曹檸

2001年，從廈門大學(xué)獲得統(tǒng)計(jì)學(xué)金融工程博士學(xué)位的朱小斌來(lái)到上海的大型證券公司和基金公司做金融衍生產(chǎn)品，這在當(dāng)時(shí)是“暴利”行業(yè)。但金融業(yè)的血腥令他反感，“當(dāng)年有很多內(nèi)幕交易，發(fā)生很多大魚吃小魚的故事。我覺(jué)得這不是創(chuàng)造價(jià)值，而是在掠奪和轉(zhuǎn)移價(jià)值”。

兩年后，他去了上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院任教，年薪變成了原來(lái)的1/10。他當(dāng)時(shí)想通過(guò)大學(xué)MBA、EMBA課程培養(yǎng)企業(yè)家，幫助他們創(chuàng)造更多社會(huì)價(jià)值。

在財(cái)大教書的日子里，朱小斌重新認(rèn)知管理和企業(yè)，并結(jié)識(shí)了未來(lái)的創(chuàng)業(yè)伙伴中歐國(guó)際工商學(xué)院的肖知興教授，他是中歐總經(jīng)理課程（AMP）和管理發(fā)展課程（MDP）創(chuàng)始課程主任，也是首位在全球頂級(jí)的管理學(xué)學(xué)術(shù)刊物《管理科學(xué)季刊》（Administrative Science Quarterly）發(fā)表著作的中國(guó)大陸學(xué)者。

他倆有共同敬仰的學(xué)術(shù)榜樣—管理學(xué)大師德魯克和明茨伯格，兩位都是實(shí)踐管理教育的倡導(dǎo)者，明茨伯格更是旗幟鮮明地反對(duì)MBA教育。朱小斌和肖知興接觸了大量中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家，深感他們?cè)谌宋乃仞B(yǎng)、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)家精神三個(gè)方面存在嚴(yán)重短板，于是試著做點(diǎn)什么。公益和體制內(nèi)的辦法都試過(guò)后，他們意識(shí)到，用純理論式教育模式去改變企業(yè)家?guī)缀醪豢赡?。最終決定辭職創(chuàng)業(yè)，用商業(yè)化的手段來(lái)做企業(yè)家的實(shí)踐教育。

明茨伯格在晚年開發(fā)了一個(gè)教育實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，倡導(dǎo)同僚學(xué)習(xí)，而不是縱向的老師教學(xué)生的學(xué)習(xí)模式，6～8個(gè)人形成一個(gè)相互教練的小組，直譯為“互相做團(tuán)隊(duì)教練”。受到啟發(fā)后的肖朱二人，在2011年創(chuàng)辦了國(guó)內(nèi)首個(gè)專門面向民營(yíng)企業(yè)家的私人董事會(huì)組織—領(lǐng)教工坊。朱小斌擔(dān)任CEO，肖知興擔(dān)任學(xué)術(shù)委員會(huì)主席，董事還有兩位，分別是著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家張偉俊和原惠普中國(guó)區(qū)總裁孫振耀。

領(lǐng)教工坊的核心邏輯很清晰，扎扎實(shí)實(shí)地打造組織能力是民企最核心成長(zhǎng)要素，組織能力的打造背后是強(qiáng)有力的高管團(tuán)隊(duì)打造，高管團(tuán)隊(duì)打造的背后則是創(chuàng)始企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的突破和成長(zhǎng)。

朱小斌說(shuō)，這個(gè)邏輯8年來(lái)都沒(méi)有變過(guò)，未來(lái)也不會(huì)變。

領(lǐng)教：商業(yè)領(lǐng)袖們的第二春

作為中國(guó)大陸首位與私董會(huì)鼻祖“偉事達(dá)”簽約的私董會(huì)主席，張偉俊幾年前有個(gè)不客氣的判斷：“當(dāng)下中國(guó)，想做私董會(huì)教練的基本不合格，合格的基本不想做”。作為美國(guó)老牌私董會(huì)組織，偉事達(dá)2007年雄雄勃勃進(jìn)入中國(guó)，卻意外遇冷，以賣掉特許專營(yíng)權(quán)告終。

“國(guó)外私董會(huì)的核心是關(guān)注個(gè)人，一待就三四十年，最后形成一個(gè)生活圈子。而領(lǐng)教工坊的目標(biāo)就更復(fù)雜，關(guān)心的是企業(yè)家和企業(yè)?！睂O振耀說(shuō)，復(fù)雜的目標(biāo)導(dǎo)致了更高的要求，教練更難找了，僅僅是做過(guò)高管教練是不夠的，還要在企業(yè)干過(guò)一把手?！斑@個(gè)模式在中國(guó)最大的挑戰(zhàn)是如何找到合適的領(lǐng)教?！?/p>

為什么領(lǐng)教多是退休的企業(yè)一把手？第一重要求是能力上的，很多企業(yè)管理問(wèn)題如果不是做過(guò)一把手的人是沒(méi)有深切體會(huì)的；第二重要求則是氣場(chǎng)或者說(shuō)內(nèi)功上的，因?yàn)橹挥薪?jīng)歷過(guò)風(fēng)浪才能鎮(zhèn)得住場(chǎng)，才會(huì)使得年輕的企業(yè)家心悅誠(chéng)服。

一邊是一把手教練難尋，一邊卻是退休企業(yè)家的寶貴資源閑置。

改革開放40多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)界留下的最寶貴的財(cái)富是什么？是那些被封上神壇的傳奇故事嗎？還是那些血淋淋的教訓(xùn)？或許都不是。

無(wú)論成功或是失敗，一旦成為案例躺在商學(xué)院的教科書中，那些只可意會(huì)不可言傳的洞見，那些差之毫厘、謬以千里的分寸感，就都被壓縮成干澀的要素模型，等著學(xué)員們左耳朵進(jìn)右耳朵出。

領(lǐng)教工坊為這些退休企業(yè)家設(shè)計(jì)一個(gè)意蘊(yùn)豐富的名字“領(lǐng)教”，一方面是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”的簡(jiǎn)稱，另一方面又有互相“啟發(fā)、 碰撞、挑戰(zhàn)”的意思。

美國(guó)大詩(shī)人弗羅斯特有句名言，“詩(shī)意即翻譯過(guò)程中失去的東西”，放在這里異曲同工。用光明乳業(yè)前董事長(zhǎng)王佳芬的話說(shuō)，做企業(yè)最重要的是“手感”。

真正的財(cái)富是那些身經(jīng)百戰(zhàn)的商業(yè)領(lǐng)袖。這些退休企業(yè)家就是商海沉浮的“活教科書”，他們就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的活化石?？删褪沁@樣一批寶貴資源，卻因不是國(guó)際名校的博士而沒(méi)有資格進(jìn)入商學(xué)院教書，現(xiàn)在他們?cè)陬I(lǐng)教工坊找到了自己的第二春。

領(lǐng)教工坊為這些退休企業(yè)家設(shè)計(jì)一個(gè)意蘊(yùn)豐富的名字“領(lǐng)教”，一方面是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”的簡(jiǎn)稱，另一方面又有互相“啟發(fā)、 碰撞、挑戰(zhàn)”的意思。

王佳芬把光明乳業(yè)從一家傳統(tǒng)國(guó)企改造成了一家市場(chǎng)化的公司，帶領(lǐng)光明從上海走向了全國(guó)。退休之后的王佳芬也沒(méi)閑下來(lái)，離開平安信托之后，她原本是要到麥肯錫做高級(jí)顧問(wèn)。但是經(jīng)不住領(lǐng)教工坊一番游說(shuō) “入了伙”，打動(dòng)她的就是能陪著民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)。她從小的夢(mèng)想就是做老師，如今終于有機(jī)會(huì)能讓她經(jīng)營(yíng)企業(yè)的畢生功力有用武之地，豈有拒絕的道理？

退休前的徐建國(guó)是上海電氣（集團(tuán)）總公司董事長(zhǎng)，還曾擔(dān)任過(guò)上海市寶山區(qū)區(qū)長(zhǎng)、黃浦區(qū)區(qū)長(zhǎng)、上海市經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主任，堪稱馳騁政商兩界的奇才。他是一位主見強(qiáng)、行事低調(diào)的商業(yè)領(lǐng)袖。他認(rèn)為在企業(yè)界無(wú)經(jīng)驗(yàn)可介紹，人家的成功我很難復(fù)制，所以他在當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不搞什么經(jīng)驗(yàn)交流。這種不人云亦云的風(fēng)格和領(lǐng)教工坊的“因材施教”不謀而合。

見到孫振耀的時(shí)候他剛結(jié)束了一天的培訓(xùn)。領(lǐng)教工坊從企業(yè)家的自我革命著手，孫振耀創(chuàng)辦的及優(yōu)學(xué)院則是從高管團(tuán)隊(duì)入手，合璧后成了互補(bǔ)。他比真實(shí)年齡看起來(lái)至少年輕15歲，他說(shuō)“對(duì)于我們這種人來(lái)說(shuō)，最要命的就是退休”。他60歲創(chuàng)業(yè)，第一家公司上市后賣掉，妻子問(wèn)他為什么還要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。

“如果能夠幫助一家公司，我就幫助了這家公司成千上萬(wàn)的從業(yè)人員，我?guī)У膬蓚€(gè)小組加起來(lái)有將近40家企業(yè)，有成千上萬(wàn)的家庭是依賴這40家企業(yè)的成功，他們可以過(guò)好生活?！痹趯O振耀心里，現(xiàn)在從事的是一種志業(yè)（vocation），帶有一種使命感。

領(lǐng)教是領(lǐng)教工坊的核心財(cái)富，在將他們的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為教練引導(dǎo)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家精神的傳承。中國(guó)有大批退下來(lái)還愿意發(fā)揮作用的企業(yè)家，作為聯(lián)席董事，孫振耀如今的重點(diǎn)工作是發(fā)掘領(lǐng)教，邀請(qǐng)更多退休商業(yè)領(lǐng)袖走進(jìn)領(lǐng)教工坊。

私董會(huì)：唯有鉆石才能打磨鉆石

領(lǐng)教工坊的私董會(huì)究竟是怎么開的？在簽訂完保密協(xié)議后，《南風(fēng)窗》記者得以進(jìn)入一場(chǎng)私董會(huì)旁聽。

私董會(huì)兩個(gè)月一次，每次由一位組員企業(yè)家做東，時(shí)長(zhǎng)一般是兩天，流程有四個(gè)部分，首先是企業(yè)家們分頭訪談東道主的高管團(tuán)隊(duì)，然后集體拷問(wèn)東道主企業(yè)家，第二天會(huì)請(qǐng)一位針對(duì)性的商界大佬做分享，下午是一個(gè)自由設(shè)置問(wèn)題的討論。

在核心環(huán)節(jié)，第一件事是上交手機(jī)，發(fā)言要舉手排序，到了時(shí)間會(huì)被搖鈴止住。企業(yè)家在自己的企業(yè)里想說(shuō)多久說(shuō)多久，但是到了私董會(huì)，就必須遵守游戲規(guī)則。

一個(gè)個(gè)問(wèn)題直擊痛處，甚至讓東道主有些下不來(lái)臺(tái)。剛才還一陣哄笑的會(huì)議室，旋即陷入死一般的沉默。那位被拷問(wèn)的東道主企業(yè)家坐在桌頭，面色鐵青，內(nèi)心波濤洶涌。

這樣的情況屢見不鮮，要么就是在自己的權(quán)力和企業(yè)的未來(lái)之間作選擇，要么就是在自己的公司和自己的家庭之間作選擇，凡此種種困境，進(jìn)退維谷，誰(shuí)又能泰然處之呢？但這就是催生改變的方法，尤其是對(duì)企業(yè)家這類心高氣傲、野心勃勃的群體來(lái)說(shuō)，相互砥礪最容易起“變化”。鉆石磨礪鉆石，每一顆都會(huì)變得更亮。

在私董會(huì)上，東道主企業(yè)家要拋出一個(gè)困擾自己的核心問(wèn)題。孫振耀提到自己小組的一位企業(yè)家最初的問(wèn)題是“如何才能打造高效的高管團(tuán)隊(duì)”，簡(jiǎn)直是每家企業(yè)都想知道的秘籍。然而，經(jīng)過(guò)一整個(gè)下午的層層盤問(wèn)，這個(gè)問(wèn)題經(jīng)歷了六個(gè)版本的修改，最終變成了“我該如何離開這家公司”。

原來(lái)，“他不認(rèn)為這家公司值得他投入那么大的心力去做。所以他特別地失望，他說(shuō)這句話在他心里已經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間了，他不知道跟誰(shuí)說(shuō)，也不知道如何去表達(dá)。”為了振興企業(yè)孜孜不倦地求解藥方，其實(shí)早已心生倦意，打起了退堂鼓。這樣的狀態(tài)如果不清醒地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)怎么可能飛躍？

我們每個(gè)人都以為自己知道很多東西，尤其是統(tǒng)領(lǐng)一家企業(yè)的老板，誰(shuí)會(huì)比他更了解企業(yè)需要什么呢？但實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果往往是你真的不知道“自己不知道”：

一對(duì)父子兵，父親是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，提出的問(wèn)題是如何打造百年企業(yè)，最后的問(wèn)題成了“我能不能相信我兒子”。

發(fā)展到一定階段，當(dāng)基本需求都得到滿足之后為什么還要奮斗？未來(lái)，為了什么而奮斗？基本上來(lái)領(lǐng)教工坊的每個(gè)企業(yè)家心中都懷揣著這個(gè)大哉問(wèn)。

一家夫妻店，老公是董事長(zhǎng)，老婆是總經(jīng)理，最初的困惑是董事長(zhǎng)這個(gè)角色如何幫助企業(yè)高速增長(zhǎng)，拷問(wèn)的結(jié)果是“我要不要和她離婚”。

淚灑私董會(huì)是經(jīng)常的事。私董會(huì)的原型脫胎于團(tuán)體心理治療，其實(shí)就是一群同病相憐的人在一起長(zhǎng)期互動(dòng)，如果沒(méi)有共同心理經(jīng)歷的話，是無(wú)法共情的。

這里的體驗(yàn)很獨(dú)特，并不是什么總裁俱樂(lè)部或者管理學(xué)培訓(xùn)班，反而像個(gè)書院，因?yàn)檫@里并不提供顯而易見的答案，而是通過(guò)旁敲側(cè)擊、循循善誘、不憤不啟、不悱不發(fā)。他們還在內(nèi)部選舉班委，協(xié)助領(lǐng)教策劃私董會(huì)，并監(jiān)督組員落實(shí)改進(jìn)意見。難以想象一群身價(jià)動(dòng)輒幾十億的老板竟一下恢復(fù)了學(xué)生時(shí)代的純情，熱情高漲。

塑造觸發(fā)的情境并非輕而易舉。私董會(huì)常常有開不下去的時(shí)候，比如提的問(wèn)題當(dāng)事人沒(méi)興趣，或者聽的人沒(méi)興趣。每個(gè)小組配有一名召集人，是訓(xùn)練有素的私董會(huì)主持人，他們的職責(zé)是配合領(lǐng)教，在會(huì)前做大量的訪談和調(diào)研，在會(huì)上設(shè)置氛圍并及時(shí)調(diào)整基調(diào)，推波助瀾，將問(wèn)題尖銳化直抵痛處，把管理、戰(zhàn)略、投資的問(wèn)題抽絲剝繭，還原為人才、人性、人心的問(wèn)題，張偉俊稱作“在眾目睽睽之下‘煽風(fēng)點(diǎn)火‘挑撥離間”。

相較而言，商學(xué)院的課程是一次成形，學(xué)員像流水線上的產(chǎn)品，吸收效果因人而異。領(lǐng)教工坊的私董會(huì)一年活動(dòng)六次，每次的主題、分享的嘉賓都是根據(jù)需求特別設(shè)計(jì)的。領(lǐng)教工坊私董會(huì)的繳費(fèi)模式是一年一續(xù)費(fèi)，費(fèi)用并不輸大牌商學(xué)院，但是回頭客很多，8年來(lái)一直保持80%以上的續(xù)費(fèi)率。

企業(yè)家按照營(yíng)收10億元以下和10億元以上劃分了兩個(gè)層級(jí)，保證企業(yè)的發(fā)展階段相當(dāng)。經(jīng)過(guò)和領(lǐng)教的雙向選擇，最終決定進(jìn)入哪個(gè)小組。企業(yè)家可以用腳投票，跳到其他組去。到了后期，往往是領(lǐng)教和召集人的用心程度決定了企業(yè)家的心之所向。

“一個(gè)小組在兩三年之后往往能漸入佳境，很多組員可能在里面五六年以后才開始發(fā)生很大的蛻變，我們只是營(yíng)造好這些場(chǎng)域和出發(fā)點(diǎn)，但人能不能變化，其實(shí)是看他自己的機(jī)緣?！敝煨”笳f(shuō)。

反求諸己，成就美好企業(yè)

支撐中國(guó)國(guó)力的是無(wú)數(shù)的企業(yè)。領(lǐng)教工坊鎖定的是真正要突破組織瓶頸，要從企業(yè)主蛻變成企業(yè)家的小群體，他們一般年銷售額在5億—50億元之間，員工人數(shù)500～5000人。“能沖出來(lái)的話，他就會(huì)成為所在行業(yè)的頂尖企業(yè)家?！毙ぶd說(shuō)。

肖知興的金句在領(lǐng)教工坊幾乎人人都能來(lái)上幾句。比如，問(wèn)題出在前三排，根子還在主席臺(tái)。再比如，企業(yè)家要成為企業(yè)價(jià)值觀的大祭司，不能成為教主；為公司加冕，而不是為個(gè)人加冕。

最核心的一句是：從企業(yè)家的企業(yè)，變成企業(yè)的企業(yè)家。現(xiàn)在開始流行一種新表達(dá)，叫“從企業(yè)的企業(yè)家，變成社會(huì)的企業(yè)家”。

許多企業(yè)家剛開始聽不懂肖知興的話，但是時(shí)間越久，企業(yè)家終會(huì)意識(shí)到，做好一家企業(yè)不止是為了利潤(rùn)，內(nèi)部是否能構(gòu)筑平等、尊重、開放、分享的機(jī)制，是否承擔(dān)對(duì)其他的利益相關(guān)者、社區(qū)、環(huán)境的責(zé)任，將推動(dòng)企業(yè)家一步一步去蛻變、去升維。

企業(yè)家的動(dòng)力，每個(gè)階段是不一樣的。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最初的動(dòng)力絕大多數(shù)都是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，出人頭地，改善生活。發(fā)展到一定階段，當(dāng)基本需求都得到滿足之后為什么還要奮斗？未來(lái)，為了什么而奮斗？基本上來(lái)領(lǐng)教工坊的每個(gè)企業(yè)家心中都懷揣著這個(gè)大哉問(wèn)。

做大做強(qiáng)的企業(yè)目標(biāo)背后還隱藏著人性的豐富和深度。

木屋燒烤的董事長(zhǎng)隋政軍當(dāng)年在深圳從保安做起，一路摸爬滾打做成了燒烤行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，他看到企業(yè)可以讓一個(gè)初中都沒(méi)畢業(yè)的農(nóng)村娃在一線城市自信而體面地生活，這帶給他更大的成就感，于是喊出了“百城千店，有我一份”的口號(hào)。星杰裝飾的董事長(zhǎng)楊淵是個(gè)愛家的丈夫和孝子，他和妻子一路和睦走來(lái)，養(yǎng)育了三個(gè)孩子，在內(nèi)心深處，他想為三個(gè)孩子做榜樣，即使在企業(yè)的困頓期也能平和以對(duì)，重燃創(chuàng)業(yè)的激情。

“做到5億元以前你是為自己做，做到5億元以后如果說(shuō)你沒(méi)有大的情懷你做不下去。如果說(shuō)今天你能夠有意識(shí)想成為行業(yè)的推動(dòng)者、引領(lǐng)者，那你的行為就要做出改變。”王佳芬說(shuō)。

人往往是這樣，看別人問(wèn)題是非常清楚，看自己是看得非常不清楚的。在企業(yè)內(nèi)部，下屬往往不敢對(duì)老板做直接的反饋?！叭绻粋€(gè)企業(yè)家認(rèn)知到自己真正的問(wèn)題是什么，一定可以解決，他是不知道自己有啥問(wèn)題?！毙ぶd說(shuō)，領(lǐng)教工坊核心價(jià)值觀是反求諸己，就是來(lái)提醒企業(yè)家們?yōu)樽约赫甄R子的。

私董會(huì)其實(shí)是一種隱形的共學(xué)社群，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們獲取新知識(shí)與練功精進(jìn)的地方。

企業(yè)家群體的孤獨(dú)和迷茫往往超乎我們的想象。熟的人不能說(shuō)，不熟的人聽不懂，最后只能是知音難覓，欲說(shuō)還休。私董會(huì)有時(shí)會(huì)專門設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去慶祝一個(gè)企業(yè)家小小的進(jìn)步。也會(huì)設(shè)計(jì)一起過(guò)個(gè)生日，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家已經(jīng)很久沒(méi)過(guò)生日了。私董會(huì)通過(guò)長(zhǎng)期的陪伴構(gòu)建了信任的情境，具備了傾訴、疏解的功能，形成了亦師亦友、同僚型兄臺(tái)關(guān)系，互為顧問(wèn)，高手過(guò)招，不亦樂(lè)乎。

“企業(yè)家原有的社交網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化嚴(yán)重，而領(lǐng)教工坊此類組織通過(guò)市場(chǎng)化的方式，將不同地區(qū)、不同行業(yè)的企業(yè)家組織起來(lái)，相互碰撞，產(chǎn)生這類組織獨(dú)有的價(jià)值?！毙旖▏?guó)說(shuō)。

擺脫了傳統(tǒng)的說(shuō)教，參與者得到了最徹底的尊重，通過(guò)提問(wèn)、定性、建議等一系列環(huán)節(jié)做到反求諸己，這種共同學(xué)習(xí)、橫向?qū)W習(xí)、內(nèi)向?qū)W習(xí)的方式對(duì)于任何組織都有價(jià)值。私董會(huì)其實(shí)是一種隱形的共學(xué)社群，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家們獲取新知識(shí)與練功精進(jìn)的地方。

《南風(fēng)窗》記者問(wèn)孫振耀，陪伴同一批人8年，他們有沒(méi)有什么共同的變化。他沉吟了一會(huì)兒，說(shuō)進(jìn)步各不相同，但有一點(diǎn)倒是共同的，那就是都謙虛了不少。當(dāng)代著名管理大師吉姆·柯林斯就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，那些帶領(lǐng)一家優(yōu)秀公司轉(zhuǎn)變?yōu)閭ゴ蠊镜念I(lǐng)導(dǎo)者往往謙遜但有韌性、質(zhì)樸但是無(wú)畏，且具高超的領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)。

領(lǐng)教工坊私人董事會(huì)領(lǐng)教

同樣的問(wèn)題給王佳芬，答案則是規(guī)則意識(shí)變強(qiáng)了，企業(yè)家更會(huì)提問(wèn)了，也更善于傾聽了。

私董會(huì)墻上印著一行小字，豎版楷體，那是《孟子》中的話：“仁者如射，射者正己而后發(fā)；發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”

進(jìn)入領(lǐng)教工坊，反求諸己幾乎是每一個(gè)企業(yè)家的口頭禪。到這里的企業(yè)家，將擁有一段難忘的人生旅程，去尋找那個(gè)更好的自己。