倪海玲

【摘 要】

長三角一體化上升為國家戰(zhàn)略為區(qū)域經濟發(fā)展注入了新的活力和機遇。長三角區(qū)域民營經濟活躍，快速成長中的民營企業(yè)對高素質專業(yè)化人才的需求越來越高，而傳統人才培育模式難以適應這種需求。管培生項目作為培養(yǎng)企業(yè)未來中高層管理者的創(chuàng)新途徑，打破了傳統內部生長型的人才成長模式，為企業(yè)人才培育打開一條新通道。文章通過對上海某民營企業(yè)A公司實施管培生項目的跟蹤研究，分析管培生項目實施過程中招選標準、培訓考核機制、企業(yè)文化等方面的問題，并從細化管培生招選標準、加強企業(yè)文化建設、明確部門職責、完善內部培訓考核等方面入手，提出優(yōu)化民營企業(yè)管培生項目的策略。

【關鍵詞】

民營企業(yè);人力資源;管培生

1.管培生項目實施的背景

當前，上海正加快建設“五個中心”，打響“四大品牌”，全力推進三項新的重大任務落地落實。民營企業(yè)和其他市場主體一樣，在上海加速邁向卓越的全球城市的進程中迎來了新的機遇。上海A公司是一家成立于1982年的民營制造業(yè)企業(yè)，主要致力于提供全系列汽車塑料零配件和總成件的設計開發(fā)、制造及服務的整體解決方案，同時擁有制造精密塑料模具能力，獲IATF16949：2016質量體系認證和ISO14001：2015國際環(huán)境管理體系認證，并通過上海市高新技術企業(yè)認定和上海市專精特新企業(yè)認定。公司愿景是成為具有國際競爭力的汽車精密塑料“中國智造”領軍企業(yè)。企業(yè)現有員工350人，廠區(qū)占地面積69畝，固定資產凈值37000萬元，2018年產值20000萬元，年創(chuàng)利潤3500萬元，納稅3600多萬元。

近年來，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，人才問題特別是部門經理以上專業(yè)人才的缺失和不穩(wěn)定成為影響業(yè)務拓展和企業(yè)轉型升級的重要阻礙。對此，公司董事會高度重視，結合企業(yè)高管海外工作經歷，吸收借鑒世界500強企業(yè)的人才培育模式，由專人牽頭研究管培生項目方案，并于2014年正式落地實施。2014年以來，共面向全國遴選了9名管培生，按照培育計劃進行多崗位鍛煉，主要目標是培養(yǎng)部門經理級以上管理人員，為企業(yè)未來發(fā)展提供人才儲備。

2.管培生項目的實踐

2.1企業(yè)人才規(guī)劃目標

A公司作為一家在改革開放大潮中成長起來的民營企業(yè)，30多年來一直堅守實業(yè)，精耕細作，實現了由傳統制造業(yè)企業(yè)向科創(chuàng)型高新技術企業(yè)的轉型。依托自身專業(yè)從事汽車塑料零配件設計研發(fā)和制造的優(yōu)勢，圍繞上海加快打造全球科創(chuàng)中心、所在區(qū)域打造G60科創(chuàng)走廊核心引擎和區(qū)域產業(yè)規(guī)劃布局，公司把打造“具有國際競爭力的汽車精密塑料‘中國智造領軍企業(yè)”確立為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃的目標就是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標提供高素質專業(yè)化的人才。由此，進一步確立了包括企業(yè)高管、部門主管和其他員工在內的整體人才發(fā)展規(guī)劃體系。

2.2管培生項目啟動

管培生項目是企業(yè)整體人才戰(zhàn)略的重要組成部分，指向就是培養(yǎng)未來的企業(yè)領導者，重點培育和儲備部門主管以上的中高層管理者。公司董事會通過管培生項目總體方案后，由總經理負責，一名副總經理具體牽頭組織實施。通過校園招聘、暑期實習等途徑，選拔具有“創(chuàng)新意識、執(zhí)行力、團隊意識和思維能力”的可塑性的大學生，集中企業(yè)資源，在相對短的時間內，經過輪崗全方面的培養(yǎng)，使其成為符合預期培養(yǎng)目標的管理人才。在具體操作中，每年固定時間，由人力資源部門根據各部門提出的用人需求，擬定下一年度管培生招選計劃，經副總經理審核，總經理同意后進入招選程序。

2.3管培生輪崗路徑

以該公司的員工B為例，其為長三角某省高校的本科畢業(yè)生，2014年8月通過管培生招選進入公司。五以來，完成了四次輪崗：（1）第一次輪崗：營銷部服務管理員;項目名稱：服務管理員崗位說明;輪崗階段：2014年8月至2015年4月;項目輸出：《服務管理員崗位說明書》與《服務管理員崗位說明手冊》。（2）第二次輪崗：營銷部物流管理員;項目名稱：物流運輸管控項目;輪崗階段：2015年5月至2015年11月;項目輸出：物流運輸費用控制管理辦法。（3）第三次輪崗：生產部計劃專員;項目名稱：生產計劃與物料管控項目;輪崗階段：2015年12月至2016年5月;項目輸出：《PMC項目一期資料2015-12至2016-5》和《BLW-SC-053月度之星活動》。（4）第四次輪崗：總經辦助理;項目名稱：生產部指標系統;輪崗階段：2016年6月至2016年12月;項目輸出：《A公司生產部指標統計手冊》。目前定崗為營銷部經理助理。其他的管培生也基本按照快速多崗位輪崗的路徑來培養(yǎng)。

2.4.項目實施的效果

總體上看，通過管培生項目的實施，進一步激發(fā)了企業(yè)員工隊伍的活力，拓展了企業(yè)人才選拔的路徑，優(yōu)化了員工隊伍的結構，是企業(yè)人才培育方式創(chuàng)新的有益嘗試。

3實施過程中的問題

3.1知名院校畢業(yè)生和高層次人才招選難

由于中小型民營企業(yè)自身的特點，在招選管培生的過程中，企業(yè)對985、211、“雙一流”院校的畢業(yè)生吸引力較弱。從五年來的實際情況看，9名管培生都是省（市）屬高校的本科及以下學歷畢業(yè)生，碩士研究生以上及知名院校的本科畢業(yè)生到中小民營企業(yè)當管培生的意愿非常低。

3.2招選標準不夠精準細化

企業(yè)在設置招選管培生的標準時，主要上從學歷、專業(yè)、外語能力、誠信情況、對公司發(fā)展理念的認可度等幾大方面進行粗線條的框選。而人的素質能力是多方面，且因為預期崗位的不同對員工的要求也不同。上述幾方面標準顯得缺乏精準度和全面性。

3.3部門主管對管培生的抵觸

企業(yè)的中層管理者55%是從一線生產、采購等崗位上提拔起來的老員工，平均年齡超過40歲，實踐經驗豐富，但學歷層次總體偏低。而新招選的管培生都具備大專以上學歷，年齡以85后、90后為主。這也造成了部門主管與管培生之間在思想觀念、工作理念等方面的沖突。有的部門主管因為害怕被替代，對管培生比較抵觸，表現在工作上，對管培生放任不管，很少有傳幫帶。

3.4部門之間責權不明確

企業(yè)生產、營銷等部門認為管培生項目是人力資源部門的事情，管培生輪崗到本部門，沒有引起足夠重視認真開展教育培訓和幫帶。而人力資源部門認為，其只負責招選管培生，剩余的事情就是各部門自己的事?？傮w上，管培生招進企業(yè)后，后續(xù)的培訓還沒有形成系統的機制體系。企業(yè)還沒有建立起完善的管培生項目培訓考核和績效機制。輪崗后沒有輸出，即使有輸出也沒有對標，沒有明確輪崗階段是否符合要求，需要達到哪些技能，等等。

4改進管培生項目的策略

4.1細化招選標準

在管培生招選標準的制定上，除明確學歷、專業(yè)、外語水平等基本條件之外，還要針對不同的培養(yǎng)方向，分類制定細化的條件和評估因子。雖然管培生招選之初并不定崗，但總體上要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合、與企業(yè)人才規(guī)劃方向相一致、與近遠期崗位需求相適應的人才。明確標準后，嚴格按程序進行招選，確保公正性，選出真正需要的人。

4.2加強企業(yè)文化建設

通過文化熏陶和引領，在部門主管和管培生之間建立起一種良性互動的關系。一方面使管培生意識到自己的責任，主動承擔;另一方面，讓部門主管充分掌握管培生的具體想法和行動方案，讓他們產生被支持、被尊重的感覺。部門主管獲得實實在在的控制權，管培生也有實實在在的責任感。在此基礎上，將企業(yè)發(fā)展與員工的職業(yè)規(guī)劃緊密連接在一起，為優(yōu)秀員工提供廣闊的成長空間、鋪就長遠的晉升之路，吸引內部優(yōu)秀人才進入各級管理層，增強員工的忠誠度與凝聚力。

4.3明確各方職責

人力資源部門負責管培生培養(yǎng)模式、培養(yǎng)體系的建立，工作心態(tài)調整，幫助其適應與融入集體;監(jiān)督指導各用人部門方案執(zhí)行落地，并就方案實施遇到的問題進行答疑解惑;配合用人部門，篩選導師任職資格并確定管培生的導師人選。組織對導師進行評估，發(fā)現問題及時反饋，幫助改進提升。匯總整理培養(yǎng)環(huán)節(jié)期間的各資料檔案。導師與管培生隨時溝通工作學習進展情況，幫助其完成角色轉換，盡快融入崗位。為其制定相關培訓計劃，并進行定期考核評定，作為后期任用上崗的重要依據之一。總經辦負責宣導企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和開辟成長論壇，供管培生發(fā)表意見和建議，交流見習體會，解決管培生在學習和工作中遇到的困惑。工作直屬負責人負責培訓崗位技能、日常工作指導和工作考核實施。

4.4完善考核績效機制

建立嚴肅認真、獎懲分明的“考核機制”和完善具體、靈活個性的“輪崗機制”。為管培生設計豐富的輪崗體驗，先壓擔子，后幫帶，先試用，后定職，提供充分與上級高管溝通的機會、以及快速的晉升路徑。為每一名管培生量身定制培訓計劃;培訓過程中，嚴格按照培訓計劃，并分階段對管培生的表現進行考核。培訓結束后，總經辦依據考核結果，參照崗位與管培生之間的雙向選擇，進行崗位安排。同時，進一步完善相應的考核激勵、績效評估、薪酬待遇等制度，確保管培生招得進、留得住、有培訓、有考核，真正發(fā)揮作用。

5結語

管培生項目作為一種人才加速培養(yǎng)的創(chuàng)新方式，在具體實踐中需要結合不同企業(yè)的特點因地制宜、因時制宜。管培生的培養(yǎng)，要立足當前需要，放眼長遠發(fā)展，以戰(zhàn)略眼光來對待。完善的管培項目可以幫助企業(yè)選拔并培養(yǎng)出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略性管理人才，降低在人才甄選和培養(yǎng)過程中的風險。特別是在當前長三角更高質量一體化的背景下，區(qū)域人才發(fā)展進一步走向互利共生的合作關系。A公司作為長三角G60科創(chuàng)走廊的一家高新技術企業(yè)，要以管培生項目等為起點，加強在跨企業(yè)、跨區(qū)域人才合作方面的探索。（作者系上海寶鹿車業(yè)有限公司副總經理、工會主席）

參考文獻

[1] 柳林 中小企業(yè)人才戰(zhàn)略 [J].企業(yè)導報，2011（9）.

[3] 劉悅 我國企業(yè)開展 MPT的幾點建議 [ J ] 管理觀察，201 5 （1） ：59.

（作者單位為上海寶鹿車業(yè)有限公司）