文/樓微波，寧波海伯集團有限公司

1 前言

在企業(yè)財務(wù)管理過程中，不僅要企業(yè)財務(wù)管理部門的參與，還要與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保整體管理。在這個過程中，ERP軟件系統(tǒng)的完整性和便利性可以發(fā)揮更大的作用。第一個是集成功能的作用。在企業(yè)信息技術(shù)的發(fā)展中，ERP技術(shù)的應(yīng)用促進了企業(yè)集成管理的發(fā)展。

2 ERP的應(yīng)用優(yōu)勢

ERP系統(tǒng)的應(yīng)用在提高制造型企業(yè)管理質(zhì)量和勞動力成本管理方面發(fā)揮著重要作用。最直觀的優(yōu)勢包括以下幾種，一是加強采購管理。在實際應(yīng)用中，ERP系統(tǒng)分析供應(yīng)商的成本和聲譽以及合理的購買價格和其他成本問題，以完成購買成本的計算。第二是人力資源管理的發(fā)展。分析，預(yù)測，計算，管理和管理勞動力成本管理因素有效發(fā)展。三是促進績效考核的發(fā)展。在企業(yè)物資和人工成本管理中，ERP系統(tǒng)還可以整合內(nèi)部綜合績效考核工作。該系統(tǒng)在人力資源管理，采購，稅收和生產(chǎn)中的決策管理中發(fā)揮作用。首先，它保證了資產(chǎn)管理的完整性。通過ERP系統(tǒng)和全面的系統(tǒng)管理，可以全面管理企業(yè)資產(chǎn)建設(shè)和采購規(guī)劃，設(shè)計，施工，運維，技術(shù)改造和報廢。特別是在企業(yè)資產(chǎn)建設(shè)，退休等財務(wù)管理的主要階段，可以很好地管理ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。第二是確保管理實時有效。在項目控制管理中，我們可以使用信息技術(shù)在項目規(guī)劃，設(shè)計和施工的所有主要階段實現(xiàn)自動化管理。

3 ERP的應(yīng)用發(fā)展

在數(shù)據(jù)管理功能的開發(fā)中，我們建立了基于無線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新型 ERP數(shù)據(jù)管理平臺，如手機和 ipad，在提高系統(tǒng)管理的靈活性和實用性方面發(fā)揮著重要作用。第二是基于技術(shù)升級開發(fā)實用的管理功能。為了成功實施ERP系統(tǒng)，制造型企業(yè)必須首先實施業(yè)務(wù)流程再造（BPR）。BPR是指在不改變企業(yè)內(nèi)部職能的情況下重新設(shè)計和組織管理程序和方法。從根本上考慮和重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程可以提高成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度，使公司能夠適應(yīng)客戶，競爭和變革?，F(xiàn)代商業(yè)環(huán)境。雖然企業(yè)應(yīng)用ERP系統(tǒng)中存在許多成功的BPR案例，但仍有一些公司尚未實現(xiàn)其重組目標。特別是對于特殊行業(yè)的電力，BPR的實施面臨著轉(zhuǎn)換時間長，員工不支持，投資無法在短時間內(nèi)恢復(fù)，技術(shù)能力不能滿足需求等因素，影響ERP的實施系統(tǒng)。因此，業(yè)務(wù)流程再造的實施必須仔細權(quán)衡利弊。在實施BPR時，充分考慮了缺點，并盡量減少預(yù)付款。BPR完成后，ERP系統(tǒng)的實施還需要考慮ERP系統(tǒng)中的每個模塊是否適合企業(yè)自身的發(fā)展，并及時做出正確的調(diào)整。今天的制造型企業(yè)并不缺乏高級管理人員，但由于知識結(jié)構(gòu)的局限性，大多數(shù)管理人員對剛剛實施的ERP系統(tǒng)缺乏深刻理解。ERP系統(tǒng)與我們每天使用的技術(shù)軟件不同，例如CAD或CAM。系統(tǒng)要求包括某些操作權(quán)限和技術(shù)條件。特別是在中國，系統(tǒng)的運行取決于企業(yè)的操作系統(tǒng)，敏感問題，如管理能力和需要重新分類的功能。但是，許多公司缺乏將其ERP系統(tǒng)歸類為技術(shù)的能力。在新舊部門的轉(zhuǎn)型中，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往無法調(diào)整各部門的利潤分配，這是國內(nèi)企業(yè)ERP系統(tǒng)失敗的主要原因。由于制度和歷史原因，中國企業(yè)存在許多問題，如人員素質(zhì)低，管理不善，技術(shù)設(shè)備不足等。企業(yè)的混亂管理過程難以適應(yīng)經(jīng)濟導(dǎo)向的市場環(huán)境，導(dǎo)致公司規(guī)劃和項目管理部門混亂;同時，一些企業(yè)缺乏足夠的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，或者現(xiàn)有的計算機已經(jīng)磨損而無法運行。人們對網(wǎng)絡(luò)沒有相應(yīng)的了解;此外，大多數(shù)公司缺乏與員工相關(guān)的知識培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對新知識和新技術(shù)缺乏了解，導(dǎo)致管理人員掌握技術(shù)知識，技術(shù)人員無權(quán)實施調(diào)整系統(tǒng)的規(guī)范。所有這些導(dǎo)致無法在國內(nèi)企業(yè)中系統(tǒng)地和自適應(yīng)地開發(fā)ERP，進一步限制了現(xiàn)代管理知識在企業(yè)管理中的應(yīng)用。由于多年的壟斷經(jīng)營和缺乏競爭機制，中國制造型企業(yè)實施ERP的基本要求與現(xiàn)狀之間存在較大差距。因此，在實施ERP系統(tǒng)的同時，有必要進一步深化制造型企業(yè)的改革。自2002年12月五大發(fā)電集團成立以來，制造型企業(yè)已初步規(guī)劃和啟動階段。其市場化效應(yīng)明顯，但仍處于改革和轉(zhuǎn)型的初級階段，并未完全改變以往的生產(chǎn)方式。對于已成為市場經(jīng)濟模式的ERP系統(tǒng)軟件，如何在改革初期更好地融入制造型企業(yè)是制造型企業(yè)需要應(yīng)用的首要問題。高級ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序模塊基于行業(yè)最佳實踐設(shè)計，可以在系統(tǒng)中實現(xiàn)許多高級管理思想。但是，由于制造型企業(yè)是國有企業(yè)，其管理部門復(fù)雜，管理職能交織在一起，內(nèi)部業(yè)務(wù)交織在一起。因此，制造型企業(yè)在實施業(yè)務(wù)流程再造時必須仔細權(quán)衡利弊。根據(jù)相關(guān)公司的經(jīng)驗，BPR的實施還應(yīng)考慮各部門的功能分配和權(quán)力劃分，以及實施過程中可能存在的弊端，以盡量減少損失。在 BPR完成后，在ERP系統(tǒng)的實施中，還需要考慮ERP系統(tǒng)中的每個模塊是否適合制造型企業(yè)的發(fā)展以及相關(guān)模塊結(jié)構(gòu)是否存在沖突。如果存在，則應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。此外，BPR在實施前選擇試驗單元進行實施。經(jīng)過試點單位的反復(fù)驗證和測試反饋，BPR成為最廣泛的。因此，ERP系統(tǒng)可以更好地滿足制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。根據(jù)大多數(shù)失敗公司的經(jīng)驗，ERP系統(tǒng)的最終失敗主要是由于高級管理層缺乏參與企業(yè)。因此，建立ERP系統(tǒng)管理系統(tǒng)必須首先要有統(tǒng)一的管理組織來實施領(lǐng)導(dǎo)。這就是我們通常所說的“一流項目”，它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠領(lǐng)導(dǎo)制造型企業(yè)的財務(wù)，生產(chǎn)和規(guī)劃。和其他管理部門。引導(dǎo)重疊的權(quán)力和差異，以便每個業(yè)務(wù)部門能夠成功地滿足其業(yè)務(wù)需求。同時，ERP系統(tǒng)的實施將包括BPR，這必將影響一些部門或相關(guān)人員的利益，以及許多人的前期工作模式和習(xí)慣，以及高級管理人員的全力支持。因此，制造型企業(yè)的凝聚力使得ERP系統(tǒng)能夠執(zhí)行其制造型企業(yè)的最大能量。

4 結(jié)束語

為提高制造型企業(yè)財務(wù)管理信息化水平，ERP系統(tǒng)軟件財務(wù)管理起到有效作用，財務(wù)人員利用ERP系統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢進行企業(yè)財務(wù)管理，開展技術(shù)研究。確保有效利用ERP系統(tǒng)軟件技術(shù)在企業(yè)財務(wù)管理中的實際作用。