羅波 毛軍權(quán)

摘要：在新零售的大背景下，中國(guó)生鮮電商在經(jīng)歷了一輪快速擴(kuò)張之后進(jìn)入自我調(diào)整時(shí)期。本文采用SWOT分析方法，從宏觀政策、運(yùn)作模式、目標(biāo)群體、消費(fèi)者需求、運(yùn)營(yíng)管理等多個(gè)角度對(duì)生鮮電商行業(yè)的典型企業(yè)——盒馬鮮生進(jìn)行了全方位的剖析，歸納得出生鮮電商行業(yè)發(fā)展的共同問題，并基于這些問題對(duì)于生鮮電商行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。

關(guān)鍵詞：生鮮電商；盒馬鮮生；SWOT分析；新零售

引言

相較于2018年的1253.9億，今年生鮮電商行業(yè)繼續(xù)保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)到12月底行業(yè)規(guī)模將達(dá)到1600億元。一方面，隨著生鮮電商消費(fèi)群體的快速擴(kuò)大，企業(yè)開始為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中存活，繼續(xù)投入海量的資源。另一方面，是生鮮電商市場(chǎng)在重新洗牌之后變得更加的成熟，目前存活下來的生鮮電商，都開始探索補(bǔ)貼之外的新的營(yíng)銷模式，盒馬鮮生作為中國(guó)生鮮電商的先行者和領(lǐng)跑者，研究其在發(fā)展過程中的行業(yè)內(nèi)外環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)和所面臨的問題，能夠?yàn)檎麄€(gè)生鮮電商行業(yè)未來的發(fā)展提供思路借鑒。

1、行業(yè)發(fā)展歷程

中國(guó)生鮮電商發(fā)展歷史較短，從2005年開始一直到2011年，是生鮮電商開始萌芽的時(shí)期，2012至2016年是集中爆發(fā)期，2017年后進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。中國(guó)生鮮電商發(fā)展歷史較短，直到2005年，隨著易果網(wǎng)的上線，正式宣告了這一新行業(yè)的出現(xiàn)。2008年以后，更是出現(xiàn)了一大批垂直類的追隨企業(yè)，但由于供應(yīng)和冷鏈技術(shù)限制，發(fā)展模式不成熟等問題，導(dǎo)致大批企業(yè)倒閉。2012年本來生活臍橙營(yíng)銷觸發(fā)又一波熱潮，企業(yè)開始探索B2C和C2C模式。但是由于前期大量中小企業(yè)的涌入，依靠低價(jià)和補(bǔ)貼進(jìn)行激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致大部分生鮮電商企業(yè)成本高企，連年虧損。終于在2016年迎來了行業(yè)的重新洗牌，大批中小企業(yè)倒閉或被并購(gòu)，巨頭攜資金和物流等強(qiáng)大資源入局，資本向頭部企業(yè)集中，企業(yè)資源不斷整合，模式逐漸多元，線上線下趨向融合。近幾年生鮮電商正突飛猛進(jìn)地發(fā)展，許多互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)零售企業(yè)都將新零售O2O模式作為戰(zhàn)略領(lǐng)域，不斷在生鮮電商領(lǐng)域加碼布局。

2、盒馬鮮生簡(jiǎn)介

盒馬鮮生（FRESHIPPO）是阿里巴巴旗下以O(shè)2O為經(jīng)營(yíng)模式、以大數(shù)據(jù)和技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的新零售平臺(tái)，2016年1月由侯毅創(chuàng)立首家門店，并且至今，盒馬鮮生已在全國(guó)21個(gè)城市發(fā)展出138家門店。它是超市+餐飲+物流+App的復(fù)合功能體，被稱為一店二倉(cāng)五中心，即一個(gè)門店，前端為消費(fèi)區(qū)，后端為倉(cāng)儲(chǔ)配送區(qū)，囊括超市、餐飲、物流、體驗(yàn)和粉絲運(yùn)營(yíng)五大中心。

阿里在零售業(yè)交易、物流、信息、支付四大板塊的布局，使得盒馬鮮生擁有極強(qiáng)的先發(fā)基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。在支付方面，依托支付寶交易平臺(tái)，在保證交易便捷性和安全性的同時(shí)，還能依托用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行個(gè)性化商品推薦。在平臺(tái)和物流系統(tǒng)方面，借助阿里云的強(qiáng)大算力，在保證系統(tǒng)穩(wěn)定性的同時(shí)，能夠最大化的提升運(yùn)營(yíng)效率，降低開發(fā)成本。在物流配送方面，依托菜鳥快遞聯(lián)盟平臺(tái)，能夠協(xié)同整合不同的快遞服務(wù)商進(jìn)行配送服務(wù)。在商品來源方面，盒馬鮮生能夠直接對(duì)接天貓最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，并不斷向上游和下游拓展，進(jìn)一步從源頭上保證了商品的品質(zhì)。

3、SWOT分析

3.1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

3.1.1 有雄厚的實(shí)力支持，享受頂級(jí)資源對(duì)接

盒馬是阿里巴巴在新零售方面的重要布局，為此阿里也給其提供了大量的資金、技術(shù)和供應(yīng)鏈方面的支持。盒馬是阿里巴巴的全資子公司，在其首家店開業(yè)之初就獲得了由阿里領(lǐng)投的1.5億美金的融資；此外在人員和技術(shù)方面，盒馬的首批員工中大部分從阿里中抽調(diào)，最初的線上線下商業(yè)系統(tǒng)也由阿里的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打造；不僅如此，阿里還為盒馬對(duì)接了自己在天貓的供應(yīng)鏈，盒馬在誕生之初就能享受到最頂級(jí)的供應(yīng)商資源。

3.1.2 市場(chǎng)占領(lǐng)速度快，業(yè)態(tài)模式多樣

當(dāng)永輝的超級(jí)物種和京東的7fresh進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，64家盒馬鮮生早已坐落于14座主要城市。此后在店鋪數(shù)量方面，盒馬一直保持著領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，截止去年年底，17家“超市+餐飲”的新零售品牌門店總數(shù)264家，盒馬鮮生開店總數(shù)111家，占總數(shù)的42.05%。

在商業(yè)形態(tài)方面，盒馬不斷拓展其服務(wù)范圍，一方面，進(jìn)一步強(qiáng)化線上線下融合、主推商品的即時(shí)送達(dá)，提升生活便利度；另一方面，首推全天候配送服務(wù)，開辟新的商品品類，上線成人用品及藥品。此外，在18年6月，阿里與大潤(rùn)發(fā)達(dá)成戰(zhàn)略合作，模仿京東物流一主多副的布局模式，推出盒小馬來分?jǐn)偤旭R生鮮的主倉(cāng)配送壓力，并借此輻射更大的地區(qū)范圍。在為用戶帶來新鮮體驗(yàn)的同時(shí)，也提高了企業(yè)的知名度。

3.1.3 市場(chǎng)定位和目標(biāo)人群明確，有利于資源集中利用

不同于淘寶的商品多而全，盒馬的定位更類似于天貓，走的是精品路線。店內(nèi)商品生鮮占據(jù)大頭，并支持現(xiàn)買現(xiàn)做現(xiàn)吃，且所有生鮮都經(jīng)過統(tǒng)一處理和包裝，客單價(jià)高。除此以外，盒馬內(nèi)的其他商品也都為單價(jià)較高的類目。通過選品，盒馬將自己與其他傳統(tǒng)商超和生鮮市場(chǎng)區(qū)別開來，將精品超市和餐飲結(jié)合起來，能夠更大程度的將目標(biāo)人群留在店內(nèi)，提高人流的轉(zhuǎn)化率。

3.2 存在的劣勢(shì)

3.2.1 門店擴(kuò)張成本高，后期運(yùn)營(yíng)難度大

盒馬“店倉(cāng)”模式成本高昂，由于盒馬鮮生需要最大程度的發(fā)揮商品展示和體驗(yàn)的功能，并且考慮到配送效率和體驗(yàn)的問題，一般店鋪選址在人口密集的居民區(qū)或者較為繁華的商業(yè)區(qū)，而這兩類地區(qū)的店租壓力都相對(duì)較高。此外由于采用的店倉(cāng)模式，導(dǎo)致店鋪面積都相對(duì)較大，進(jìn)一步提高了前期的擴(kuò)張和運(yùn)營(yíng)成本。目前由于一線城市人口密集，對(duì)于精品生鮮的需求大且客單價(jià)高，分?jǐn)偟絾慰偷呐渌统杀鞠鄬?duì)較低。而一旦擴(kuò)張到三四線城市，就將面臨需求和客單價(jià)的同步下降，從而導(dǎo)致單客配送成本的急劇上升，這也就給盒馬的后期運(yùn)營(yíng)帶來了巨大的壓力。

3.2.2 擴(kuò)張速度過快，管理問題頻發(fā)

2018年底，盒馬鮮生連續(xù)發(fā)生4起食品安全問題，引起了社會(huì)輿論的極大關(guān)注。食品問題頻繁發(fā)生的背后，實(shí)際上也暴露了盒馬在人員招聘和培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)管理方面無法匹配目前擴(kuò)張速度。雖然有一系列的規(guī)章制度可以規(guī)范員工的所作所為，但是一旦企業(yè)發(fā)展速度過快導(dǎo)致員工體系無法跟上，將會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。

3.2.3 硬件設(shè)施不匹配，用戶體驗(yàn)感下降

與傳統(tǒng)線下超市不同的是，生鮮和熟食一體化是盒馬的重要特色之一。盒馬設(shè)置了專門的餐飲區(qū)域，顧客可以在購(gòu)買海鮮等食材后進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)加工食用，其目的是為了增加客戶逗留時(shí)間，增加用戶交互體驗(yàn)。但餐飲區(qū)往往在零售區(qū)附近，且一般就餐區(qū)域較小，在用餐高峰期往往無法滿足客戶需求，存在等位時(shí)間過長(zhǎng)的情況，這使得顧客的用餐體驗(yàn)大大降低。

3.2.4 目標(biāo)受眾人群小，規(guī)模效應(yīng)不明顯

盒馬定位為精品超市和生鮮餐飲相結(jié)合，在保證商品的高品質(zhì)的同時(shí)就不可避免的帶來了高價(jià)格。相對(duì)較高的商品單價(jià)難以下沉到消費(fèi)能力較低的地區(qū)，在向二三線城市擴(kuò)張的過程中，后期運(yùn)營(yíng)提升空間相對(duì)于一線城市來說十分有限。

3.3 目前的機(jī)遇

3.3.1 相關(guān)政策支持，發(fā)展機(jī)遇巨大

2016年11月，國(guó)家出臺(tái)了《關(guān)于推動(dòng)實(shí)體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》，從總體要求、調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進(jìn)跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強(qiáng)化政策支持等六大部分、總計(jì)十八個(gè)方面為“新零售”發(fā)展指明了方向。此外，在國(guó)家“一帶一路”的倡議下，資本、技術(shù)、貨物、人員將加速流動(dòng)，各行各業(yè)都將迎來新的發(fā)展機(jī)遇。

3.3.2 消費(fèi)進(jìn)一步升級(jí)，新市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大

經(jīng)濟(jì)發(fā)展刺激著居民消費(fèi)的升級(jí)，隨著個(gè)人收入的上升和經(jīng)濟(jì)條件的改善，居民對(duì)于商品品質(zhì)的需求正在不斷的增強(qiáng)。據(jù)阿里研究院的調(diào)查顯示，在所有的超市品類之中，有百分之六十以上的人群對(duì)于生鮮品類的升級(jí)意愿最為強(qiáng)烈，遠(yuǎn)高于升級(jí)其他品類的比例。盒馬鮮生的出現(xiàn)不僅迎合了消費(fèi)升級(jí)的需求，而且也推出了一種新的零售業(yè)態(tài)，為消費(fèi)者創(chuàng)造了一種全新的購(gòu)物體驗(yàn)。

3.3.3 行業(yè)不斷升級(jí)改造，運(yùn)營(yíng)成本降低

隨著每日優(yōu)鮮、鮮豐水果等生鮮企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，線上以及線下的生鮮企業(yè)，通過自己的方式對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行了消費(fèi)升級(jí)教育，精品生鮮高價(jià)的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)也逐漸被人們所接受。而且，隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于傳統(tǒng)生鮮企業(yè)進(jìn)行賦能，大型的生鮮企業(yè)在不斷的整合著上游和下游的供應(yīng)鏈，從種植到最后配送到消費(fèi)者手中這樣一整個(gè)過程的成本與效率都在不斷優(yōu)化。盒馬鮮生也借助行業(yè)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，能夠極大的降低自己的運(yùn)營(yíng)成本。

3.4 潛在的威脅

3.4.1 互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈

除了與大量傳統(tǒng)行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，隨著阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，新零售生鮮電商平臺(tái)們的競(jìng)爭(zhēng)也變的更加的激烈。各大企業(yè)各有優(yōu)勢(shì)，都在加緊進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張和全國(guó)布局以搶占市場(chǎng)，今后還會(huì)有更多新的企業(yè)涌現(xiàn)、成長(zhǎng)來瓜分生鮮市場(chǎng)。

3.4.2 客戶需求多變，市場(chǎng)預(yù)測(cè)及應(yīng)對(duì)困難

消費(fèi)者的多層次化、消費(fèi)偏好的多樣性以及需求的多元化意味著現(xiàn)在的消費(fèi)者不會(huì)單純的依靠某種業(yè)態(tài)或商品品類生活。也正是如此，才讓商品的品牌、功能創(chuàng)新能夠一展拳腳的同時(shí)，在渠道創(chuàng)新方面也可以有新的玩法出現(xiàn)，但是由此也帶來了很多不利的影響。隨著同類產(chǎn)品選擇的增多，無論是已有的老牌產(chǎn)品，還是剛剛出現(xiàn)的新興品牌，消費(fèi)者忠誠(chéng)度都有大幅度的下降。如何提高客戶忠誠(chéng)度和持續(xù)購(gòu)買意愿，是盒馬目前必須解決的難題。

3.4.3 技術(shù)不斷進(jìn)步，商業(yè)模式更新加快

以大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)為代表的新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用，推動(dòng)著傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化升級(jí)進(jìn)程。大型商業(yè)綜合體的業(yè)態(tài)調(diào)整時(shí)間已經(jīng)從過去的3-5年縮短到1-3年，在這個(gè)過程中還包括一些小規(guī)模的調(diào)整。就目前的情況來看，盒馬鮮生在商業(yè)模式上確實(shí)有很大的創(chuàng)新，但是如何保持住先發(fā)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)而言仍是挑戰(zhàn)。

4、行業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)分析

基于以上對(duì)于盒馬生鮮的分析，我們其實(shí)可以看到目前生鮮電商企業(yè)都共同面臨著門店擴(kuò)張難、管理問題頻發(fā)、目標(biāo)受眾的局限和客戶滿意度下降等問題，不僅如此伴隨著其他頭部玩家的不斷入局，以及商業(yè)模式更新速度和用戶需求變化的加快，將進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。為了解決這些問題，預(yù)計(jì)未來生鮮電商市場(chǎng)可能會(huì)出現(xiàn)以下的趨勢(shì)：

4.1 倉(cāng)儲(chǔ)管理模式將會(huì)進(jìn)一步更新完善

由于生鮮類商品品類多、難儲(chǔ)存、保質(zhì)期較短的特點(diǎn)、導(dǎo)致目前生鮮電商的損耗率很高，變相的增加了成本、因此我們可以預(yù)見在未來生鮮電商企業(yè)會(huì)在倉(cāng)儲(chǔ)管理的整個(gè)鏈路進(jìn)行優(yōu)化，通過數(shù)字化管理及引入專業(yè)人才等方式降低損耗率。除此之外，倉(cāng)儲(chǔ)占據(jù)大量空間導(dǎo)致租金高企，目前行業(yè)已出現(xiàn)前置倉(cāng)、線下門店、商超聯(lián)合等創(chuàng)新倉(cāng)儲(chǔ)模式，相信未來還會(huì)有更多新的倉(cāng)儲(chǔ)模式出現(xiàn)。

4.2 全面數(shù)字化管理勢(shì)在必行

新零售相較于傳統(tǒng)零售的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，通過大數(shù)據(jù)對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)、渠道、商品陳列、員工等生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化，可以盡量避免由于人為因素造成的損失，提高整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程的效率。例如，通過對(duì)顧客行為數(shù)據(jù)的收集分析，可以合理預(yù)測(cè)需求，安排商品采購(gòu)，從而降低生鮮商品的損耗；通過對(duì)物流數(shù)據(jù)的分析、能夠進(jìn)一步優(yōu)化物流配送體系，提高物流配送效率。

4.3 新的商業(yè)形態(tài)將會(huì)繼續(xù)涌現(xiàn)

目前采取倉(cāng)店模式的生鮮電商企業(yè)不在少數(shù)，由于定位和選址的因素，導(dǎo)致店租壓力較大、覆蓋范圍相對(duì)較小。隨著生鮮電商企業(yè)向三四線城市下沉，物流成本必將進(jìn)一步上升，這些問題也會(huì)更加凸顯。目前已經(jīng)出現(xiàn)了生鮮電商企業(yè)和社區(qū)便民店合作的情況，這樣一方面是可以利用已有店鋪、降低配送成本、擴(kuò)大覆蓋范圍；另一方面，也可以采用社區(qū)團(tuán)購(gòu)的形式，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。

4.4 企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)愈發(fā)明顯

無論是盒馬鮮生還是其他的頭部生鮮電商企業(yè)，主要走的高成本、高溢價(jià)的精品生鮮路線。這些生鮮電商企業(yè)背后都有的強(qiáng)大資本和技術(shù)支持，能夠在前期負(fù)擔(dān)高昂的市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。但是也存在著一些沒有雄厚實(shí)力的生鮮電商企業(yè)，它們無力與這些巨頭抗衡，因此之后可能會(huì)出現(xiàn)一大批主打平價(jià)生鮮或者特價(jià)生鮮電商企業(yè)出現(xiàn)，企業(yè)差異化將會(huì)越來越明顯。

5、小結(jié)

隨著新零售和消費(fèi)升級(jí)浪潮的不斷推進(jìn)，可以預(yù)見未來生鮮電商行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模將會(huì)進(jìn)一步加大，行業(yè)發(fā)展也面臨著許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。生鮮電商企業(yè)只有在快速擴(kuò)張的過程中克服自身存在的問題，發(fā)揮自身的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，同時(shí)采取措施積極應(yīng)對(duì)應(yīng)對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者以及外部環(huán)境變化的調(diào)整，才有可能在愈來愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活并壯大。

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作者簡(jiǎn)介：

羅波，上海理工大學(xué)碩士研究生，研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷與電子商務(wù)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理決策；

毛軍權(quán)，中共上海市委黨校、上海行政學(xué)院現(xiàn)代人力資源測(cè)評(píng)研究中心教授，上海理工大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士生導(dǎo)師，上海理工大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)博士，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)科出站博士后，研究方向：行為系統(tǒng)管理與制度設(shè)計(jì)、人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與企業(yè)管理決策。