[摘要]中國通信領(lǐng)域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代，通信網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)維持了十多年的大規(guī)模投入。然而，通信工程服務(wù)行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點(diǎn)。在此背景下，傳統(tǒng)企業(yè)該如何應(yīng)對與升級？文章給出了相應(yīng)的解決發(fā)展思路，并指出了理解和實施平臺化戰(zhàn)略是中國企業(yè)發(fā)展的難得的歷史機(jī)遇。

[關(guān)鍵詞]通信工程服務(wù)企業(yè);平臺化戰(zhàn)略;管理變革

[中圖分類號]F407.4

1背景

中國通信領(lǐng)域從2G時代加速發(fā)展到了3G、4G時代，通信網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)維持了十多年的大規(guī)模投入。然而，通信工程服務(wù)行業(yè)卻在一片欣欣向榮的景象之中悄然迎來了拐點(diǎn)。進(jìn)入2015年，隨著通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的階段性完善，3G 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)浪潮逐步褪去。同時，通信市場飽和度日益提高，通信運(yùn)營商的各自為政、同質(zhì)化的競爭策略不僅令其背負(fù)了沉重的資本開支壓力，鐵塔等通信設(shè)備的重復(fù)建設(shè)也帶來了國家資源與效率的浪費(fèi)。作為通信工程服務(wù)行業(yè)的典型代表，HQ的成長很大程度上受益于行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，自然也無法在這樣的困局中獨(dú)善其身，同時面臨著來自內(nèi)外部的經(jīng)營壓力。從外部來看，HQ通信面臨多重競爭。而HQ內(nèi)部同樣亂象叢生，業(yè)務(wù)反應(yīng)速度遲滯、經(jīng)營成本高企、總部分公司之間矛盾對立、安全事故頻發(fā)、各類人才短缺等問題不一而足。

2問題識別

在前文所述行業(yè)背景下，需要通過變革解決實現(xiàn)如下管理提升。

2.1進(jìn)一步貼近市場和客戶

HQ的所有業(yè)務(wù)及機(jī)會都自于下游客戶——鐵塔公司和三大運(yùn)營商，各區(qū)域?qū)τ阼F塔產(chǎn)品的性能功能要求各不相同，對于維護(hù)的要求標(biāo)準(zhǔn)也大相徑庭，往往會因為這種差異化或者定制化的需求衍生出對應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)。在過往行業(yè)上升期，或許大量競爭企業(yè)能夠通過提供相對模式化的產(chǎn)品而生存甚至壯大，但是隨著利潤率下降，模式化的產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)成為競爭紅海，HQ必須思考如何提供差異化的服務(wù)能力，只有真正做到貼近一線業(yè)務(wù)，才有機(jī)會收集到一線用戶需求，從而成為HQ市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)的信息來源，進(jìn)而提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，以此來提升溢價空間。

2.2激發(fā)各單元經(jīng)營效率

近十年以來HQ企業(yè)規(guī)模得到了高速成長，然而這種組織的增長是被動的，HQ并未在這一輪高歌猛進(jìn)中提升內(nèi)部經(jīng)營管理水平，而這種內(nèi)生能力恰恰是通信工程服務(wù)行業(yè)平均利潤回歸理性水平后的行業(yè)核心競爭力。為此，HQ需要重新對總部和各業(yè)務(wù)單元（包括事業(yè)部和區(qū)域分公司）進(jìn)行定位，由總部發(fā)揮業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，以提升風(fēng)險防控、資金支持、人才輸出等結(jié)構(gòu)性效率，而分公司轉(zhuǎn)化為對各區(qū)域市場經(jīng)營管理效率負(fù)責(zé)的主體，由分公司根據(jù)各區(qū)域的實際情況思考業(yè)務(wù)開拓、服務(wù)提升、降本增效等運(yùn)營層面問題，總部與分公司實現(xiàn)各司其職，真正提高一線管理和業(yè)務(wù)人員的積極性。這是HQ需要思考的另一個重要命題。

2.3快速做大規(guī)模和體量

HQ在行業(yè)內(nèi)部處于第二梯隊，擁有較好的區(qū)域口碑，以質(zhì)量優(yōu)勢在長三角地區(qū)如何在資金、品牌、人才儲備縮小與第一梯隊的差距，如何甩開以價格戰(zhàn)為主的第三梯隊，在行業(yè)空間受擠壓的當(dāng)下顯得更加重要。對HQ而言，快速做大體量規(guī)模需要回答兩個問題，一是擴(kuò)張模式，按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)延展模式，其效率存在瓶頸，很難在短期內(nèi)實現(xiàn)質(zhì)變;二是如何嫁接資本的力量，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本之間的相生互動，通過業(yè)務(wù)模式的設(shè)計和業(yè)務(wù)經(jīng)營能力提升估值，通過資本力量反哺實業(yè)經(jīng)營。

3變革思路：平臺化

針對以上提到的三大問題，應(yīng)以“平臺化”為核心的組織變革思路，將HQ由傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式向“平臺化組織”轉(zhuǎn)型。根據(jù)HQ的實際業(yè)務(wù)鏈條，HQ規(guī)劃搭建總部支持平臺、區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺、供應(yīng)鏈服務(wù)平臺及人才供給平臺四大平臺（見下圖）。通過四大平臺的有效協(xié)同，實現(xiàn)HQ業(yè)務(wù)的有效增長及資源整合，有效化解當(dāng)前市場環(huán)境變差以及行業(yè)競爭加劇的風(fēng)險。企業(yè)四大平臺相互協(xié)同

3.1總部支持平臺

HQ平臺化轉(zhuǎn)型的首要關(guān)鍵在于總部價值的重新定位。HQ總部由原先的業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為價值輸出平臺，向內(nèi)外部輸出戰(zhàn)略方向、管理標(biāo)準(zhǔn)化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心資源。

回顧變革前的HQ總部，其定位傾向于強(qiáng)管控的運(yùn)營型總部，是HQ經(jīng)營管理的決策主體，而區(qū)域公司及基層業(yè)務(wù)單元則為具體工作的執(zhí)行主體，在這種管理模式下，HQ面臨反應(yīng)效率緩慢、決策流程過長、總部能力缺失等實際問題，HQ逐漸認(rèn)識到“必須讓聽到炮聲的人來決策”非常有必要。

怎么樣實現(xiàn)這種新型的一線決策狀態(tài)？必須由“總部決策、基層執(zhí)行”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偛恳龑?dǎo)支持、基層決策執(zhí)行”的新模式，實現(xiàn)由“正三角”向“倒三角”的變革。

在這種新模式下，HQ總部必須向后退，弱化決策色彩，將總部功能定位于戰(zhàn)略方向、管理標(biāo)準(zhǔn)化、資本支持、人才供給及文化聚合等核心價值的引導(dǎo)和輸出。

必須強(qiáng)調(diào)的是，這種價值的輸出必須是有效且可衡量的。為此，HQ需要重構(gòu)和升級總部功能，以職能制為核心，建立健全的管理職能，發(fā)揮總部大腦統(tǒng)籌功能。以專業(yè)話語權(quán)為基石，對下服務(wù)支撐，提升各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營管理水平、協(xié)調(diào)內(nèi)部合作效率，釋放總體效益。

3.2區(qū)域創(chuàng)業(yè)平臺

在HQ新型“倒三角”模式下，區(qū)域分公司真正轉(zhuǎn)型為區(qū)域業(yè)務(wù)的主要決策單位和執(zhí)行單位，成為負(fù)責(zé)區(qū)域市場開拓擴(kuò)張、經(jīng)營管理效率提升的平臺，最終成為各區(qū)域“能人”的自主創(chuàng)業(yè)平臺。

區(qū)域公司由總部設(shè)立并采取平臺化經(jīng)營方式，招募具有開單能力的合伙人加盟。通過合伙人機(jī)制，將區(qū)域公司自主經(jīng)營權(quán)下放，建立規(guī)范化的合伙人準(zhǔn)入、考核、利益分配、日常管理等機(jī)制，給各級合伙人更大的權(quán)限，實現(xiàn)各級合伙人在區(qū)域公司平臺上自主創(chuàng)業(yè)的理想，激發(fā)各層級積極性。以合伙人機(jī)制為依托，可以整合各類產(chǎn)品、市場渠道人才、管理人才、服務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊等綜合資源，最大限度調(diào)動經(jīng)營活力和潛力。

區(qū)域公司在整合各類資源的基礎(chǔ)上，進(jìn)而構(gòu)建區(qū)域“全服務(wù)鏈條”，不斷提升標(biāo)準(zhǔn)化水平和管理規(guī)范，提供多元高質(zhì)的服務(wù)能力，滿足客戶的綜合需求，打通市場需求和供給能力兩端。

通過以上區(qū)域平臺的定位以及各類機(jī)制的配套，HQ將各區(qū)域分公司打造成為區(qū)域的市場導(dǎo)入平臺、資源整合平臺以及服務(wù)能力供給平臺，為分公司人才提供一個具備高度自主性和成就感的創(chuàng)業(yè)平臺。

3.3供應(yīng)鏈服務(wù)平臺

供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部平臺明確定位為產(chǎn)能服務(wù)平臺。在區(qū)域平臺整合外部創(chuàng)業(yè)單元的基礎(chǔ)上，HQ整體業(yè)務(wù)規(guī)模將迎來高速增長，必然要求供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部具備高效高質(zhì)、高延展性的產(chǎn)能供應(yīng)能力。

供應(yīng)鏈平臺的平臺功能分為兩個階段：

第一階段：優(yōu)先建立規(guī)范化管理體系，強(qiáng)化精益生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力，優(yōu)化平臺產(chǎn)能整合效率。通過外部產(chǎn)能整合提升產(chǎn)品供應(yīng)能力，通過提升自身精益生產(chǎn)水平提升產(chǎn)品供應(yīng)質(zhì)量，為內(nèi)外部制造單位統(tǒng)一生產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)、輸出關(guān)鍵管理人員。

第二階段：供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部進(jìn)一步打造供應(yīng)鏈金融平臺，由重轉(zhuǎn)輕，由輕延展金融屬性。為自有或加盟企業(yè)提供采購、生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)融資租賃、擔(dān)保、核算、賬款管理等供應(yīng)鏈金融服務(wù)。

3.4人才供給平臺

HQ公司所在的通信工程服務(wù)行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，基層業(yè)務(wù)人員能力素質(zhì)是公司核心競爭力之一。HQ想要打造成為行業(yè)領(lǐng)先平臺必須解決人才供給問題。同時，提升行業(yè)工作者的綜合素質(zhì)和幸福度，也是HQ董事長的社會抱負(fù)之一。HQ人才教育平臺也需要經(jīng)歷由內(nèi)部平臺向外部平臺的延展過程。首先HQ需要著力于“和學(xué)院”建設(shè)，建立規(guī)范化的人才培養(yǎng)路徑，整合內(nèi)外部師資隊伍、專家、行業(yè)人才資源，做強(qiáng)做精內(nèi)部員工培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，“和學(xué)院”嘗試向外部延展，聚焦行業(yè)職業(yè)化教育，對外輸出教育培訓(xùn)。隨著職業(yè)化教育的發(fā)展壯大，這一業(yè)務(wù)將有希望孵化成為HQ的獨(dú)立業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

通過搭建以上四大平臺，HQ致力于打造一個具備結(jié)構(gòu)性效率的立體平臺甚至是生態(tài)體系?？偛科脚_作為HQ母平臺，對下輸出管理價值，整合內(nèi)外部資源并傳播HQ平臺文化;區(qū)域平臺作為HQ的業(yè)務(wù)平臺，是公司具體業(yè)務(wù)的開拓主體，為制造平臺提供業(yè)務(wù)導(dǎo)入、為人才教育平臺提供豐富的案例實踐;供應(yīng)鏈平臺為區(qū)域平臺提供產(chǎn)能支持;而人才教育平臺則為各平臺輸出充足的人才供給。由此，HQ將實現(xiàn)“一體兩翼”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的組合創(chuàng)新，實現(xiàn)平臺間“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，也通過各平臺的有效運(yùn)作和對外延伸，真正為客戶提供更多元化的綜合價值。

4平臺變革思路

在HQ平臺化戰(zhàn)略得以明確的前提下，這一宏大圖景的實現(xiàn)離不開執(zhí)行層面的步驟分解和切實有效的管理變革。

4.1步驟分解

第一階段（1年以內(nèi)近期）：總部平臺和區(qū)域平臺的重塑是第一階段的主要工作，在第一階段，總部平臺需要完成符合對下管理要求的重建工作，區(qū)域平臺實現(xiàn)以合伙人制為核心的關(guān)鍵機(jī)制施行，開始啟動內(nèi)部激勵和整合外部資源。在第一階段，供應(yīng)鏈平臺以提升產(chǎn)能供應(yīng)效率為主，人才教育平臺以理順內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制為主，這兩大平臺為第二、第三階段的發(fā)力夯實基礎(chǔ)。

第二階段（1～2年中期）：供應(yīng)鏈平臺和人才教育平臺在第二階段實現(xiàn)升級。供應(yīng)鏈在內(nèi)部效率充分挖潛的前提下，嘗試走向?qū)ν廨敵鰞r值和金融產(chǎn)品創(chuàng)新;人才教育平臺開始嘗試對外服務(wù)模式。在第二階段，總部平臺和區(qū)域平臺仍在不斷優(yōu)化，總部和區(qū)域始終是整個平臺走向成熟壯大的發(fā)動機(jī)。

第三階段（中遠(yuǎn)期）：四大平臺分別逐步臻于完善，這一階段需要考慮兩個問題，一是四大平臺內(nèi)部結(jié)構(gòu)效率的提升，思考“產(chǎn)產(chǎn)互動”“產(chǎn)融互動”及“產(chǎn)學(xué)互動”的各種可能性;二是則需要在這一階段實現(xiàn)資本合作，HQ的平臺化戰(zhàn)略是做大做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵一步，在高速擴(kuò)張的過程中必然需要大量資本的支持，同時這一做大規(guī)模和行業(yè)影響力的商業(yè)模式必然將獲得資本市場的關(guān)注，如何通過資本撬動更大資源反哺HQ實業(yè)，是這一階段推動HQ平臺放量增長的題中之意。

4.2管理變革

首先必須意識到，任何一個企業(yè)的組織變革無疑都是一個長期而富有挑戰(zhàn)的過程，需要變革主體在組織、機(jī)制、人才、文化等多維度有序推進(jìn)才可能為企業(yè)變革保駕護(hù)航。HQ的平臺化變革同樣如此，和君為HQ審慎地設(shè)計了一套系統(tǒng)的變革方案。

4.2.1組織功能重構(gòu)

組織重構(gòu)涉及HQ總部、供應(yīng)鏈及區(qū)域公司，其中以總部平臺的重塑為絕對核心，通過規(guī)劃，HQ總部需要具備對下提供支持與服務(wù)的功能，主要包括：第一，戰(zhàn)略引導(dǎo)：能夠從產(chǎn)業(yè)及行業(yè)競爭高度引領(lǐng)下屬板塊思維、能力不斷升級，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)策略;第二，業(yè)務(wù)協(xié)同：構(gòu)建“產(chǎn)產(chǎn)互動”“產(chǎn)融互動”及“產(chǎn)學(xué)互動”業(yè)務(wù)架構(gòu)，實現(xiàn)“1+1>2”效應(yīng)，強(qiáng)化競爭力，豐富各業(yè)務(wù)單元的盈利能力;第三，管理支持：為下屬業(yè)務(wù)平臺提供業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部協(xié)同、降本增效等系列管理輸出;第四，人才輸出：通過人才教育平臺輸出干部及人才，協(xié)助下屬業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行干部培養(yǎng)，從專業(yè)及視野層面提升標(biāo)準(zhǔn);第五，資本輸出：為下屬業(yè)務(wù)平臺提供資金支持、投融資、稅務(wù)統(tǒng)籌等價值輸出;第六，品牌業(yè)務(wù)：頂層市場開發(fā)，品牌構(gòu)建與傳播;第七，文化輸出：對下傳遞HQ企業(yè)文化、價值觀，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單位文化歸一。

為實現(xiàn)以上功能，總部平臺需建立完整的管理體系，包括財務(wù)體系、安質(zhì)體系、市場體系、業(yè)務(wù)體系、運(yùn)營體系和人才體系。

同時，為更加靠近業(yè)務(wù)現(xiàn)場、靠近人才資源，該企業(yè)將新總部由金華市遷往上海市，這也從區(qū)位上為總部功能發(fā)揮提供了更大的可能。

4.2.2關(guān)鍵機(jī)制設(shè)計

（1）完成合伙人制改造。為釋放區(qū)域平臺效率，引導(dǎo)區(qū)域經(jīng)營管理團(tuán)隊最大程度上發(fā)揮自身能動性，和君協(xié)助HQ著手開展區(qū)域平臺上合伙人機(jī)制的改造，促使區(qū)域公司管理團(tuán)隊實現(xiàn)由“打工者”向“當(dāng)家人”的轉(zhuǎn)變。

首先引入高級合伙人概念，高級合伙人一般由區(qū)域公司總經(jīng)理擔(dān)任，高級合伙人負(fù)責(zé)統(tǒng)籌該片區(qū)的資源導(dǎo)入、管理提升、團(tuán)隊組建和業(yè)績實現(xiàn)。高級合伙人是區(qū)域合伙人團(tuán)隊組建的第一責(zé)任人。高級合伙人根據(jù)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)實際情況，按片區(qū)、產(chǎn)品線等邏輯設(shè)置一至多名合伙人，由合伙人對下負(fù)責(zé)各片區(qū)、產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)管理，合伙人可參照業(yè)績貢獻(xiàn)比例等數(shù)據(jù)參與區(qū)域分公司利潤分配。第三級業(yè)務(wù)合伙人作為基層實施單位負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌鲩_拓任務(wù)，按照項目實現(xiàn)額，參與經(jīng)營效益分享。在三級合伙人規(guī)則下，總部對區(qū)域平臺進(jìn)行全成本核算，設(shè)置總部與區(qū)域平臺的分利機(jī)制，而區(qū)域平臺內(nèi)部的效益分享則充分授權(quán)高級合伙人對下分配，以保證高級合伙人有充分的動力和權(quán)利規(guī)劃區(qū)域平臺的業(yè)務(wù)策略和經(jīng)營團(tuán)隊組建策略。

（2）配套設(shè)計與合伙人機(jī)制相適應(yīng)的責(zé)權(quán)利體系。合伙人機(jī)制從利益分配層面充分挖掘區(qū)域平臺各層級關(guān)鍵管理人員的積極性，需要同時配套設(shè)計考核體系和權(quán)限體系以實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的三者對等。其中通過考核機(jī)制設(shè)計，明確各級合伙人的責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各級合伙人平衡業(yè)績實現(xiàn)、管理提升和安全質(zhì)量等多個經(jīng)營維度;同時通過權(quán)限體系的設(shè)置，在風(fēng)險可控的前提下充分授權(quán)區(qū)域平臺各級合伙人，給區(qū)域平臺充分的空間進(jìn)行經(jīng)營決策、分配經(jīng)營資源。

4.2.3優(yōu)化“和學(xué)院”建設(shè)

和學(xué)院目前處于探索和優(yōu)化階段，用1～2年的時間固化出一套適合本行業(yè)人才培育、兼顧業(yè)務(wù)經(jīng)營與人員成長的和學(xué)院建設(shè)方法，最終形成標(biāo)準(zhǔn)化的課程體系、師資體系和教學(xué)策略。

4.2.4啟動資本進(jìn)程

HQ需要提前進(jìn)行資本策略的思考，如商業(yè)模式宣貫、上市籌劃、財務(wù)合規(guī)、戰(zhàn)略合作方引入等問題，啟動和推進(jìn)資本進(jìn)程是HQ當(dāng)下的另一個核心要務(wù)。

5結(jié)論

在中國商業(yè)環(huán)境下，HQ所面臨的挑戰(zhàn)不是個案，過往十年中國經(jīng)濟(jì)的高速騰飛催生了一大批“成功企業(yè)”，然而必須清醒地認(rèn)識到其中的一部分企業(yè)的成功實應(yīng)歸因于機(jī)會或者資源，戰(zhàn)略性的跑馬圈地在上升周期內(nèi)固然重要，但是內(nèi)生能力的獲得和成長是判斷“潮水退去之后誰在裸泳”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)在，這一問題已經(jīng)現(xiàn)實而迫切地擺在了中國企業(yè)家面前。如何鞏固和提升行業(yè)位勢、如何激發(fā)員工的責(zé)任感和創(chuàng)造性、如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和資本的互通……要回答上述問題，理解和實施平臺化戰(zhàn)略應(yīng)該是中國企業(yè)的一次難得的歷史機(jī)遇。

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[作者簡介]張霖，和君咨詢集團(tuán)研究員，合伙人。