管理模式為垂直型管理模式，而融入信息化的業(yè)務流程再造理論要求對職業(yè)學校的管理模式進行全方位的改造，要建立適應信息化時代要求的扁平化網狀型管理模式。在改造的過程中要以教育管理哲學為指導，建立一個適合于職業(yè)院?，F(xiàn)實情況的宏觀、中觀和微觀教務管理流程的扁平化網狀型管理體系。在學校層面應采用業(yè)務流程再造理論對整個學校的教務管理進行重新地反思和審視，提出未來教務管理發(fā)展理念和模式;教務管理部門和各院系以學校宏觀教務管理發(fā)展理念為指導，對各部門的教務管理進行重新地反思和審視，提出基于業(yè)務流程再造理論的未來教務管理改造思路;各科室根據(jù)學校和部門的教務管理流程再造思想和思路，提出具體的改造流程和方案。

（二）建立校領導為牽頭人的規(guī)范化保障體系。首先，學校領導必須認識到教務管理流程再造的重要性，其支持不僅體現(xiàn)在人力、物力和財力等方面，還要深入日常流程再造推進工作當中，幫助解決教務管理流程再造中出現(xiàn)的各種不和諧因素。其次，再造的過程中需要設立和組建流程規(guī)范化項目小組，項目小組成員不僅熟悉了解職業(yè)院校教務管理規(guī)律，而且對現(xiàn)代化流程管理具有深入理解，項目小組一般以教務處處長為組長，其他教學相關單位主要負責人或業(yè)務能手為成員，其成員必須確保有充足的時間和精力投入到流程規(guī)范化建設。再次，設立流程質量監(jiān)控部門，對流程的執(zhí)行情況進行全程監(jiān)控，及時向流程規(guī)范化項目小組反饋執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對發(fā)現(xiàn)不按流程執(zhí)行的情況應及時糾正，相關責任人必須嚴肅處理，以確保流程教務管理流程規(guī)范化建設的成效。

（三）建立規(guī)范化的教務管理流程運行體系。職業(yè)院校教務管理流程體系的構建其出發(fā)點不僅要體現(xiàn)教學基本規(guī)律，與人才培養(yǎng)的目標相吻合，而且還要具有高效、科學和嚴謹性。教務管理流程的規(guī)范化，首先，在教務管理流程建立一套由“教學校長—教務部門—院系—教師和學生”與“教務部門—其他行政部門”縱橫兩項的信息共享和互動的管理模式與運行機制;其次，通過現(xiàn)代化的信息技術和方法建立一個全校性的內部教務信息管理平臺，將學校內部和外部的教育信息、人才需求動態(tài)有機地結合起來;最后，以教務管理流程為導向，重新梳理我們的思維，將現(xiàn)行的教務行政組織結構再造成為扁平化網狀型管理的流程型組織結構，建立一個圍繞流程目標和任務開展工作的組織團隊，確保學校教務管理的高效性。

（四）構建流程再造執(zhí)行小組。職業(yè)院校教務管理流程再造，需根據(jù)業(yè)務流程再造理論設立一個以分管教學副院長和教務處長為主要負責人的教務管理業(yè)務流程再造執(zhí)行小組，其結構可參考圖5。其組長由分管教學副院長擔任，教務處處長擔任流程分析小組負責人，副處長負責所分管的業(yè)務流程再造小組，并選拔熟悉業(yè)務工作流程的人員擔任具體業(yè)務流程的設計和執(zhí)行。由流程小組組長授權處理任務，業(yè)務流程一旦確定，必須嚴格執(zhí)行，不得隨意改動。

（五）構建校園一體化的教務管理信息系統(tǒng)平臺。為了確保業(yè)務流程再造在企業(yè)中能夠順利實施，國內外已經開發(fā)設計了大量的關于企業(yè)業(yè)務流程再造技術、方法和管理系統(tǒng)。據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在比較流行關于的業(yè)務流程再造技術和工具有幾十種，其中一些經過適當?shù)母脑旌罂蛇m用于職業(yè)院校的教務管理流程再造。對于一些有條件的職業(yè)院校還可以根據(jù)自身情況設計符合本校的教務管理流程再造信息管理平臺。隨著計算機網絡信息技術和大數(shù)據(jù)時代的到來，學校擁有了強有力的技術支撐，同時以學生的個性發(fā)展需求為出發(fā)點，充分地將現(xiàn)代信息系統(tǒng)平臺技術和業(yè)務流程再造技術相結合，對現(xiàn)有的教務組織機構和教學管理流程進行重新的設計，不僅加強了各部門之間的信息共享，保障了信息的準確性，而且還可以有效地提高教務管理水平，提高教務管理效率。

本文通過引入業(yè)務流程再造理論對職業(yè)院校教務管理進行重構，對職業(yè)院校教務管理的現(xiàn)狀進行系統(tǒng)分析，并針對存在的問題進行深入研究，提出加強領導負責與重視、更新教務管理認識和理念、建立規(guī)范化的流程管理制度、構建完善的教務管理信息技術平臺等措施，同時職業(yè)院校應打破傳統(tǒng)的職能型組織結構，減少領導審批層級，建立扁平化網狀型管理的流程型組織結構，以提高教務管理組織的運轉效率及對顧客的反應速度。

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【基金項目】廣西職業(yè)教育教學改革研究項目“基于流程再造理論的職業(yè)院校教務處管理流程改革與研究——以廣西經濟職業(yè)學院為例”（GXGZJG2017B120）

【作者簡介】莫小泉（1980— ），男，廣西北海人，碩士，廣西經濟職業(yè)學院副教授，研究方向：教學管理、企業(yè)管理研究。

（責編 盧 雯）