楊馨

（中鐵二十局集團第五工程有限公司，陜西 西安 710061）

隨著城市日益擴張和人員聚集，交通出行的壓力越來越大，而選擇運量大，便捷、綠色環(huán)保的地鐵出行是城市發(fā)展的首選目標。我集團近幾年參與施工的地鐵項目呈爆發(fā)式的增長，基本覆蓋全國主要城市，占年營業(yè)額的15%左右。但地鐵項目一直受建設(shè)周期長、征地拆遷難，技術(shù)安全風險高、施工設(shè)備投入大及施工企業(yè)之間同質(zhì)化非理性競爭壓價等的多重條件的制約，絕大多數(shù)地鐵項目中標價較低，施工企業(yè)就如何加強財務(wù)管理與成本控制，促進降本增效，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化是最主要的核心問題。

一、項目財務(wù)管理面臨的新形勢

隨著股份公司、集團公司財務(wù)共享、大數(shù)據(jù)、智能化的管理和推廣，項目部基層會計核算和監(jiān)督職能逐步被弱化和邊緣化；基層會計人員傳統(tǒng)的日常會計工作：如發(fā)票審核、登記憑證、記賬及編制會計報表等工作也正在逐步地被財務(wù)機器人所替代。在目前這種新形勢下財務(wù)人員必須通過不斷的學(xué)習(xí)，提升自身的業(yè)務(wù)能力；在日常工作中，全面參與項目業(yè)務(wù)管理及成本管理，實現(xiàn)業(yè)財融合；利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析，為項目的成本管理方案提供可靠、可行的數(shù)據(jù)支撐；通過業(yè)務(wù)能力提升及促使職能轉(zhuǎn)變，使財務(wù)人員從目前的核算會計轉(zhuǎn)型為管理會計，參與項目的成本管理及成本控制，使財務(wù)部門的事后核算職能轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坡毮?。隨著建筑企業(yè)營改增稅制改革，項目財務(wù)人員要積極進行稅務(wù)知識學(xué)習(xí)和更新，利用所掌握的知識對項目進行稅務(wù)籌劃，最大限度地減低項目的稅務(wù)成本。

二、目前地鐵施工財務(wù)管理中存在的問題

（一）項目施工周期較長，使項目成本管控的難度增加。地鐵施工項目一般都處于城市的中心地帶，由于各種原因影響，項目從上場到竣工驗收及資料交付，一般需要5-6年時間。項目施工工期與合同工期相比，一般會有1-2年的差異，此因素對項目的成本管控增加了較大的難度。

（二）城市地鐵施工中，由于征地拆遷等原因使項目工期的不確定性增大，從而增加成本管制難度。

項目成本中間接費用屬于固定費用，因此工期的長短直接影響項目間接費的開支。目前地鐵施工項目中，項目決策層及建設(shè)方為了解決城市快速擴張帶來的交通壓力、加快建設(shè)進度，項目的招標與征地拆遷等前期工作會同時進行。施工方在項目中標上場后，必須有很長一段時間配合業(yè)主來完成征拆等前期工作，但合同工期中卻不包含此項工作時間；另地鐵施工項目的附屬工程一般也與征拆緊密相連，因此建設(shè)方征拆工作的時間的不確定性直接影響項目的成本管控。

（三）上場項目策劃不及時、不合理，導(dǎo)致項目策劃對項目實際施工中人員、設(shè)備、關(guān)鍵結(jié)構(gòu)質(zhì)量所需的資源配置指導(dǎo)性減弱；導(dǎo)致公司對項目責任成本預(yù)算指標與項目的實際成本存在差異， 使得責任成本預(yù)算指標的實用性與可操作性有所偏差。

（四）公司對責任成本預(yù)算與變更索賠等策劃與現(xiàn)場實用性和操作性結(jié)合不夠。項目的策劃與責任成本預(yù)算是項目上級管理部門對具體施工項目量身制作的指導(dǎo)書和成本管控的目標，項目部在組織施工時應(yīng)按照公司的策劃要求來進行，項目成本管理部門應(yīng)分解、細化責任成本預(yù)算，做到每項開支“心中有數(shù)”，個人認為：目前的項目策劃和責任成本預(yù)算還未達到應(yīng)有的效果。

變更索賠方面：對我們所施工的該城市地鐵項目而言，因?qū)儆谡顿Y的工程，變更索賠的程序很復(fù)雜，要經(jīng)過財政部門的層層審批，所以變更索賠的立項及批復(fù)計價相對于業(yè)主合同中的暫定金金額微乎其微。

（五）項目全面預(yù)算管理和分解后控制因各種因素影響，使得預(yù)算控制的執(zhí)行力較差，從而影響項目整體成本控制目標的實現(xiàn)。

（六）因地鐵施工基本在城市里，因地理位置的影響項目臨建成本開支較大，控制難度加大。

（七）項目其他部門業(yè)務(wù)辦理時的不規(guī)范，使得財務(wù)人員在業(yè)務(wù)處理時難度增加，間接的影響項目成本控制。

三、結(jié)合項目日常管理中存在的問題，對財務(wù)管理與成本控制的分析

項目成本管理及控制是在保證項目工期、工程質(zhì)量及安全施工等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用通過計劃、組織、實施和協(xié)調(diào)等相關(guān)活動來實現(xiàn)預(yù)定的成本目標。財務(wù)人員要樹立“千方百計降本增效”和“大成本”思維，強化項目管理創(chuàng)效。在項目全過程中加強財務(wù)管控手段，利用集團共享和項目管理基礎(chǔ)大數(shù)據(jù)，提前謀劃，嚴格監(jiān)督，加強考核兌現(xiàn)，確保項目經(jīng)濟運行可控，財務(wù)指標實現(xiàn)。結(jié)合實際工作，個人認為項目的成本管理應(yīng)做好以下的工作：

（一）施工項目上場初期

利用好上場策劃方案要點，制定經(jīng)濟可行的預(yù)算管理方案，分解預(yù)算，確保項目成本有目標，有預(yù)算，有控制。1、上級主管部門應(yīng)該及時地進行項目策劃，出具策劃方案。給項目在組織架構(gòu)、施工方案優(yōu)化及制定、人員配置等方面提供精簡及有效的管理措施及管理機構(gòu)。用項目策劃書約束和指導(dǎo)項目的前期成本及各項資源配置，將成本控制從項目開始就落到實處。項目根據(jù)上場策劃方案，結(jié)合公司的項目責任成本預(yù)算，編制全面預(yù)算方案，將預(yù)算分解為：臨建成本、工程數(shù)量控制、材料消耗量控制、勞務(wù)成本控制、機械成本控制、間接費用控制等等。2、項目責任成本預(yù)算完成后，對責任成本按照各責任中心進行認真、細致的分解，同時在項目管理制度的建立中，明確責任成本預(yù)算的管控制度、責任人及管控責任，充分發(fā)揮責任成本預(yù)算的作用。3、建立全面預(yù)算執(zhí)行考核體系，將預(yù)算考核效果與干部薪酬掛鉤，提高預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性，實現(xiàn)預(yù)算全面管理。4、公司各部門及各項管理制度的前提下，結(jié)合項目實際情況，制定并細化項目的管理規(guī)章制度，規(guī)范業(yè)務(wù)辦理流程。

（二）建立成本體系，規(guī)范成本運行方式，加強過程成本核算。1、重點處理好項目部、工區(qū)、工班三級責、權(quán)、利劃分和成本邊界條件，各級資源如何配置？各級責任成本如何分解？2、按實體工程量和月、季度統(tǒng)計臺賬和實際消耗量，結(jié)合共享中心的大數(shù)據(jù)，核算成本情況，分析超支或節(jié)約，做到運行有序，心中有數(shù)。

（三）積極參與合同管理，保證成本精準可控。合同是項目管理的主線，是企業(yè)履約的“圣經(jīng)”，財務(wù)人員應(yīng)積極參與項目合同評審和管理工作。1、根據(jù)業(yè)主的計量規(guī)則、預(yù)付款、撥付比例和時間，質(zhì)保金比例和返還時間、工程稅金比例、拖期處罰比例等結(jié)合項目的施工安排，制定項目現(xiàn)金流量表，分析資金保證情況。2、對合同總成本進行分解，對施工方案的比選和大型設(shè)備配置進行全面考量和分析，科學(xué)預(yù)測合同總成本。3、定期對會計成本與工程預(yù)算成本進行分析對比，從而達到對實際成本的精確控制，真實反映項目經(jīng)營成果。

（四）縮短項目工期和優(yōu)化施組方案?！疤煜挛涔ξ觳黄啤?，充分說明了工期對項目成本的決定作用。項目的施工技術(shù)部門，應(yīng)根據(jù)項目的工期目標，優(yōu)化施組方案，科學(xué)合理配置資源，通過施組方案優(yōu)化，可以降低項目的直接成本；通過縮短工期可降低項目的管理費用。

（五）控制設(shè)備和物資采購成本，主要根據(jù)項目的特點，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，確保項目成本、進度可控，利潤最大化。

（六）加大資金保障力度，提升資金成本。資金是項目生產(chǎn)的“血液”，是項目實施運行的關(guān)鍵。1、做好資金保障，防控資金風險，堅持量入為出，收支平衡，保障流動資金安全，減少間接成本， 堅持預(yù)算開支，確保資金支出安全合理，符合業(yè)主和審計要求。2、加大資金集中管理，提高資金創(chuàng)效水平。

（七）提前稅務(wù)籌劃，防范各類審計風險。1、提前稅務(wù)籌劃，堅持合法、合規(guī)、合理、經(jīng)濟、適度的原則，充分利用優(yōu)惠政策、降低稅務(wù)成本。2、提高稅務(wù)風險防范能力，建立稅務(wù)防范和核查機制，夯實基礎(chǔ)工作，構(gòu)建和諧的稅企關(guān)系。

（八）全程參與和監(jiān)督“三項招標”制度，確保程序合法合規(guī)，降低采購成本。推進物資、設(shè)備采購、外部勞務(wù)招標三項招標是項目降低采購成本，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。招標程序是否合法合規(guī)，決定了物資材料的采購價格能否優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；勞務(wù)分包單價及勞務(wù)隊伍的選擇是否合規(guī)，此兩項費用的控制基本上決定了項目的盈虧水平，因此財務(wù)人員要充分參與和監(jiān)督項目招標，確保招標制度不走過程、不走樣及所確定中標單位的單價合理，從而確保項目實際成本合理。

（九）地鐵項目由于業(yè)主的征地拆遷原因，可能會對工期有大的影響。所以項目在策劃時，應(yīng)充分考慮此因素，制定出有效的調(diào)整方案。由于各種原因造成的不能開工或停工，項目應(yīng)根據(jù)實際情況進行分析和研究，及時制定對間接費開支影響較大的開支項目的相應(yīng)調(diào)整反感：比如人員配置、車輛配置等等，以節(jié)省項目開支，做到投入與產(chǎn)出配比，從而有效控制項目成本。

四、結(jié)語

成本始終貫穿于程項目管理的各個階段、各個方面，是一個全過程的動態(tài)變化過程，項目每一位參建者，都必須時刻牢記“千方百計降本增效”和“大成本”思維，強化項目財經(jīng)管理，提升地鐵項目的管理創(chuàng)效水平。