(長春大學(xué)管理學(xué)院 吉林 長春 13000)

一、引言

人力資源配置是指根據(jù)各崗位的任務(wù)要求，人力資源管理部門將員工分配到具體崗位上，賦予員工不同的職位以及相應(yīng)的權(quán)力、職責(zé)，使他們進(jìn)入工作角色，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)發(fā)揮作用的過程。人力資源動(dòng)態(tài)配置是不斷循環(huán)的一個(gè)過程，其最終目的是實(shí)現(xiàn)人與崗位的匹配，使組織的整體競爭力得到提升。人力資源配置包括人力資源的初始配置以及再配置。初始配置是指為吸納人才組織從外部招聘的形式；人力資源的再配置是在實(shí)際的工作過程中組織以員工與職位相匹配程度為依據(jù)對員工進(jìn)行重新評價(jià)和配置的過程。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代下我國企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

(一)獲取人才渠道多樣化

隨著科學(xué)技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，呈現(xiàn)出多種獲取人才的途徑。內(nèi)部獲取包括查閱人事檔案資料、發(fā)布內(nèi)部招募公告；外部招聘包括就業(yè)市場、招聘廣告、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭公司、現(xiàn)場引進(jìn)、報(bào)刊雜志等。

(二)雙向要求有所提升

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)對員工自身的綜合素質(zhì)要求越來越高，追求全能型高端人才，對求職者的自身能力的需求也越發(fā)嚴(yán)苛。以前以技術(shù)為導(dǎo)向，而現(xiàn)在更加注重員工的創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神、團(tuán)隊(duì)意識以及應(yīng)激能力等。反觀員工對企業(yè)的要求也逐步提升，由于生活環(huán)境、教育方式等的不同，他們要求以獨(dú)立、自由以及自我滿意度等成為他們考量是否進(jìn)入企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)人事管理占主導(dǎo)，規(guī)章制度不完善

我國企業(yè)大都是人事管理占主導(dǎo)，缺乏正規(guī)、完善的人力資源管理，即便是有也只是簡單借鑒國外，粘貼復(fù)制而來，沒有真正切合國情、符合實(shí)際的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型為我國企業(yè)所適用。國外的人力資源開發(fā)與管理已基本成形，而我國尚在剛剛開始，處于起步摸索階段。但我國現(xiàn)在正處于飛速發(fā)展階段，完善的規(guī)章制度亟待解決。

(四)缺乏人力資源投資

在這個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代，企業(yè)的競爭無疑是人才的競爭，人才所在地就是優(yōu)勢所在地，抓住人才就抓住了市場。但是企業(yè)雖知中高級的人才稀缺性，但卻不知如何獲取和留住人才；對在職員工缺乏投資，為降低成本而不進(jìn)行開發(fā)與培訓(xùn)，殊不知這對企業(yè)本身來講是一種損失。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代下我國企業(yè)人力資源配置問題

(一)人才結(jié)構(gòu)配置不合理

由于傳統(tǒng)人事管理體制的束縛，使人才培養(yǎng)工作不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需要，人才流動(dòng)受到諸多限制，老中青搭配不合理，部分人才難以在社會(huì)上找到適合自己的崗位，優(yōu)秀人才難以脫穎而出，從而導(dǎo)致了人才結(jié)構(gòu)配置不合理，影響人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

(二)人崗配置不合理

人崗匹配對于企業(yè)而言至關(guān)重要，它是企業(yè)對人力資源進(jìn)行有效配置和合理使用的基礎(chǔ)，企業(yè)要想高績效產(chǎn)出就必須做到人盡其能、事得其才、才盡其用。但部分企業(yè)在人員的崗位配置上存在“關(guān)系戶”，使大材小用、小材大用，能力與崗位不匹配，甚至出現(xiàn)有能力的人才被迫做著基層的工作，沒有能力的職員卻身居高位的情況，嚴(yán)重挫傷人才積極性，進(jìn)而導(dǎo)致人才流失資源浪費(fèi)。

(三)企業(yè)人力資源部門的有效儲(chǔ)存不夠

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，人力資源部門不僅本身缺乏具有專業(yè)素質(zhì)的人員配置、缺乏服務(wù)意識、評價(jià)能力和監(jiān)督能力，而且在企業(yè)人才流失的情況下，不能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行有效儲(chǔ)存，無法及時(shí)獲取足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力進(jìn)行補(bǔ)充，無法對公司做出巨大貢獻(xiàn)，給公司造成巨大的損失。人才的儲(chǔ)蓄是企業(yè)長期生存發(fā)展的關(guān)鍵。

(四)企業(yè)對人才觀念的認(rèn)識和重視度不夠

當(dāng)今社會(huì)，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，也是企業(yè)的核心競爭力之所在。但是隨著招聘渠道的多樣化，招聘來的員工綜合素質(zhì)參差不齊。一些企業(yè)對人才的開發(fā)力度不夠，雖知人才重要性但卻不能人盡其才合理分配到相應(yīng)的職位上，有能力的人得不到重用，發(fā)揮不了應(yīng)有的才華，被企業(yè)白白埋沒。

(五)企業(yè)以人為本的理念有待提高

市場競爭嚴(yán)峻的氛圍下，沒有形成以人為本的理念，過于注重產(chǎn)出而忽略了人才的需求，沒有形成一定的員工物質(zhì)保障體系，沒有形成規(guī)范的、符合實(shí)際的人員配置體系。大數(shù)據(jù)時(shí)代是以人才為導(dǎo)向的時(shí)代，也是鼓勵(lì)創(chuàng)新的時(shí)代，不能一味地因循守舊，我們要鼓勵(lì)新生力量開拓思維、努力創(chuàng)新，具備冒險(xiǎn)精神和冒險(xiǎn)意識，既要仰望星空，又要腳踏實(shí)地。

四、解決大數(shù)據(jù)時(shí)代下人力資源配置問題的方法和對策

(一)因人而異，合理進(jìn)行工作分析和設(shè)計(jì)

企業(yè)在進(jìn)行工作分析和設(shè)計(jì)時(shí)可以依據(jù)自身情況建立勝任力模型，為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，具有很強(qiáng)的工作績效預(yù)測性。運(yùn)用STAR工具進(jìn)行行為事件訪談，得出合理的人員匹配崗位，做到因才設(shè)崗、人崗相符，不設(shè)空崗，人盡其才，合理分配，為企業(yè)的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

(二)完善留人機(jī)制

面對人才流失嚴(yán)峻的情況，企業(yè)要想留住人才，就必須要做到以下三點(diǎn)。一是完善公司的福利體系，解決好員工關(guān)心的衣食住行問題。二是設(shè)定員工晉升路線，讓員工明確發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性，讓員工工作有激情，奮斗有奔頭。三是不定期地與員工進(jìn)行溝通，了解員工狀態(tài)，增加員工幸福感，讓員工感覺到自己的重要性。用福利留人，用感情留心。讓員工感到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，才能更好地為企業(yè)服務(wù)。

(三)完善人與組織匹配的招聘模式

企業(yè)要想解決配置問題，就必須從源頭抓起，從招聘開始，嚴(yán)格把關(guān)，采用勝任力模型選拔，幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工?；趧偃翁卣鞯倪x拔是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員選拔挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)顯得更為重要。既能有效地選拔出合格的員工，又能減少“能不配位”的現(xiàn)象。

(四)完善人才培養(yǎng)，加大人才開發(fā)投資力度

現(xiàn)有的大多數(shù)企業(yè)都缺乏人才培養(yǎng)意識，對人才開發(fā)的投資力度還有待提高，企業(yè)占據(jù)人才優(yōu)勢，就等于占據(jù)了市場競爭優(yōu)勢。在社會(huì)的迅速發(fā)展，以及全民終身學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)下，為了不被時(shí)代潮流所遺棄，我們必須緊跟時(shí)代潮流，努力學(xué)習(xí)知識充實(shí)自己的才能，企業(yè)更應(yīng)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，讓員工與時(shí)俱進(jìn)，更新設(shè)施，跟進(jìn)技術(shù)，走在時(shí)代的前線；必須加大人才開發(fā)力度，走在同行業(yè)的前線，走在技術(shù)和設(shè)施的前沿，企業(yè)就能矗立于市場的前端。

五、結(jié)語

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)競爭愈演愈烈，為贏得市場競爭優(yōu)勢，解決人力資源配置問題，可以引進(jìn)勝任力概念，建立企業(yè)自己的勝任力模型。勝任力模型涵蓋了KSAOs四方面內(nèi)容。崗位不同，構(gòu)成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。根據(jù)企業(yè)的切實(shí)情況，建立起自己的勝任力模型，依據(jù)模型篩選出優(yōu)質(zhì)員工。完善制度，留住并開發(fā)人才，讓企業(yè)在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，從源頭贏取人才，取得先機(jī)，蓬勃發(fā)展。