燕 妮

流程是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動。流程就如同人體的血脈，將信息和數(shù)據(jù)根據(jù)一定條件從一個人(部門)輸送到另一個人(部門)。企業(yè)中不同的員工、不同的部門、不同的客戶、不同的供應(yīng)商，都需要靠流程來協(xié)同運作。一套科學(xué)合理的流程體系，往往能助力企業(yè)規(guī)范管理，從中受益，最終發(fā)展壯大、脫穎而出。

一、如何把握流程的本質(zhì)

流程的本質(zhì)就是流程存在的目的、意義和價值。流程的本質(zhì)，既非我們通常關(guān)注的崗位分工、流程圖、管理標(biāo)準(zhǔn)，亦非相關(guān)的管理規(guī)章制度，這些都是手段，是為流程的本質(zhì)服務(wù)的。只有準(zhǔn)確把握流程的本質(zhì)，流程管理的方法和工具才能變成管理的一把利刃。

(一)堅持流程建設(shè)的目標(biāo)導(dǎo)向

流程建設(shè)過程中，流程的目的是常常容易被忽略的一個問題，要想解決這個問題，需要管理者帶領(lǐng)團隊堅持目標(biāo)導(dǎo)向，進行不懈探索。流程團隊中的每個人熟悉的是各自負(fù)責(zé)的工作程序，不一定理解這樣操作的具體目的，更遑論對整個流程目的的把控。管理者則應(yīng)以結(jié)構(gòu)化流程思維建立企業(yè)整體流程建設(shè)的宏觀框架，進而帶領(lǐng)團隊識別流程建設(shè)的真正目的。流程順暢并非企業(yè)期望的最終結(jié)果，企業(yè)需要的是通過順暢的流程規(guī)避風(fēng)險、創(chuàng)造價值、帶來競爭優(yōu)勢。

(二)堅持流程建設(shè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向

在分析流程目的的時候會發(fā)現(xiàn)，流程往往需要在多目標(biāo)之間進行平衡、取舍并排出不同的優(yōu)先順次，這個權(quán)衡取舍的過程實際上就是流程建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行對接的過程。一旦在戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定了正確的流程價值取向，就可以通過有效運行流程將企業(yè)戰(zhàn)略層層貫徹落實，進而構(gòu)建形成預(yù)期的市場競爭力。反之，如果戰(zhàn)略不夠清晰明確，管理只是盲目管理，流程也無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、流程管理的價值和意義

(一)流程管理是卓越績效的保障

隨著同質(zhì)化競爭的日趨激烈，企業(yè)要想提高利潤，贏得競爭的主動權(quán)，管理者就必須注重通過簡潔高效的流程實現(xiàn)卓越績效目標(biāo)。任何結(jié)果都來自過程，只有好的過程才會產(chǎn)生好的結(jié)果。企業(yè)在進行管理的過程中，可以采用流程化管理，把管理者從煩瑣事務(wù)中解放出來，將這類過程從成本較高的員工轉(zhuǎn)移到成本較低的員工，甚至可以通過信息化系統(tǒng)自動執(zhí)行，進而降低運營成本，提高工作質(zhì)量，取得更加卓越的績效。簡而言之，流程管理可以保證企業(yè)和員工少走彎路，提高效率，是實現(xiàn)卓越績效的保障。

(二)流程管理是整體最優(yōu)的前提

企業(yè)管理者關(guān)注的核心問題是價值的創(chuàng)造，為客戶創(chuàng)造價值的是高效的流程，而非某個部門或員工個人。管理者只有理順流程才能理順整個經(jīng)營系統(tǒng)，而流程是企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的框架，流程框架的質(zhì)量決定了整個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的質(zhì)量。只有將流程作為企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的主線，配備滿足流程運作所需的各類資源，并協(xié)同構(gòu)建與流程框架相匹配的合理的資源組合方式，才能使整個企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)圍繞客戶需求建立明確清晰的秩序，達(dá)到和諧高效的目的。

三、企業(yè)流程框架的設(shè)計

企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)是建立在流程框架的基礎(chǔ)之上的，流程的設(shè)計能力決定了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計能力。企業(yè)系統(tǒng)運作水平高低關(guān)鍵在于能否充分發(fā)揮經(jīng)營設(shè)計能力，而流程設(shè)計是否簡潔高效則直接影響著企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計能力。管理是一項系統(tǒng)工程，要想讓整個工程優(yōu)質(zhì)、高效、低耗，就必須運用科學(xué)的方法和工具，結(jié)合企業(yè)管理的客觀實際，結(jié)合發(fā)展所需的各項要素，將企業(yè)各項管理實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化。

(一)理清脈絡(luò)，制作企業(yè)流程管理總圖

企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)將精力集中于掌控企業(yè)運營現(xiàn)狀、明確企業(yè)發(fā)展方向、做出各項重大決策等方面。但在實踐過程中，卻往往因為執(zhí)行不力而頭疼不已。為了事務(wù)順暢開展，往往自己沖鋒陷陣，等攻下某一陣地，才發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展可能已經(jīng)偏離了當(dāng)初預(yù)期的方向。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)梳理企業(yè)流程清單，理清企業(yè)現(xiàn)狀和未來的流程總圖。通過一份簡單而清晰的流程圖，高層管理者就可以對各部門負(fù)責(zé)人的權(quán)限、職能及工作范圍和內(nèi)容一目了然，在考察和監(jiān)督工作的時候便會得心應(yīng)手。流程總圖的價值在于其體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，體現(xiàn)的是業(yè)務(wù)價值鏈、端到端設(shè)計而非部門視角，體現(xiàn)著行業(yè)的競爭要素和企業(yè)的核心競爭模式。

(二)明晰職責(zé)，制作部門管理流程圖

中層管理人員在企業(yè)管理過程中有時候位置非常尷尬，管理嚴(yán)格、認(rèn)真執(zhí)行，容易導(dǎo)致下屬不滿；管理不善、執(zhí)行不暢，又會導(dǎo)致上級責(zé)罰。如果能夠根據(jù)部門實際情況引入規(guī)范的流程，就能實現(xiàn)對下的高效管理，對上的擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)，對于自身的責(zé)任、工作范圍及目的也會理解得更為深入。部門流程圖將有助于部門負(fù)責(zé)人對上更好地履行職責(zé)，對下更好地行使權(quán)力，對工作的開展具有極強的指導(dǎo)性。

(三)提高效率，制作基層員工工作流程圖

管理者在抱怨下屬執(zhí)行不力時，其實基層員工心中也藏了很多不滿，不了解自己該做什么事情，不該做什么事情；不清楚應(yīng)該先解決什么問題，后解決什么問題。實際工作中，多數(shù)員工都是悶頭悶?zāi)X地執(zhí)行命令，常常功勞苦勞全無，白費力氣。因此，在執(zhí)行命令之前，員工就需要弄清楚:一項命令實際上包含哪幾項工作；這些具體工作分別由誰來完成；如果某項工作由自己完成，完成時限是多長、完成標(biāo)準(zhǔn)是什么、遇到問題自己有哪些權(quán)限……此時，就需要為基層員工制作清晰的工作流程圖，使員工可以看到貫穿整個工作流程的各個節(jié)點和各負(fù)責(zé)人，確保目標(biāo)明確、責(zé)任到人。

四、如何把握流程管理的重點

流程管理不是一個什么都能裝的萬能框，它解決不了企業(yè)的所有問題，它有著自己擅長的領(lǐng)域。因此，在進行流程管理的過程中，要抓住關(guān)鍵點，解決主要問題，只有如此，才能讓管理事半功倍。

(一)精準(zhǔn)把控業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，適當(dāng)進行取舍

制作流程前，應(yīng)當(dāng)對工作流程的內(nèi)容認(rèn)真分析，理解關(guān)鍵和要點，從總體上進行把控，針對不同要求進行取舍。流程的環(huán)節(jié)并非越多越好，必須有所放棄、有所側(cè)重才能高效執(zhí)行。這就需要制定者在保證目標(biāo)完成的前提下，認(rèn)識到哪些是必要環(huán)節(jié)，那些是非必要環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況把必要環(huán)節(jié)找出來。如果事無巨細(xì)，不僅流程環(huán)節(jié)、節(jié)點繁多，而且消耗管理精力，也失去了流程優(yōu)化設(shè)計的本意。

(二)明確業(yè)務(wù)流程主次，把控頂層主體

一方面，應(yīng)當(dāng)從頂層業(yè)務(wù)開始進行梳理。用大的、粗略的關(guān)鍵節(jié)點，講清楚某項業(yè)務(wù)流程范圍，這就是頂層業(yè)務(wù)流程圖。頂層業(yè)務(wù)流程圖是業(yè)務(wù)整體性、全局性的概括表達(dá)，但需要注意，這里所指的全局并不是指企業(yè)整體的業(yè)務(wù)全局，而是指界定好的業(yè)務(wù)范圍。

另一方面，應(yīng)當(dāng)在主體業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)找到每個分支業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點，并弄清楚它在下一層分解中應(yīng)該被包含在哪個關(guān)鍵節(jié)點中。應(yīng)當(dāng)注意的是，頂層流程圖分解出來的關(guān)鍵節(jié)點未必都會細(xì)化分解下去，生成二級及三級流程圖，要考慮該節(jié)點涉及的“活動”及“角色”的復(fù)雜程度綜合判斷。

(三)明確流程優(yōu)化步驟，逐步實現(xiàn)價值

1.堅持價值導(dǎo)向

這是第一原則，即流程優(yōu)化的價值要準(zhǔn)確清晰，這就意味著在流程設(shè)計優(yōu)化之初不要盲目選擇一些巨大無比的端到端流程。

2.實行先易后難

先進行一些較為典型的、迫切需要改進提升的小流程的優(yōu)化，等大家熟悉了流程優(yōu)化的方式方法，再著手進行大流程的優(yōu)化，但一定要短期可以完成。

3.盡量全員參與

在可能的情況下，盡量在各部門選擇固定的1～2名人員參與流程優(yōu)化，借此培養(yǎng)一批人才。

4.實現(xiàn)全員感知

盡量選擇一些全員容易感知的流程，如采購流程、報銷流程等進行優(yōu)化設(shè)計，流程一旦優(yōu)化，所有部門都容易認(rèn)可和理解工作價值。

5.突破點選擇

選擇對流程管理工作比較認(rèn)可支持的部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果某部門領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)可流程價值，在此部門進行第一批嘗試是非常危險的。

6.結(jié)合現(xiàn)實需求

如果某些部門已經(jīng)計劃開展某些與流程相關(guān)的工作，盡量爭取合作，主動雙贏比被動雙贏重要，比被動單贏更重要。

流程是企業(yè)經(jīng)營管理的主線索，它決定了企業(yè)要做什么，不做什么；看重什么，忽略什么；用何種方法去做。流程管理理論之于組織的重要性會越來越高，應(yīng)以更加務(wù)實主動的態(tài)度，以價值為導(dǎo)向推動流程優(yōu)化在組織生根發(fā)芽。只有如此，流程才會真正發(fā)揮其價值和作用，為企業(yè)不斷提升核心競爭力奠定堅實基礎(chǔ)。