段 宇 航

(上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計集團工程建設(shè)咨詢有限公司，上海 200041)

1 EPC工程總承包模式概述

EPC即英文Engineering-Procurement-Construction的縮寫。EPC模式，即工程設(shè)計、設(shè)備設(shè)施采購和建造施工一體化的工程總承包模式，其中項目建設(shè)單位通過與工程總承包單位簽訂EPC合同來明確彼此的法律責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，并采用委托承包模式使工程總承包單位綜合管控項目的前期勘察、項目設(shè)計、設(shè)備設(shè)施采購、建造施工和試運行等環(huán)節(jié)，就項目建設(shè)全過程的工期、造價、質(zhì)量和安全等方面向建設(shè)單位負責(zé)。

2 EPC工程總承包模式的特點

2.1 EPC工程總承包模式的優(yōu)點

2.1.1集約化程度高

EPC模式中的項目實施全過程由工程總承包單位負總體責(zé)任，而不像其他模式中以獨立分包的身份參與項目建設(shè)，這種模式對于項目自身而言既有利于綜合統(tǒng)籌、全局規(guī)劃和整體運作，又可有效地規(guī)避設(shè)計與施工的銜接風(fēng)險問題，大幅壓減采購與施工的中間過程，更加有利于解決項目方案過程運作時效性、技術(shù)可行性與施工安全性之間的矛盾。

2.1.2責(zé)任界限和風(fēng)險范圍劃分清晰

在EPC工程總承包模式中，責(zé)任界限和風(fēng)險范圍劃分相對清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到工程總承包單位，這樣對建設(shè)單位而言是較為有利的[1]。

2.1.3造價和工期易于控制

EPC工程總承包合同較多采用總價合同模式，總工期也相對固定，因此建設(shè)單位的投資計劃和工程建設(shè)周期較易確定，利于其進行投資控制和進度控制。

2.1.4專業(yè)化優(yōu)勢明顯

EPC工程總承包模式能夠充分調(diào)動工程項目管理中各參與方的積極性和主觀能動性，利于實現(xiàn)“專業(yè)的工作由專業(yè)的隊伍完成”，利于實現(xiàn)總承包項目管理的各項任務(wù)目標(biāo)。

2.1.5建設(shè)單位管理負擔(dān)減輕

采用EPC工程總承包模式，可以令建設(shè)單位不再將其重心放在項目實施過程中的具體細節(jié)工作上，進而將其注意力引導(dǎo)至可能影響項目進展的重大因素上來，以確保項目管理的宏觀方向正確、合理。

2.2 EPC工程總承包模式的不足

2.2.1建設(shè)單位參與度較低

建設(shè)單位主要是通過EPC工程總承包合同對總承包單位進行監(jiān)督和管理，因而易造成其對項目實施中的具體環(huán)節(jié)參與較少，對細節(jié)工作的控制力度較低。

2.2.2風(fēng)險倚重度高

EPC工程總承包模式中，項目建設(shè)的主要風(fēng)險轉(zhuǎn)移到了EPC工程總承包單位身上，因此對于工程總承包單位的選擇就變得至關(guān)重要。一旦在項目建設(shè)的實施過程中，工程總承包單位其自身發(fā)生嚴重的企業(yè)管理或財務(wù)收支等問題，易給項目建設(shè)造成較大的不可控風(fēng)險。

2.2.3造價水平偏高

由于EPC工程總承包單位的責(zé)任大、風(fēng)險高，因此其在承接EPC工程時會考慮整體管理所投入的成本、盈利和風(fēng)險等因素，這樣就造成采用EPC工程總承包模式的項目造價較一般模式而言要高出不少。

2.2.4與傳統(tǒng)建設(shè)模式區(qū)別較大

EPC工程總承包模式相較傳統(tǒng)的承發(fā)包模式而言，兩者的區(qū)別較大，從事傳統(tǒng)行業(yè)的建設(shè)單位比較難以理解和配合工程總承包單位的工作。

3 當(dāng)前EPC工程總承包模式存在的風(fēng)險因素

近年來隨著我國EPC工程總承包項目數(shù)量不斷增加，EPC項目管理的整體水平也得到了一定程度的提升，但是在實際的管理運作中仍然存在一些問題和風(fēng)險因素。

3.1 EPC項目的安全風(fēng)險

EPC工程總承包模式所涵蓋的安全管理范圍廣、內(nèi)外部風(fēng)險源多且雜，安全管理較為復(fù)雜。因此，工程總承包企業(yè)需要從組織上嚴格貫徹落實安全生產(chǎn)責(zé)任，從程序上不斷健全和完善安全管理制度，從項目的安全管理策劃、安全管理組織的設(shè)立到安全管理執(zhí)行與監(jiān)督都需要進行科學(xué)、合理的安排與部署[2]。

3.2 EPC項目的合同風(fēng)險

EPC工程總承包模式的合同管理風(fēng)險主要體現(xiàn)在工程簽證風(fēng)險和訴訟管理兩方面，工程簽證管理和工程訴訟管理往往直接影響到工程項目最終的結(jié)算效益，是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)。因此，工程總承包單位要對合同管理工作予以高度重視，在項目前期，要注重合同整體策劃及合同評審，盡可能的從源頭上減少風(fēng)險；在項目實施過程中，可利用PDCA循環(huán)對合同工作流程進行提前策劃、科學(xué)管理，進而降低項目在實施過程中可能出現(xiàn)的訴訟等風(fēng)險。

3.3 EPC項目的管理組織架構(gòu)風(fēng)險

當(dāng)項目管理人員對EPC項目管理的內(nèi)容理解不夠充分、全面，對EPC項目管理的工作任務(wù)不夠重視或團隊自身的管理經(jīng)驗不足時，很可能造成EPC項目管理的組織架構(gòu)層次設(shè)置不當(dāng)、管理混亂。此時，EPC項目管理工作十分容易出現(xiàn)一些問題，比如工作劃分過于片面、各類界面的框架設(shè)置不夠完善等。EPC項目管理層次不明確，直接阻礙了整體工程管理的有效溝通，在一定程度上容易造成工程投資的浪費。

3.4 EPC項目的專業(yè)分包管理風(fēng)險

由于工作內(nèi)容和所屬專業(yè)等差異，EPC項目管理中需構(gòu)建交叉融合協(xié)作的工作體系。然而，在實際應(yīng)用過程中，很多單位都沒有對上述體系進行科學(xué)設(shè)置，沒有形成對應(yīng)的專業(yè)分包立體交叉管控模式，在一定程度上加大了后期整改和完善的難度。

3.5 EPC項目的采購分供管理風(fēng)險

在EPC模式的實施過程中，工程總承包單位要對各分包分供單位的工作進行綜合化、全面化管理，其工作量龐大，工作任務(wù)繁重，較容易出現(xiàn)管理上的漏洞，特別是在各分包分供單位業(yè)務(wù)水平差異較大時更為明顯。因此，工程總承包單位就需要根據(jù)各分包分供單位的實際業(yè)務(wù)水平，對具體的分包分供內(nèi)容進行針對性的管理控制，構(gòu)建起不同水平的分包分供單位所對應(yīng)的項目管理體系，而此項工作無形中加大了總承包單位管理費用的投入[3]。

工程總承包單位應(yīng)不斷提高對于分包分供單位管理能力，逐步完善采購規(guī)范程序的建設(shè)，建立合格供應(yīng)商目錄；通過建立集中采購等機制，將采購的管理和實施上移至專門的采購部門，發(fā)揮集中采購的規(guī)模和專業(yè)化效益。

4 EPC工程總承包模式推廣與發(fā)展的措施建議

4.1 組織架構(gòu)變革

單一業(yè)務(wù)的工程類企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包是一個系統(tǒng)工程，其組織架構(gòu)變革所涉及的范圍大、內(nèi)容多、影響廣。因此首要任務(wù)是要做好頂層規(guī)劃和設(shè)計，設(shè)置與EPC工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織和功能，要科學(xué)設(shè)立業(yè)務(wù)實施部門和配套的職能管理部門，綜合統(tǒng)籌業(yè)務(wù)實施部門同職能管理部門之間的層級管控關(guān)系，在業(yè)務(wù)層面明確可行性發(fā)展模式，確保新的組織架構(gòu)能夠適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)模式開展的客觀要求。

4.2 管理模式變革

EPC工程總承包項目管理強調(diào)的是集成化、集約化的針對性服務(wù)，對面向結(jié)果的綜合管理能力有著較高的要求。因此，以項目為交付單元的項目管理能力則是工程總承包企業(yè)必備的能力。

以項目管理為核心的EPC管理模式，更加注重的是管理過程的精細化和及時性，這就需要建立項目目標(biāo)責(zé)任制、項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本責(zé)任制的管理模式，從而賦予項目經(jīng)理相對應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，這樣明確并增強項目組織機構(gòu)的責(zé)任意識與職責(zé)分工，將更加有利于通過項目目標(biāo)的達成從而推動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.3 激勵機制變革

傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)的工程類企業(yè)主要是以產(chǎn)值導(dǎo)向為基礎(chǔ)的激勵機制，以量為基礎(chǔ)來實現(xiàn)“多勞多得”，但是一般情況下EPC工程總承包項目的業(yè)務(wù)周期普遍較長，難以準(zhǔn)確衡量單位時間內(nèi)的工作量，其更加強調(diào)項目管理的價值和通過管理所創(chuàng)造的綜合效益，主要表現(xiàn)為符合建設(shè)單位的交付性成果，以及為工程總承包單位創(chuàng)造的業(yè)務(wù)利潤。因此，EPC工程總承包項目的激勵機制應(yīng)充分激發(fā)和調(diào)動項目員工的工作主觀能動性和積極性，逐步建立健全以崗位工作價值為基礎(chǔ)，以項目交付成果為導(dǎo)向的綜合激勵機制。

4.4 學(xué)習(xí)提升機制變革

廣大工程類企業(yè)應(yīng)主動學(xué)習(xí)、充分借鑒并合理參考國際上已較為成熟的EPC工程總承包項目管理經(jīng)驗，不斷豐富自身開展EPC工程總承包業(yè)務(wù)中所涉及到的項目管理、合約管理、安全管理、設(shè)計管理、質(zhì)量管理、成本管理和采購管理等工作內(nèi)容，保證所實施項目的各個環(huán)節(jié)都處于可控、可管的狀態(tài)。這要求EPC工程總承包項目的所有管理參與者和專業(yè)技術(shù)人員必須具備符合要求的專業(yè)資質(zhì)，并適時地、主動地更新專業(yè)技術(shù)知識和管理理念，結(jié)合實際工作來不斷完善項目管理的方式和方法，保證各項EPC項目管理工作科學(xué)、合理進行。

4.5 法制管理變革

為了保證我國未來的EPC工程總承包健康、可持續(xù)發(fā)展，確保EPC項目從設(shè)計到施工各個環(huán)節(jié)都能受到合法保護與約束，這就需要國家有關(guān)部門能夠緊密結(jié)合當(dāng)前我國經(jīng)濟社會發(fā)展實際、EPC工程總承包推廣實施情況，科學(xué)制定符合我國基本國情、同時具有中國特色的關(guān)于EPC總承包管理的法律法規(guī)和政策方針，從而使EPC工程總承包的各項工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

4.6 實施階段管理創(chuàng)新

設(shè)計階段，通過明確設(shè)計管理職責(zé)和設(shè)計任務(wù)目標(biāo)，在做好設(shè)計限額管理工作的基礎(chǔ)上，加強設(shè)計圖紙的審核工作；采購階段，要明確采購環(huán)節(jié)的管理內(nèi)容，做到招投標(biāo)管理流程規(guī)范化，不斷完善和優(yōu)化好設(shè)備設(shè)施采購工作流程；施工階段，通過綜合統(tǒng)籌目標(biāo)管理、計劃管理和組織管理，做好過程控制，保證各分包分供單位之間的充分溝通，確保每個環(huán)節(jié)都符合合同要求，不斷提高最終項目成果的交付質(zhì)量，更好地滿足建設(shè)單位的需求。

十三五收官在即，我國廣大工程類企業(yè)要進一步梳理好外部條件，不斷優(yōu)化和完善自身業(yè)務(wù)布局，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中從深層觀念上充分認識到EPC工程總承包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將會是一個長期的、復(fù)雜的、艱巨的過程，面臨的挑戰(zhàn)和問題也會比較多，在轉(zhuǎn)型過程中要做好充分準(zhǔn)備，從而助推轉(zhuǎn)型發(fā)展續(xù)寫新篇。