韓爽

摘 要：企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)作質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)想要在新時(shí)代背景下實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，需要將資金集中管理作為發(fā)展途徑。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式分為許多種，在眾多管理模式之中，財(cái)務(wù)公司模式是最為有效的資金集中管理模式。本文以集團(tuán)企業(yè)作為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行分析，主要包括財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展、資金結(jié)算中心、境內(nèi)外資金池、票據(jù)池和投資籌資等財(cái)務(wù)公司模式，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)行業(yè)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資金集中管理;財(cái)務(wù)公司模式

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理主要是指由集團(tuán)決策層統(tǒng)一分配和安排集團(tuán)內(nèi)部自由資金和需要融資的企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效果直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，如果企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效果不佳，會(huì)降低集團(tuán)資金的利用效率，繼而影響企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)?！，F(xiàn)代資金管理理念的發(fā)展，推動(dòng)了資金集中管理模式的創(chuàng)新和演變，財(cái)務(wù)公司模式逐漸形成，筆者以某企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理財(cái)務(wù)公司模式為例，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的分析。

一、財(cái)務(wù)公司模式發(fā)展

財(cái)務(wù)公司是依附于集團(tuán)企業(yè)而存在的組織，由集團(tuán)總部所設(shè)立。且經(jīng)過(guò)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)后成立且具有獨(dú)立法人資格的金融機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)。現(xiàn)階段，商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)或企業(yè)集團(tuán)自主研發(fā)的資本系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)公司管理企業(yè)集團(tuán)資金的主要系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在合作銀行開立的資金結(jié)算賬戶是賬戶系統(tǒng)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是整個(gè)集團(tuán)的主要結(jié)算賬戶，企業(yè)集團(tuán)下屬子公司需要在主賬戶下開立附屬賬戶，我們可以將子公司所開立的賬戶稱之為二級(jí)賬戶。企業(yè)集團(tuán)全部資金的集合就構(gòu)成了財(cái)務(wù)公司賬戶的資金池。由財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一的收集和分配，這樣一來(lái)，就使企業(yè)集團(tuán)資金利用效率得到有效提升，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之減少。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)利用資金管理平臺(tái)，能夠?qū)ψ庸镜馁Y金進(jìn)行有效使用。財(cái)務(wù)公司在資金利用和分配過(guò)程中，起到了監(jiān)督和管理的作用，有利于約束子公司或母公司不合理的資金使用行為，以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?？梢詫⒇?cái)務(wù)看做是企業(yè)集團(tuán)提升財(cái)務(wù)管理水平的重要手段，在我國(guó)財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生的基礎(chǔ)為企業(yè)集團(tuán)，需要為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)。在經(jīng)過(guò)多年發(fā)展之后，財(cái)務(wù)公司的實(shí)力持續(xù)提升，從無(wú)到有，從小到大，其作用已經(jīng)被眾多企業(yè)集團(tuán)所重視，實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式分析

1.資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的一項(xiàng)重要職能，有利于提高企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算和利用的效率，繼而節(jié)省資金流通和占用成本。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司使用的資金管理系統(tǒng)為“銀企直聯(lián)”，可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)對(duì)賬、驗(yàn)證收據(jù)和付款信息，以保證企業(yè)集團(tuán)的資金安全。在零余額管理方面，通過(guò)控制實(shí)時(shí)收入和支出預(yù)算，將企業(yè)內(nèi)部的資金盤活，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金存量的合理控制，進(jìn)一步削減資金占用的成本，資金利用效率也會(huì)隨之得到改進(jìn)。此外，基于資金平臺(tái)開展各項(xiàng)資金集中管理業(yè)務(wù)，可以保證各項(xiàng)資金管理工作的效果。比如：資金調(diào)劑、付款數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、上報(bào)資金收付計(jì)劃等。對(duì)內(nèi)還可以實(shí)現(xiàn)資金集中管理平臺(tái)和財(cái)務(wù)賬務(wù)模塊的集成，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的協(xié)同開展。

資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)由以下內(nèi)容構(gòu)成，分別為外部收款處理、集團(tuán)子公司之間的轉(zhuǎn)移和向集團(tuán)外部企業(yè)付款。其中外部收款處理是指財(cái)務(wù)公司能夠利用結(jié)算系統(tǒng)將子公司的收入轉(zhuǎn)移到合作銀行的賬戶上，這個(gè)賬戶是企業(yè)集團(tuán)的總賬戶，這樣一來(lái)，就實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司收入實(shí)時(shí)收集和集中管理的目的，企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度和利用效率會(huì)得到提升。而后者是指財(cái)務(wù)公司會(huì)開立主賬戶，并設(shè)置直連接口，而子公司則開立結(jié)算賬戶。在企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)發(fā)出支付指令之后，利用多種支付方式，比如：轉(zhuǎn)賬、代付等，使子公司的資金使用計(jì)劃和系統(tǒng)設(shè)定得到滿足，與此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司資金結(jié)算系統(tǒng)會(huì)對(duì)支付進(jìn)行驗(yàn)證，如果支付超出資本預(yù)算范圍，則不予執(zhí)行。如果支付處于資本預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)批準(zhǔn)后，支付命令會(huì)被銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)所接受，從而完成支付請(qǐng)求。

2.境內(nèi)外資金池模式

財(cái)務(wù)公司在獲得跨境本外幣資金池的資質(zhì)后，就可以對(duì)銀行銀企直聯(lián)功能加以使用，可以基于SWIFT系統(tǒng)，建立全球賬戶，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)全球賬戶的實(shí)時(shí)管理和控制，并能夠在特定條件下使用。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)利用SWIFT系統(tǒng)建立全球賬戶的企業(yè)接近30家。在國(guó)外金融市離岸資金管理平臺(tái)的幫助下，集團(tuán)可以選擇參與或托管的方式，保證境外資金的運(yùn)行安全和運(yùn)行效果。

子公司賬戶余額歸集和資金額度調(diào)劑是資金池的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容?；谪?cái)務(wù)公司所構(gòu)建的資金池，可以保證資金的安全。在確保資金安全和企業(yè)集團(tuán)正常發(fā)展的前提下，可以將閑置的資金，以貸款和投資的方式，借給子公司，這樣一來(lái)，就可以充分發(fā)揮資金集中管理資金保值和增值的作用。

3.票據(jù)池模式

對(duì)于已經(jīng)成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)而言，其可以依托于財(cái)務(wù)公司進(jìn)行票據(jù)業(yè)務(wù)的開展。由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)票據(jù)集中平臺(tái)、票據(jù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，同時(shí)與銀行票據(jù)系統(tǒng)相連接，集團(tuán)子公司應(yīng)該在公司票據(jù)池內(nèi)存入所掌握的實(shí)物票據(jù)，以實(shí)現(xiàn)票據(jù)信息電子化的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)公司可以對(duì)附屬子公司手中的票據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的收集和管理，繼而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一管理，資金集中管理的完整性會(huì)因此而增強(qiáng)。同時(shí)，還能夠確保集團(tuán)資金的安全，有利于資金使用效率的提升。可以說(shuō)，財(cái)務(wù)公司票據(jù)池已經(jīng)成為了企業(yè)集團(tuán)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。

4.投資籌資模式

財(cái)務(wù)公司可以在保證資金安全的前提條件下，發(fā)揮出與銀行相同的籌資和投資能力，提升企業(yè)集團(tuán)資金保值和增值的效果。在業(yè)務(wù)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)自覺(jué)接受有關(guān)部門的監(jiān)管，積極拓展各項(xiàng)投資業(yè)務(wù)。這種投資籌資模式，也是企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的重要目的，對(duì)財(cái)務(wù)公司資金規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行利用，不斷拓寬附屬子公司的融資渠道，使其融資能力得到提升，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，從而控制融資成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、某煙草企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行資金集中管理模式存在的問(wèn)題

煙草行業(yè)具有非常強(qiáng)的壟斷性質(zhì)，屬于資金密集型行業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)受到國(guó)家政策的控制。某煙草公司成立于1990年，位于西南地區(qū)，具有10個(gè)市級(jí)全資子公司，各個(gè)子公司又在轄區(qū)內(nèi)下設(shè)了多個(gè)營(yíng)銷部。目前，該煙草公司實(shí)行的資金管理模式為資金集中管理模式。接下來(lái)，筆者會(huì)對(duì)該公司現(xiàn)行資金集中管理模式存在的不足進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

1.企業(yè)集團(tuán)資金效益低下

該煙草企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，屬于資金高度密集型的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，流動(dòng)資金和資金流轉(zhuǎn)規(guī)模較大，由于企業(yè)性質(zhì)為國(guó)有企業(yè)，故在利用這些資金進(jìn)行投資保值和增值時(shí)，需要在國(guó)家政策的監(jiān)管和限制下進(jìn)行，而國(guó)家出于保證資金安全的目的，要求企業(yè)在最大限度上控制投資風(fēng)險(xiǎn)，故該企業(yè)無(wú)法同其他企業(yè)一樣，自由進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行投資，最終這些閑置資金只能被存儲(chǔ)于銀行賬戶之中，存款利息成為了企業(yè)集團(tuán)資金保值增值的唯一方法。但這種資金利用方式，使企業(yè)資金的收益性大打折扣，企業(yè)的活力和發(fā)展速度也受到了嚴(yán)重的影響。故如何在國(guó)家政策的允許范圍內(nèi)，對(duì)閑置資金進(jìn)行合理使用，成為了優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的主要問(wèn)題。

2.預(yù)算管理存在不足

該企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理方面尚存在一定的不足，具體表現(xiàn)在以下方面：（1）企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前運(yùn)行的預(yù)算，其準(zhǔn)確性和實(shí)際性無(wú)法得到保證，通過(guò)上述分析得知，該企業(yè)集團(tuán)屬于大型國(guó)有企業(yè)，下設(shè)多個(gè)子公司，且這些子公司分布范圍較廣，想要對(duì)企業(yè)集團(tuán)全部子公司進(jìn)行全面預(yù)算管理十分困難。全面預(yù)算管理是指將一定時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上，針對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)所制定的計(jì)劃。目前，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，但就實(shí)際情況來(lái)看，工作效果不容樂(lè)觀。究其原因，主要是企業(yè)現(xiàn)行資金集中管理模式并不支持全面預(yù)算管理工作的開展，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)僅將全面預(yù)算管理視為一種財(cái)務(wù)手段，缺少對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，故在開展工作時(shí)，其他部門參與配合程嚴(yán)重不足。這樣一來(lái)，就加大了財(cái)務(wù)人員的工作難度，財(cái)務(wù)人員只能以財(cái)務(wù)角度為出發(fā)點(diǎn)，制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，但這個(gè)目標(biāo)在制定過(guò)程中，沒(méi)有全面考慮煙草行業(yè)的特殊性和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及政策的變化。

四、優(yōu)化煙草企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的建議

通過(guò)上述分析得知，該煙草企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行資金集中管理模式存在嚴(yán)重的不足，結(jié)合財(cái)務(wù)公司模式的特點(diǎn)，筆者建議該煙草企業(yè)集團(tuán)可以采取財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心相結(jié)合的資金集中管理模式，以改善現(xiàn)行資金集中管理模式的缺陷，提高閑置資金的利用效率，規(guī)避可能會(huì)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為，該煙草企業(yè)集團(tuán)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

1.資金歸集結(jié)算

財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心相結(jié)合的模式，從本質(zhì)上看，就是賦予了財(cái)務(wù)公司一個(gè)資金結(jié)算的職能，促使資金結(jié)算成為了財(cái)務(wù)公司的職能部門，并在工作過(guò)程中，遵循收支兩條線，統(tǒng)收統(tǒng)支的原則，不得出現(xiàn)現(xiàn)金收支，且貫徹收支分離原則，收入賬戶不得存在任何的支出業(yè)務(wù)。結(jié)算中心的賬戶管理模式依然沿用傳統(tǒng)的零余額管理模式，同時(shí)，在結(jié)算中心開立公司總賬戶，而其他附屬子公司需要開立子賬戶。每日末，結(jié)算中心與銀行進(jìn)行清算，由總賬戶收集附屬子公司賬戶中的收入，簡(jiǎn)言之，就是各附屬子公司和營(yíng)銷部的收入，在每天結(jié)束后會(huì)被劃入結(jié)算中心的總賬戶之中，子公司分賬戶中的收入會(huì)清零。在日常采購(gòu)和報(bào)銷時(shí)，可以利用支出戶中的資金，如果支出額度較大，需要向財(cái)務(wù)公司提出申請(qǐng)，由財(cái)務(wù)公司支付。

2.資金預(yù)算管理

全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，是控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升資金利用效率的重要手段，具體表現(xiàn)在下兩個(gè)方面：（1）編制資金預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理重要性的認(rèn)知。（2）健全和完善預(yù)算管理制度，有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的監(jiān)督和管理。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該對(duì)全面預(yù)算管理工作加以改善，首先，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變預(yù)算編制方法，基于財(cái)務(wù)公司模式的特征，選擇增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算編制方法，以彌補(bǔ)單一預(yù)算編制方存在的不足。然后，企業(yè)應(yīng)制定預(yù)算定額指標(biāo)，在制定指標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該考慮自身所處行業(yè)的特殊性和企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際情況，與財(cái)務(wù)公司商議后構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算定額指標(biāo)體系。

五、結(jié)論

綜上所述，本文通過(guò)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行分析，分別闡述了資金結(jié)算中心模式、境內(nèi)外資金池模式、票據(jù)池模式和投資籌資模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，然后分析某企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行資金集中管理模式存在的不足，并在此基礎(chǔ)上提出了優(yōu)化管理模式的建議，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的改革，從而推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

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