陳祖香

摘要：本文以A公司為例，通過對其歷年工程項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，梳理項(xiàng)目執(zhí)行情況，以項(xiàng)目預(yù)決算表為依據(jù)，銷售項(xiàng)目計(jì)劃成本管理系統(tǒng)為依托，細(xì)化預(yù)算編制，加強(qiáng)預(yù)算審核，強(qiáng)化決算分析，逐步構(gòu)建以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)的精益化預(yù)算管理模式。為項(xiàng)目管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效數(shù)據(jù)支撐，為順利完成相關(guān)業(yè)績指標(biāo)提供可靠保障。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理? 精益化? 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

預(yù)算管理在企業(yè)管理系統(tǒng)中處于核心地位，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。在業(yè)務(wù)模式相對單一，業(yè)務(wù)量少的情況下，公司項(xiàng)目預(yù)算管理一般由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，成本控制較為粗放。隨著公司業(yè)務(wù)量的增長和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，以總經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的粗放式預(yù)算管理模式難以滿足公司業(yè)務(wù)需要，對精益化預(yù)算管理模式的探索顯得尤為重要。

一、案例背景分析

A公司核心業(yè)務(wù)為特高壓、柔性直流換流閥設(shè)備制造與集成。主要的產(chǎn)品是特高壓直流換流閥和柔性直流斷路器，屬于建造周期長（一年半左右）的高度定制化產(chǎn)品。以前，公司每年在執(zhí)行項(xiàng)目較少，一年只有一個(gè)或兩個(gè)項(xiàng)目，各部門直接參與到項(xiàng)目執(zhí)行中的某個(gè)環(huán)節(jié)，所有項(xiàng)目均由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，公司項(xiàng)目管理在成本費(fèi)用控制方面比較粗放，由于特高壓項(xiàng)目技術(shù)發(fā)展成熟，項(xiàng)目毛利較高，這種粗放式的管理模式基本能夠滿足管理要求。隨著國家電網(wǎng)建設(shè)加快，公司直流業(yè)務(wù)迎來發(fā)展窗口期，每年同期在執(zhí)行項(xiàng)目增加，最高峰時(shí)達(dá)七個(gè)之多。同時(shí)，配合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，公司合并集團(tuán)內(nèi)部分交流業(yè)務(wù)和監(jiān)控業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍顯著擴(kuò)大，但公司總體毛利率呈逐年遞減趨勢。此外，隨著公司作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整體注入集團(tuán)上市模塊，盈利需求增加。以往的總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)制和粗放的成本管理模式不再適合公司發(fā)展現(xiàn)狀，公司開始探索新形勢下符合公司業(yè)務(wù)性質(zhì)要求的精益化預(yù)算管理模式。

二、A公司精益化預(yù)算管理模式的探索

通過進(jìn)行歷年工程項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)分析，梳理項(xiàng)目執(zhí)行流程，強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理，以項(xiàng)目預(yù)決算表為依據(jù)，以銷售項(xiàng)目計(jì)劃成本管理系統(tǒng)為依托，嘗試建立起項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。進(jìn)而加強(qiáng)預(yù)算審核，強(qiáng)化決算分析，構(gòu)建起符合公司業(yè)務(wù)特性的項(xiàng)目預(yù)決算管理體系。

（一）明確項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制

為改善總經(jīng)理責(zé)任制下的粗放管理弊端，A公司嘗試推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。通過梳理現(xiàn)有組織架構(gòu)，進(jìn)一步細(xì)化職能部門劃分，在原有業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)上，下設(shè)監(jiān)控事業(yè)部，集成事業(yè)部等，各個(gè)事業(yè)部分別對公司不同在執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行管理。在公司總經(jīng)理總體戰(zhàn)略把控的前提下，A公司梳理不同類別項(xiàng)目管理流程，明確各個(gè)職能部門在項(xiàng)目執(zhí)行中的作用，例如物流部負(fù)責(zé)材料采購成本，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)現(xiàn)場相關(guān)直接費(fèi)用，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部和綜合管理部負(fù)責(zé)人工成本和制造費(fèi)用分?jǐn)偟?。相?yīng)的職責(zé)分工體現(xiàn)在項(xiàng)目預(yù)決算表單上。同時(shí)要求項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)變思路，不僅對工程項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)施負(fù)責(zé)，更需要對項(xiàng)目成本管理負(fù)責(zé)。

（二）編制《項(xiàng)目預(yù)（決）算表單》，控制項(xiàng)目執(zhí)行

項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目經(jīng)理組織《項(xiàng)目預(yù)算表單》的填報(bào)工作，即項(xiàng)目執(zhí)行人員向各責(zé)任部門收集成本數(shù)據(jù)，形成項(xiàng)目成本預(yù)算初稿，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理初步審核后，報(bào)總經(jīng)理審批。重大工程項(xiàng)目預(yù)算需報(bào)至總經(jīng)理辦公會審批。審批通過的項(xiàng)目預(yù)算表，由項(xiàng)目執(zhí)行人員錄入銷售項(xiàng)目計(jì)劃成本管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)后續(xù)成本執(zhí)行和成本變更工作。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部每月根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的工程投運(yùn)進(jìn)度，按項(xiàng)目計(jì)劃成本進(jìn)行結(jié)算。次月5日前，將各項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度反饋至項(xiàng)目經(jīng)理和各責(zé)任部門，形成實(shí)時(shí)反饋。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程執(zhí)行進(jìn)度和成本發(fā)生進(jìn)度，合理預(yù)計(jì)后續(xù)成本額度。如發(fā)現(xiàn)成本偏差大于10%時(shí)，申請項(xiàng)目成本變更。項(xiàng)目成本變更需有合理支撐依據(jù)，并執(zhí)行預(yù)算變更審批流程。項(xiàng)目執(zhí)行完畢后，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部出具項(xiàng)目預(yù)決算偏差分析表，報(bào)綜合管理部作為項(xiàng)目經(jīng)理和各部門績效考核依據(jù)。

三、精益化預(yù)算管理模式特色

精益化預(yù)算管理以業(yè)財(cái)協(xié)同思想為指導(dǎo)，由財(cái)務(wù)人員分析提出成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，從業(yè)務(wù)端開始布控。通過對公司歷年已完工項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目決算，進(jìn)行項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)分析，形成項(xiàng)目預(yù)決算表單。重點(diǎn)關(guān)注成本占比較大的材料費(fèi)和服務(wù)費(fèi)，此為費(fèi)用控制要點(diǎn)。財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)前端深入了解項(xiàng)目物料工程量清單，所需工時(shí)及單價(jià)情況，報(bào)價(jià)及價(jià)格變化原因，設(shè)計(jì)變化原因。通過實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，與績效考核掛鉤，有效改善成本控制力度。

四、精益化預(yù)算管理模式的優(yōu)點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略把控項(xiàng)目執(zhí)行方向

精益化預(yù)算管理模式下，通過項(xiàng)目預(yù)（決）算表，可以對各個(gè)項(xiàng)目的盈利情況一目了然，長期盈利較低的項(xiàng)目，性價(jià)比較低，可以適當(dāng)減少，通過對公司資源進(jìn)行整合，集中力量發(fā)展邊際貢獻(xiàn)高的項(xiàng)目。

（二）成本控制效果顯著

推行項(xiàng)目預(yù)決算管理體系后，各業(yè)務(wù)部門成本意識普遍增強(qiáng)。公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理逐漸改變以往重工程現(xiàn)場執(zhí)行，輕成本管理的觀念。項(xiàng)目經(jīng)理從研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)開始把關(guān)，盡量避免多次重復(fù)設(shè)計(jì);避免因多次重復(fù)設(shè)計(jì)引發(fā)的重復(fù)采購等行為，加強(qiáng)工程現(xiàn)場管控，避免冗余備料等行為，降本增效成果顯著。通過對各個(gè)項(xiàng)目預(yù)算的分析，在當(dāng)年預(yù)計(jì)完工項(xiàng)目中，加強(qiáng)成本采購控制、費(fèi)用節(jié)儉等措施，成功節(jié)約成本費(fèi)用千萬元以上，有力的支撐當(dāng)年利潤指標(biāo)的完成。

（三）為公司績效管理提供依據(jù)

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制下，項(xiàng)目的執(zhí)行情況被分解到各個(gè)部門，項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的情況直接影響項(xiàng)目經(jīng)理和部門績效，《項(xiàng)目預(yù)（決）算表單》的編制，為公司績效考核工作提供了數(shù)據(jù)支撐，使得績效管理有據(jù)可依，增強(qiáng)了公司員工的工作積極性。

（四）增強(qiáng)部門之前溝通協(xié)調(diào)

精益化預(yù)算管理的實(shí)施，各個(gè)部門在項(xiàng)目執(zhí)行大鏈條中都是不可或缺的一環(huán)，環(huán)環(huán)相扣才能使得項(xiàng)目順利執(zhí)行。例如，項(xiàng)目執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)人員要多了解業(yè)務(wù)性質(zhì)，要下到工程現(xiàn)場和車間去，盡可能用簡單的語言向大家解釋預(yù)算的必要性和后續(xù)可能帶來的收益，加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，取得領(lǐng)導(dǎo)信任，爭取全員配合。營銷部門在結(jié)算收入開票時(shí)，必須關(guān)注項(xiàng)目相應(yīng)成本費(fèi)用是否核算完全，這就需要營銷、采購、財(cái)務(wù)三個(gè)部門相互配合。

以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)的精益化預(yù)算管理模式，是企業(yè)預(yù)算管理的有益探索，是當(dāng)前業(yè)財(cái)協(xié)同大背景下，從業(yè)務(wù)端開始的有效嘗試，也為企業(yè)降本增效提供空間。

（作者單位：中電普瑞電力工程有限公司）