唐定全 師旭麗

淺析制造型企業(yè)流程再造

唐定全，師旭麗

（株洲時(shí)代新材料科技股份有限公司，湖南? 株洲? 412007）

[摘? ? 要] 本文通過分享某上市公司流程再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)闡述流程成熟度測(cè)評(píng)使用方法及如何使用流程管理體系建設(shè)屋模型開展流程管理體系建設(shè)，探討制造型企業(yè)如何開展流程再造。

[關(guān)鍵詞] 流程再造;流程成熟度;流程管理體系建設(shè)屋

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 21. 042

[中圖分類號(hào)] F270.7? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2019）21- 0108- 04

企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering， BPR）是由Michael Hammer等美國(guó)學(xué)者在20世紀(jì)90年代初期針對(duì)美國(guó)企業(yè)當(dāng)時(shí)面臨的問題而提出的理念，其基本思想是通過根本性和徹底性的業(yè)務(wù)流程變革，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著性的改善。這一理論一經(jīng)提出，就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。資料表明，約有70%的歐美企業(yè)已實(shí)施或正計(jì)劃實(shí)施BRP，亞洲也有很多公司正在實(shí)施，中國(guó)以華為、海爾等公司為代表的流程再造工作均取得顯著效果。

A公司是一家大型國(guó)有控股上市公司，“十二五”期間，該公司業(yè)務(wù)得到蓬勃發(fā)展，銷售規(guī)模突破百億元大關(guān)，是享譽(yù)全球的知名非輪胎橡膠制品生產(chǎn)商。以減震降噪、輕量化等高分子材料的研究開發(fā)及工程化應(yīng)用為基礎(chǔ)，公司產(chǎn)品已拓展至軌道交通、汽車、新能源和特種裝備等多個(gè)領(lǐng)域，生產(chǎn)基地遍布全球，在五大洲、九個(gè)國(guó)家建有海外研發(fā)和制造基地。以2014 年成功并購一家德國(guó)公司（以下簡(jiǎn)稱B公司）為重要標(biāo)志，A公司開啟全球化管理新進(jìn)程。但是，收購的B公司不管是從業(yè)務(wù)規(guī)模還是管理水平、所處管理階段，相較于母公司A公司要更成熟、完善。要實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球整合和有效管控，需要首先提升A公司自身現(xiàn)有管理水平和全球化經(jīng)營(yíng)的能力，從而實(shí)現(xiàn)高水平的整合，也為A公司所在集團(tuán)的國(guó)際化整合提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。而建立以客戶為導(dǎo)向的流程型組織是企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)的必要條件。

基于此，A公司決定開啟流程變革。首先，使用APQC（美國(guó)生產(chǎn)力質(zhì)量中心）流程成熟度快速測(cè)評(píng)表（如表1所示）對(duì)A公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程成熟度診斷。

初始級(jí)成熟度水平的組織，組織內(nèi)只有模糊的流程管理意識(shí)，沒有專門的機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行管理，整體而言，組織的流程管理處于無序狀態(tài)。組織的工作流程沒有明確的定義和劃分，組織成員在完成自身的工作任務(wù)時(shí)，大多依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，流程知識(shí)分散在個(gè)人頭腦中，人員的流動(dòng)將會(huì)直接導(dǎo)致流程的變更。

職能級(jí)的最大特征是流程管理的局部可復(fù)用性，處于這一等級(jí)的企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出流程管理的基本態(tài)勢(shì)。已經(jīng)了解到流程管理對(duì)于自身發(fā)展的重要性，并在組織內(nèi)部開始進(jìn)行流程管理工作。但是，這一階段的流程管理還處于部門自發(fā)進(jìn)行的狀態(tài)，可復(fù)用的流程管理活動(dòng)僅限于部門內(nèi)部，部門間的流程管理仍然處于斷層。

標(biāo)準(zhǔn)級(jí)最大的特征就是組織內(nèi)部建立起統(tǒng)一的流程管理規(guī)范。在這個(gè)水平，組織已經(jīng)建立起獨(dú)立的部門進(jìn)行組織流程管理的協(xié)調(diào)活動(dòng)，該部門將會(huì)把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與流程管理相聯(lián)系，并制定組織統(tǒng)一的流程設(shè)計(jì)、梳理和優(yōu)化規(guī)范，并指導(dǎo)與協(xié)調(diào)各部門進(jìn)行流程管理活動(dòng)。但該部門相對(duì)于各部門還處于較為弱勢(shì)的位置，部門的主要工作還只是流程管理的協(xié)調(diào)。

度量級(jí)組織中負(fù)責(zé)流程管理活動(dòng)的部門已經(jīng)得到強(qiáng)化，成為真正意義上管理整個(gè)組織流程管理活動(dòng)的部門。該部門能夠?qū)⒔M織戰(zhàn)略和流程管理活動(dòng)密切地結(jié)合起來，使流程管理為組織戰(zhàn)略服務(wù)。同時(shí)，該部門還將制定完整的流程管理框架體系，使流程管理真正成為循環(huán)，并在全組織進(jìn)行推進(jìn)，督導(dǎo)各部門將自身的管理活動(dòng)納入體系之中。組織的結(jié)構(gòu)將逐步轉(zhuǎn)化為以流程型組織，客戶能夠參與到組織流程設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化工作中。

卓越級(jí)是流程管理的最高級(jí)別，最大的特征就是組織在流程管理方面能夠自我優(yōu)化，不斷提升。在這一等級(jí)水平下，組織已經(jīng)形成了一套完整的流程管理方法論，組織結(jié)構(gòu)也已經(jīng)轉(zhuǎn)化為流程型，客戶的需求成為組織的首要目標(biāo)，而且客戶廣泛參與流程管理活動(dòng)。

經(jīng)過診斷，A公司流程成熟度處于初始級(jí)和職能級(jí)之間，針對(duì)此現(xiàn)狀，在外部咨詢公司的帶領(lǐng)下，以“流程管理體系建設(shè)屋”為模型，同步開展以下工作。

流程管理體系建設(shè)包括業(yè)務(wù)流程建設(shè)、流程管理能力建設(shè)、績(jī)效考核與激勵(lì)、文化宣傳與培訓(xùn)四個(gè)方面，如圖1所示。

業(yè)務(wù)流程建設(shè)是流程管理體系建設(shè)的核心，其中流程架構(gòu)規(guī)劃是指通過搭建流程層級(jí)、明確流程接口關(guān)系，實(shí)現(xiàn)流程對(duì)業(yè)務(wù)的匹配和完整覆蓋，確保流程建設(shè)的系統(tǒng)性;業(yè)務(wù)流程梳理是指通過按照流程管理的流程進(jìn)行落地流程的呈現(xiàn)、優(yōu)化。

首先由流程管理部組織梳理形成公司一級(jí)流程架構(gòu)，如圖2所示，并進(jìn)行一級(jí)流程責(zé)任人任命，一級(jí)流程責(zé)任人由公司高管及領(lǐng)導(dǎo)班子成員擔(dān)任。

再由各一級(jí)流程責(zé)任人牽頭組織、流程管理部的流程工程師指導(dǎo)開發(fā)形成落地流程清單，以“財(cái)務(wù)管理”為例的部分流程清單如表2所示。

在搭建完流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上，流程工程師指導(dǎo)各級(jí)流程責(zé)任人開展落地流程梳理工作，并將流程覆蓋率（流程覆蓋率=已呈現(xiàn)的落地流程數(shù)量/落地流程總數(shù)量）指標(biāo)納入各部門年度責(zé)任狀中，從而確保各部門能按時(shí)開展流程梳理工作。表3是A公司2018-2021年的流程呈現(xiàn)計(jì)劃，預(yù)計(jì)到2021年底將全部完成流程呈現(xiàn)。

流程管理能力建設(shè)是指通過搭建管理流程的組織，明確流程管理的責(zé)任分工，從組織層面落實(shí)流程管理工作;通過設(shè)計(jì)管理流程的流程，對(duì)流程進(jìn)行全生命周期管理;通過搭建流程管理的IT平臺(tái)，承載整個(gè)流程體系建設(shè)。A公司主要通過以下幾方面開展流程管理能力建設(shè)工作：