何文

2019年雙十一的數(shù)據(jù)顯示，所有家電產(chǎn)品在線上的增長仍在持續(xù)。前幾年大家都認(rèn)為，電商發(fā)展到一定程度，就會(huì)與線下形成平衡點(diǎn)。但事實(shí)是，電商已經(jīng)快速發(fā)展了將近十年，增長并沒有被遏制，份額還在持續(xù)。這首先是消費(fèi)者的選擇。因?yàn)樽鼍€上確實(shí)效率高。但是長遠(yuǎn)看，很多品牌只看顧眼前的利益最大化，廠家缺乏對(duì)線下的戰(zhàn)略性定位和長遠(yuǎn)規(guī)劃。因?yàn)楹芏嗑€上的增長是以犧牲線下為代價(jià)的，是銷售質(zhì)量和銷售結(jié)構(gòu)的問題。而且，一個(gè)品牌失去了線下的支撐力，未來線上的銷售也會(huì)受到影響。

優(yōu)化庫存，提升效益，保持良性運(yùn)營。

2019年，桂友公司在大環(huán)境不利的情況下，整體業(yè)績微增。蘇泊爾、A.O.史密斯、華帝這些行業(yè)的一線品牌都在增長。保持這種增長，就是要依靠內(nèi)部挖潛，依靠外部市場的精耕細(xì)作，提高每個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營質(zhì)量。從線下的分銷體系看，無論是寬度還是深度，都有增長的空間。今年，廣西美的空調(diào)銷售公司的增幅超過50%，在全國排名第二，安裝數(shù)量全國第一。這些增長就是靠渠道分銷客戶增加了1200多個(gè)實(shí)現(xiàn)的。今年廣西桂友公司增加了六七百個(gè)新的客戶。客戶增長了，渠道寬度延伸了，業(yè)績就有增長的基礎(chǔ)。接下來，就是在分銷渠道的深度上實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作。

桂友公司是一家多品類、多品牌運(yùn)營的大型貿(mào)易商，因此，在資源整合上有著先天的優(yōu)勢(shì)。建材渠道中，聯(lián)盟帶單是最常用的營銷手段。而桂友公司內(nèi)部就在通過品牌聯(lián)盟，帶單等模式，實(shí)現(xiàn)捆綁式發(fā)展。桂友公司內(nèi)部有冰洗、空調(diào)、熱水器、煙灶、小家電、炊具、掃地機(jī)器人，這么多的品類化零為整做聯(lián)盟，例如與彩電品牌海信談合作，海信非常高興，因?yàn)楹献鞯幕パa(bǔ)性太強(qiáng)了。

代理商經(jīng)營效益很大程度上是由庫存決定的。在市場好的時(shí)候，品牌會(huì)出臺(tái)各種政策，鼓勵(lì)代理商做庫存。而代理商為了保障市場地位，往往不太算賬跟進(jìn)政策。現(xiàn)在的市場環(huán)境，必須要在庫存上保持自己的競爭力。無論是補(bǔ)貼也好，返點(diǎn)也好，這些誘惑都要為保持庫存的良性讓路。以美的空調(diào)為例，2019冷凍年度，國內(nèi)空調(diào)全行業(yè)業(yè)績下滑，但是美的空調(diào)卻能夠逆勢(shì)增長16%。因?yàn)槊赖目照{(diào)注重市場利益鏈的打造，讓廠商獲得雙贏的結(jié)果。美的空調(diào)在線下終止了大壓貨大分銷模式，從2017年開始打造供應(yīng)鏈的T+3制度。由原儲(chǔ)備式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粲唵问缴a(chǎn)，推行下線直發(fā)，減少中轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，以加快周轉(zhuǎn)并提升市場競爭力。在T+3客戶訂單制模式中，美的空調(diào)整個(gè)渠道鏈以終端為核心，傳統(tǒng)代理商需要轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端服務(wù)運(yùn)營商，所有的資源全部向終端集中，推動(dòng)產(chǎn)品的快速分銷、零售、配送及服務(wù)。空調(diào)從代理商下單到工廠出貨，再到代理商發(fā)貨給分銷商，一共就是3天的時(shí)間。代理商的倉庫里不壓貨，用政策讓分銷商提貨。庫存少了，代理商的資金、倉庫管理、人員等壓力都減小了，整體的效益提高是必然的。產(chǎn)品也不是給了分銷商就完事了，代理商要讓利給分銷商，讓他們不能只賣特價(jià)機(jī)，更鼓勵(lì)他們賣高毛利的常規(guī)機(jī)。因?yàn)槊?，今年廣西美的空調(diào)吸納了很多競爭品牌的分銷商加盟。雙十一期間，美的空調(diào)敢于打出“空調(diào)要搶鮮”證明了美的空調(diào)庫存的良性。

現(xiàn)在線下的大渠道在擴(kuò)張和膨脹，除了傳統(tǒng)的零售，還有蘇寧零售云，京東專賣店。線上，很多廠家還在做網(wǎng)批。就是這種短期的行為越多，品牌的路會(huì)越會(huì)越來越窄。尤其是只代理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的商家悲觀的情緒更加嚴(yán)重。

現(xiàn)在很多品牌實(shí)現(xiàn)了線上線下的產(chǎn)品區(qū)隔，為線上提供價(jià)格非常低的產(chǎn)品，線下提供供貨價(jià)高的產(chǎn)品。這就導(dǎo)致消費(fèi)者都去線上購買。美的空調(diào)對(duì)線上線下的產(chǎn)品規(guī)劃一視同仁。線上1299元的特價(jià)機(jī)，線下經(jīng)銷商也可以賣，但是毛利低。因此，線下的經(jīng)銷商不會(huì)感覺到被忽視，但是為了多賺錢，會(huì)自己主動(dòng)選擇高毛利空間的產(chǎn)品銷售。

美的空調(diào)的做法給了桂友公司非常大的啟發(fā)。供應(yīng)鏈的整合在于品牌商理念的轉(zhuǎn)型。只有品牌商砍掉所有的無效資源，做好實(shí)銷，梳理好利益鏈，才能實(shí)現(xiàn)利益最大化。所以，一個(gè)品牌的發(fā)展良性與否，不是看他線上增長了多少，也不是看線下有多么穩(wěn)定的份額，而是線上線下的全面健康良性。科沃斯、小熊電器這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌，為什么要向線下走？因?yàn)榇蟛糠痔云放频姆蓊~都被有線下優(yōu)勢(shì)的主流品牌搶走了，因此沒有線下作為根基會(huì)迅速消失。

做服務(wù)商，選品要結(jié)合線下代理商的優(yōu)勢(shì)。

線下必定有線下渠道存在的價(jià)值。線下有服務(wù)，有體驗(yàn)。服務(wù)的及時(shí)性，體驗(yàn)感，掌握最后一公里，這都是線下的優(yōu)勢(shì)，這就是線下的價(jià)值。廠家一定要通過線下來實(shí)現(xiàn)品牌張力的最大化，當(dāng)線下店面和規(guī)模越來越少的時(shí)候，必定會(huì)影響到整體業(yè)績包括線上業(yè)務(wù)的下滑。而不是為了線上的增長，不顧產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)質(zhì)量和策略，一味盲目提升線上規(guī)模。這些都是品牌商要掌握一個(gè)度的問題，要控制好自己的節(jié)奏。

很多傳統(tǒng)代理商認(rèn)為，終端壓力大就不認(rèn)真經(jīng)營，把責(zé)任推給品牌商，埋怨賣場。其實(shí)，線下代理商不只有賣場這一個(gè)渠道，而是可以挖掘很多可以實(shí)現(xiàn)銷售的渠道，通過渠道挖潛實(shí)現(xiàn)多樣化，肯定能夠找到增長的空間。異業(yè)聯(lián)盟，社群營銷等等。例如，桂友公司在專業(yè)市場有十幾家專賣店，少則一兩百萬元，最高的單店業(yè)績超過1500萬元。這就是能力的體現(xiàn)，是替代不了的能力。

2018年，某廚電品牌華北大客戶崩盤。這給整個(gè)家電行業(yè)敲了警鐘。因此，從另一個(gè)角度看，只要與品牌溝通好，品牌商一定會(huì)為了渠道的質(zhì)量而認(rèn)同代理商降低庫存的做法。因?yàn)閺S商是利益共同體，渠道商的安全就是品牌商的安全。所以，桂友公司今年在沒有全面跟進(jìn)品牌政策的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了利潤的提升，尤其是終端賣場利潤的提升。

內(nèi)部經(jīng)營效益的提升，就是通過庫存質(zhì)量的良性，渠道客戶的精耕細(xì)作，專業(yè)市場，異業(yè)聯(lián)盟，賣場內(nèi)購內(nèi)采，社交新零售等多方面的挖潛和提升實(shí)現(xiàn)的。

整個(gè)團(tuán)隊(duì)也好，選品也好，渠道縱深覆蓋，庫存質(zhì)量，這些都是代理商質(zhì)量的體現(xiàn)。柳州尚龍電器是桂友公司的關(guān)聯(lián)企業(yè)。2018年柳州尚龍整體規(guī)模只增長幾個(gè)點(diǎn)，但純利是歷史最高峰。就是因?yàn)橘u場通過走出去的策略，銷售質(zhì)量提升了，毛利率提升了，周轉(zhuǎn)率提高了。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型刻不容緩

傳統(tǒng)代理商接下來還有一個(gè)工作就是向服務(wù)轉(zhuǎn)型。2019年，美的生活電器已經(jīng)與蘇寧易購實(shí)現(xiàn)了直供的模式，代理商徹底成為服務(wù)商。廠商直營因?yàn)檎w的效率高，一直就是大系統(tǒng)所追求的合作模式，企業(yè)也多次嘗試并逐步實(shí)現(xiàn)。而廠商直營因?yàn)樾〖译娦袠I(yè)的特殊性以及技術(shù)上不支持一直進(jìn)展緩慢?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化工具的應(yīng)用讓渠道管理出現(xiàn)了顛覆性的變革。廠商的直營，意味著原來代理商最重要的資金和倉儲(chǔ)職能都被取代了。而且，美的僅僅是一個(gè)開始，后續(xù)其他品牌的跟進(jìn)只是時(shí)間問題。直營之后，代理商能為供應(yīng)鏈做哪些服務(wù)，哪些是有價(jià)值的，一定要找準(zhǔn)確，再進(jìn)行調(diào)整。這是傳統(tǒng)代理商能做的第一種服務(wù)。

代理商轉(zhuǎn)型，增加新的品類，其實(shí)不是簡單的事情，需要一個(gè)相對(duì)較長時(shí)間的堅(jiān)持。桂友公司從2008年開始運(yùn)營廚電，但是在進(jìn)入了專業(yè)市場，成立了專業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，才找到感覺了，這需要大致兩三年的時(shí)間。2019年桂友公司整個(gè)廚電增長了四成，都是通過建材市場實(shí)現(xiàn)的。

其次，選擇與服務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和品牌是代理商選品的第一戰(zhàn)略。2019年10月，桂友公司與蘇泊爾廚電達(dá)成戰(zhàn)略合作，通過幾個(gè)月的籌備和磨合，2020年，預(yù)計(jì)全面發(fā)力市場。尤其是打造蘇泊爾三線合一的專賣店，計(jì)劃陸續(xù)在廣西境內(nèi)開幾十家。此外，桂友公司還計(jì)劃在未來幾年陸續(xù)增加舒適家居類產(chǎn)品，空調(diào)，全屋凈水，新風(fēng)系統(tǒng)等，向家居化運(yùn)營商轉(zhuǎn)型。

全面調(diào)整人力資源策略，保持團(tuán)隊(duì)活力。

桂友所有的戰(zhàn)略和規(guī)劃都是依靠人才和團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)的。因此，未來，桂友公司將全面調(diào)整人力資源的策略，投入資源引進(jìn)新鮮血液，保持團(tuán)隊(duì)的活力。首先是提高薪資水平。家電代理商吸引不到人才，薪資水平低是很重要的原因。桂友公司希望通過高薪配置高能力，嚴(yán)格優(yōu)化考核業(yè)務(wù)體系?？蛻糸_發(fā)，活動(dòng)策劃，推廣效果，這些都是與薪資掛鉤的指標(biāo)，是體現(xiàn)能力和價(jià)值的指標(biāo)。而不是用低廉的薪酬，養(yǎng)幾個(gè)能力不夠的人。

桂友公司要求每個(gè)總經(jīng)理的核心工作是關(guān)注薄弱以及關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)要時(shí)時(shí)刻刻記牢自己的任務(wù)目標(biāo)，關(guān)注回款、提貨、動(dòng)銷和分銷這四個(gè)環(huán)節(jié)，每天周而復(fù)始必須要去關(guān)注。桂友公司提倡，作為一個(gè)經(jīng)營者無論年紀(jì)大小，但必須要保持激情和必勝的信念。特別是要有把壓力傳遞分解到位的能力，對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)一定要有明確的任務(wù)和相關(guān)指標(biāo)，而根據(jù)業(yè)績等結(jié)里情況給予表彰或處罰，嚴(yán)重達(dá)不到要求的堅(jiān)決給予辭退。

其次，傳遞到位的關(guān)鍵就是“換人”。設(shè)計(jì)以業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向的考核指標(biāo)。對(duì)于市場開發(fā)不力、活動(dòng)頻次不夠、業(yè)績達(dá)不到要求的相關(guān)業(yè)務(wù)人員，要堅(jiān)決地給予末位淘汰。第一次淘汰的標(biāo)準(zhǔn)至少是30～50%的比例，第二次以后至少是10～20%的比例，這樣不斷有年輕的新鮮血液進(jìn)來，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才有活力，有戰(zhàn)斗力和狼性才有希望。

現(xiàn)在已經(jīng)是新零售時(shí)代，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，代理商無論多么辛苦，都要有質(zhì)量的去發(fā)展。