紀(jì)曉梅 崔巖巖 王璐璐

（1南通大學(xué)杏林學(xué)院，江蘇南通 226001；2南通大學(xué)國際教育學(xué)院，江蘇南通 226019）

沉默不建言的行為極大地阻礙了員工的創(chuàng)造力和組織的創(chuàng)新發(fā)展，建言行為伴隨著角色外行為而興起，不同于角色內(nèi)行為是組織所要求的，它是積極自愿的，像潤滑劑一般促進(jìn)組織內(nèi)部的交流。關(guān)于角色外行為的研究是近年來的熱點，但國內(nèi)相對不足。由于中國文化的集體主義、高權(quán)力距離、家長式等特征，使西方理論結(jié)果并不完全適用于中國，因此展開中國背景下的本土化研究顯得十分迫切而有理論和現(xiàn)實意義。在中國，人治色彩明顯，領(lǐng)導(dǎo)無疑是影響建言行為的重要因素，本研究擬探討權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)方式對建言行為的影響機(jī)制。

1 建言行為

建言行為最早研究者是Hirschman(1970)：員工在工作滿意感低時往往會作出兩個反應(yīng)，建言或離職。對組織忠誠度高的員工更多會選擇建言。Motowildo等(1997)認(rèn)為，建言行為主要指為組織提供建設(shè)性意見，如怎樣使組織狀況得到改善。Jeffrey和Linn(1998)認(rèn)為建言行為不等同于簡單的批評行為，目的在于改進(jìn)，短期內(nèi)可能會導(dǎo)致人際的沖突。不同于助人行為，助人行為不會破壞人際關(guān)系。也不同于抱怨，抱怨僅僅是一種發(fā)泄而不具有改進(jìn)的目的。Whitey等(1989)認(rèn)為建言行為是多維度的，從內(nèi)容看，員工提供的意見可以是循規(guī)蹈矩的，也可以是大膽創(chuàng)新的。從方向看，可以是下級對上級，可以是同等級的同事間，也可以是上級對下級。從方式看可以是和顏悅色、咄咄逼人。Van Dyne和Le Pine(1998)把建言更精確地定義為一種為了改善而進(jìn)行的有建設(shè)性的角色外行為。

建言行為以改善組織的運作為目的提出意見，被視作對權(quán)威的一種挑戰(zhàn)。(Detert & Burris 2007)。Liu等（2010）認(rèn)為建言行為有三個固有的特征：自由意志、挑戰(zhàn)導(dǎo)向、潛在風(fēng)險。由于挑戰(zhàn)權(quán)威導(dǎo)向，建言行為可能會導(dǎo)致員工與他人關(guān)系的惡化(Adler & Kwon 2002)，或者給該員工一個負(fù)面的公眾形象或標(biāo)簽(Milliken Morrison & Hewlin 2003)。因此員工在考慮發(fā)表意見時，會仔細(xì)評估建言行為的成本和收益，如果預(yù)期建言行為會帶來負(fù)面后果，員工可能會選擇保持沉默。

2 影響建言行為的因素

現(xiàn)實層面，員工往往選擇對組織中出現(xiàn)的問題保持沉默，不愿向的其他人表達(dá)自己的想法(Van Dyne Cummings & McLean Parks 1995)，建言行為研究的共同主題是如何打破沉默，激勵員工表達(dá)自己的想法，以及如何找出促使員工自由表達(dá)的因素(Liu Zhu &Yang 2010)。在過去的研究中發(fā)現(xiàn)，影響員工建言行為的因素有：個體因素、組織因素和領(lǐng)導(dǎo)行為等。

2.1 個體因素

Premeaux和Bedeian(2003)研究發(fā)現(xiàn)，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更不建言，因為高自我監(jiān)控者更在乎自己形象以及他人的評價。Jeffrey和Linn(2001)研究表明，外向型氣質(zhì)、對組織富有責(zé)任心的員工表現(xiàn)更多的建言行為，而神經(jīng)質(zhì)或容易順從的員工較少表露意見。Janssen等(1998)認(rèn)為創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格的員工更多提供新穎的建議，而適應(yīng)型認(rèn)知風(fēng)格的員工更多提供常規(guī)的建議。Piderit和Ashford(2003)認(rèn)為規(guī)避風(fēng)險和預(yù)期支持不足是導(dǎo)致沉默的主要原因。

2.2 組織因素

Pinder和Harlos(2001)認(rèn)為不公平環(huán)境是導(dǎo)致不建言的原因，對組織的安全知覺，組織公平感是影響建言行為等重要因素（Detert 2007）。而團(tuán)隊規(guī)模大、層級多也會限制員工建言的概率(段錦云2005)。Frances Bowen & Kate Blackmon(2003)等發(fā)現(xiàn)員工是否建言與組織氛圍密切相關(guān)。Tangirala & Ramanujam(2008)組織認(rèn)同感對建言有重要影響。Hagedoorn(1999)的研究把建言行為按方式劃分為和顏悅色的和咄咄逼人，結(jié)果表明工作滿意感促進(jìn)了前者的發(fā)生而壓制了后者的產(chǎn)生。這不同于一般研究得出的滿意感促進(jìn)建言行為的發(fā)生(Detert 2002)的籠統(tǒng)結(jié)論。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)行為

領(lǐng)導(dǎo)行為是影響員工是否建言的重要因素，因為領(lǐng)導(dǎo)對如工作分配、績效評估、獎懲管理等結(jié)果有重要的影響力(Morrison 2011)。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對建言行為有不同的影響，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系越開放、越支持(如高度信任、平易近人、開放交流等)，員工對建言的效能和安全的看法就越積極，因此就越有可能發(fā)表意見(Morrison 2011)。如果領(lǐng)導(dǎo)不愿接受來自員工的負(fù)面反饋，就有可能會導(dǎo)致沉默(Morrison Milliken 2000)。此外，Edmondson(2003)認(rèn)為員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間的權(quán)力差距也是導(dǎo)致員工沉默的因素之一。不良的上下級關(guān)系，下屬對上級不信任，相信自己比下屬懂得更多，認(rèn)為爭論和意見不一致是不健康的表現(xiàn)，也會導(dǎo)致沉默。Detert(2007)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為通過影響員工的心理安全感或認(rèn)同感來影響建言行為。領(lǐng)導(dǎo)者不僅為建言行為提供了機(jī)會，還推動了員工對建言的認(rèn)知因素(Ashford Sutcliffe 2009)。

然而，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為影響的現(xiàn)有研究主要集中在西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，對中國傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（如權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)）如何影響員工的建言行為，相對研究較少。

3 權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的影響

權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)源自于家長式領(lǐng)導(dǎo)理論，家長式領(lǐng)導(dǎo)研究自Silin開創(chuàng)先河，Redding、Westwood以及鄭伯壎等人持續(xù)探討。家長式領(lǐng)導(dǎo)維度從早期的兩維（立威與施恩）發(fā)展成現(xiàn)在的三維，即權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)、仁慈領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)（鄭伯壎2000）。這三維度對應(yīng)的下級分別表現(xiàn)為敬畏順從、感恩圖報、認(rèn)同效仿。然而關(guān)于這個結(jié)構(gòu)還存在著很多爭論，Chan等人(2013)提到雖然威權(quán)和仁慈是權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)兩個主要維度，但德行成分是否具有普遍性還值得探討。并且家長式領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)與其三個維度之間的關(guān)系尚不明確(Li Sun & Jiao 2013)，家長式領(lǐng)導(dǎo)的三個維度被視為獨立的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Lietal 2013)。

3.1 建言被視為挑戰(zhàn)權(quán)威

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要求下屬的絕對服從，追求權(quán)力感和控制感(Farh & Cheng 2000; Pellegrini & Scandura 2008)，要求下屬毫無異議地遵守領(lǐng)導(dǎo)的要求（Redding 1990）。現(xiàn)有文獻(xiàn)中威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的影響尚有爭議，段錦云（2012）發(fā)現(xiàn)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對建言行為有消極影響，而景保峰（2012）發(fā)現(xiàn)威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的影響不顯著。但是權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)和許多因素都是呈負(fù)相關(guān)，如組織承諾、工作滿意度、組織公平感等(Farh Cheng Chou &Chu 2006)。因此，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的影響依舊值得探討。

建言行為被視作一種以挑戰(zhàn)為導(dǎo)向的行為(Maynes & Podsakoff 2013)，員工擔(dān)心建言會導(dǎo)致威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)人的報復(fù)和糟糕的績效評價。Wu等(2011)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威會在員工中引起恐懼，使他們感到不安或受壓迫。Zhang(2011) 認(rèn)為威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)并不信任下屬的能力，不重視或尊重他們，這可能會削弱員工們對工作能力的信心。Chan等人（2013）提出威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)絕對的權(quán)威和控制，當(dāng)下屬不遵守他的規(guī)則時就會受到懲罰。研究中所發(fā)現(xiàn)的這些想法可能會增加員工沉默的可能性。

3.2 沉默有文化適應(yīng)性

在中國的組織中，權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)是和傳統(tǒng)文化相適應(yīng)的，普遍存在而行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Farh 2004)。儒家文化對于等級制度強(qiáng)烈尊重，因此中國員工在一定程度上接受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的管理能力時，員工會覺得這是一個有能力的領(lǐng)導(dǎo)者的形象(Chou Cheng &Jen 2005)。

威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)有屈從權(quán)威的特點（Farh & Cheng 2000），在中國文化中，順從權(quán)威更是被推崇。從孩童時期開始，我們被教導(dǎo)要回避挑戰(zhàn)包括父母和老師在內(nèi)的權(quán)威(Milgram 1974)。而儒家思想的“孝道”更是證明父母對子女的權(quán)威是正當(dāng)和正確的 (Fu Wu Yang &Ye 2007)。因此，職場中員工對領(lǐng)導(dǎo)表示反對或意見不同，會被視為不尊重。對有權(quán)威地位的人建言，即使內(nèi)容不具威脅性，還是會被是作為挑戰(zhàn)權(quán)威(Detert & Edmondson 2008)。因此，在中國文化中，下屬尊重和服從上司被當(dāng)成是一種美德(Zhang Tsui &Wang 2011)，在中國有句諺語叫做“沉默是金”。由于這些規(guī)則和信條，即使下屬認(rèn)為需要建言的問題很重要，也通常會采取選擇回避的態(tài)度。

4 權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對建言行為的調(diào)節(jié)因素

4.1 權(quán)力距離

權(quán)力距離較低的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)和下屬是平等的，他們更愿意與領(lǐng)導(dǎo)建立平等的關(guān)系，而忽略領(lǐng)導(dǎo)的地位。因此在必要時，他們可能會打破常規(guī)，說出自己的想法。具有較高權(quán)力距離取向的員工更注重與上級保持等級關(guān)系，會以一種更順從的方式行事，而不會公開談?wù)摻M織問題。中國是一個權(quán)力距離很高的國家，中國員工可能比其他文化中的員工更容易接受威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，服從領(lǐng)導(dǎo)的指示，而很少表達(dá)自己的想法。但是隨著中國社會的發(fā)展和中國教育水平的提高，年輕一代更關(guān)心的是自身的發(fā)展，而不是對企業(yè)的義務(wù)。因此，這種價值觀使得員工不愿意接受官僚主義的等級結(jié)構(gòu)(Liu 2003)。所以，在中國背景下，這種權(quán)力距離取向會不會削弱威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對員工建言行為的影響，還是一個值得探討的問題。

4.2 組織成員交換

Botero 和Van Dyne（1996）研究發(fā)現(xiàn)，如果員工和領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（LXM），員工會更愿意表達(dá)出自己的想法。在中國孕育著以“關(guān)系”為網(wǎng)絡(luò)的社會文化價值，所以與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系會影響到建言行為(汪林、儲小平、黃嘉欣、陳戈)。權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)通過樹立權(quán)威信保持與員工的距離，從而影響到與員工的關(guān)系，在關(guān)系取向的中國社會中，這會直接影響員工對建言的風(fēng)險感知，從而選擇是否表達(dá)。

5 研究意義

在當(dāng)前瞬息萬變的環(huán)境中，組織需要員工的積極參與，表現(xiàn)出更多的角色外行為（如組織公民行為，建言行為）。而權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)對于這些行為有諸多的負(fù)面影響，這種消極的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)絕對的權(quán)威、專制、服從，這些都會引起下屬的負(fù)面情緒，阻礙員工表達(dá)出自己的意見和想法，從而阻礙組織的發(fā)展。所以組織應(yīng)該注重轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，用更具開放性的態(tài)度接受員工的不同特點，鼓勵員工、傾聽員工。