◎沈小濱

中國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的高速擴(kuò)張，如今到了進(jìn)行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期。新常態(tài)下，中國(guó)企業(yè)的變革訴求與面臨的壓力，比任何國(guó)家和以往任何時(shí)候都來(lái)得更強(qiáng)烈。談變革是一回事，如何實(shí)施變革又是另外一回事。因此，搞清楚如何設(shè)計(jì)變革，如何推動(dòng)變革，變革領(lǐng)導(dǎo)要具備什么樣的戰(zhàn)略思維和關(guān)鍵行動(dòng)，具有重大的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

美國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，50%—70%的組織變革都以失敗而告終。這樣的數(shù)字是不可以接受的，變革浪費(fèi)了無(wú)數(shù)的人力、財(cái)力和物力，損失是巨大的。在中國(guó)，我們都知道微軟收購(gòu)諾基亞的故事、聯(lián)想收購(gòu)摩托羅拉手機(jī)的故事，眾多的大央企、IT 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和汽車新能源行業(yè)發(fā)生的兼并與重組。他們大都是轟轟烈烈地開始，最后悄無(wú)聲息地倒下，成為變革失敗的經(jīng)典案例。企業(yè)變革在本質(zhì)上，是要對(duì)人的權(quán)力和利益進(jìn)行調(diào)整。因此，變革總是會(huì)有人支持、有人反對(duì)，總會(huì)有各式各樣的風(fēng)險(xiǎn)。但無(wú)論如何企業(yè)變革不能像坐過(guò)山車，一切不為自己所控，只能聽天由命。如何領(lǐng)導(dǎo)好變革，如何讓企業(yè)變革不失控，如何應(yīng)用一套科學(xué)的流程與方法減少變革的風(fēng)險(xiǎn)，如何讓變革領(lǐng)導(dǎo)者擁有正確的戰(zhàn)略思維，是減少變革失敗和提高變革成功率的關(guān)鍵。

一、一場(chǎng)前所未有的新游戲

庫(kù)爾特·勒溫（Kurt Lewin）是被業(yè)界廣泛認(rèn)可的變革領(lǐng)域的先驅(qū)。早在20 世紀(jì)四五十年代，他就奠定了組織變革的基本框架。勒溫的模型簡(jiǎn)單而明了。它要求變革領(lǐng)導(dǎo)者做三件事情：（1）通過(guò)闡述變革的需要“解凍”組織。（2）通過(guò)高度參與的方式，讓他人看到變革的合理性和必要性，并且愿意獻(xiàn)身于變革，從而推動(dòng)組織的變革。（3）通過(guò)制度化把采用的新方法、新政策、新流程“再凍結(jié)”起來(lái)，不讓人們返回到過(guò)去的舒適區(qū)和無(wú)效的工作方式。后來(lái)有人在勒溫的三步變革流程中加入了一些新內(nèi)容。例如，人們認(rèn)識(shí)到，在領(lǐng)導(dǎo)者幫助他人進(jìn)行變革之前，領(lǐng)導(dǎo)者本人也要承諾并參與到變革之中。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者拒絕接受所需的變革，那就要了解他為什么不愿意，或者與他分享組織的診斷結(jié)果，從而幫助和促進(jìn)他做好變革的準(zhǔn)備。

約翰·科特（John Kotter）在1996 年提出的八步變革流程，是被最廣泛引用的關(guān)于組織變革的路徑圖。（1）增強(qiáng)緊迫感。（2）構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)同盟。（3）創(chuàng)建愿景目標(biāo)。（4）溝通愿景并達(dá)成共識(shí)。（5）授權(quán)行動(dòng)。（6）創(chuàng)造短期成果。（7）不半途而廢。（8）鞏固變革成果?？铺氐姆椒?gòu)建于勒溫的框架之上，仍然是一個(gè)基于線性的概念，解決的是單個(gè)變革的問(wèn)題。大約是在科特的變革模型發(fā)表之時(shí)，就有人質(zhì)疑勒溫的基于線性和單變量的變革思維是否還能成功地應(yīng)用于我們今天這個(gè)世界。

我們今天的這個(gè)世界有什么不同？我們今天的變革有什么獨(dú)特之處？需要指出的是，今天是一個(gè)VUCA 的時(shí)代。在新技術(shù)的快速推動(dòng)下，各個(gè)領(lǐng)域都在發(fā)生著巨大的變革，其速度之快，前所未有。領(lǐng)導(dǎo)者還沒(méi)有被告知變革的時(shí)候，變革就已經(jīng)開始。中央電視臺(tái)的主持人張泉靈有一句名言：當(dāng)時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連一聲招呼都不會(huì)打。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者知道，如今的組織變革不是一次性的，也不是其中的一兩個(gè)變革就能成功。當(dāng)我們推動(dòng)一個(gè)變革，就會(huì)引發(fā)另外一些關(guān)聯(lián)反應(yīng)。解決一個(gè)問(wèn)題，又會(huì)發(fā)生另外一些新問(wèn)題；取得一個(gè)變革的成果又會(huì)破壞另外一個(gè)變革的成果。因此，組織變革在今天，是一個(gè)多維度的和一個(gè)不斷持續(xù)的過(guò)程，永遠(yuǎn)不要以為變革可以一蹴而就，一勞永逸。由此，應(yīng)對(duì)新時(shí)代的復(fù)雜變革，需要戰(zhàn)略地行動(dòng)，更需要戰(zhàn)略地思考和戰(zhàn)略地影響他人。

二、變革領(lǐng)導(dǎo)力的四大關(guān)鍵行動(dòng)

按照變革的進(jìn)程，可以分為四大階段：第一，理解變革需求。第二，制定變革策略。第三，實(shí)施變革。第四，保持變革持續(xù)發(fā)展。

在變革的第一個(gè)階段，我們面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是識(shí)別變革的需求，明確變革的方向與意義。我們往往對(duì)變革的需求理解不到位，要么太多，要么太少。我們嘗試的變革解決方案也都是一些老套路，不一定適合變化的情況?；蛘邔?duì)變革缺乏堅(jiān)定的信念，導(dǎo)致之后的變革中斷；或者對(duì)變革的范圍設(shè)定得要么太寬，要么太窄；或者變革利益相關(guān)者之間的沖突，要么太強(qiáng)勢(shì)，要么太軟弱。那么如何克服變革的阻力？關(guān)鍵在于人的覺(jué)醒：弄清楚企業(yè)外部環(huán)境正在發(fā)生什么變化？企業(yè)內(nèi)部正在發(fā)生什么變化？這些變化正在產(chǎn)生什么影響？如何應(yīng)對(duì)這樣的變化？我們將向何處去？現(xiàn)在應(yīng)該做一些什么？如何達(dá)成變革的共識(shí)？

在變革的第二個(gè)階段，我們面臨的挑戰(zhàn)是要設(shè)計(jì)變革的藍(lán)圖與路徑。變革從哪里開始？目標(biāo)是什么？目標(biāo)是如何確定的？為什么是這些目標(biāo)而不是那些目標(biāo)？目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)如何確定？目標(biāo)及目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)是否已達(dá)成共識(shí)？如何達(dá)成共識(shí)？達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑是什么？資源匹配如何？團(tuán)隊(duì)能力如何？主要的風(fēng)險(xiǎn)有哪一些？風(fēng)險(xiǎn)如何應(yīng)對(duì)？對(duì)于復(fù)雜、持續(xù)的3C 變革，相關(guān)計(jì)劃與準(zhǔn)備做得越好，變革的阻力就會(huì)越小，執(zhí)行起來(lái)就會(huì)越順暢。關(guān)鍵在于我們?nèi)绾芜x擇。

在變革的第三個(gè)階段，我們面臨的挑戰(zhàn)是如何推動(dòng)變革的執(zhí)行與落地。再好的方案，也還只是一張藍(lán)圖。如何把設(shè)計(jì)藍(lán)圖轉(zhuǎn)化為實(shí)際的成果？如何推動(dòng)變革的執(zhí)行與落地？如何打造變革的同盟軍？如何吸引團(tuán)隊(duì)全員的參與？如何做好變革的溝通，贏得人們的支持？如何清晰地傳遞變革的目標(biāo)？如何設(shè)計(jì)變革的流程與方法？如果流程與方法出現(xiàn)問(wèn)題如何修正？如何讓執(zhí)行速度更快？如何讓效率更高？執(zhí)行力是企業(yè)面臨的一個(gè)永恒的問(wèn)題。執(zhí)行不僅需要敢想敢干，還需要行動(dòng)與智慧。

在變革的第四個(gè)階段，面臨的挑戰(zhàn)是如何在變革中學(xué)習(xí)變革，少走彎路。變革不可能一帆風(fēng)順，沒(méi)有人能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來(lái)。對(duì)待復(fù)雜、持續(xù)的變革，事前設(shè)計(jì)得再好，也很少能按照計(jì)劃完美地執(zhí)行。變革的道路總是曲折的，前途也并不總是光明的。變革的中途出現(xiàn)問(wèn)題怎么辦？團(tuán)隊(duì)各自為政怎么辦？團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突怎么辦？組織、流程與人員不穩(wěn)定怎么辦？計(jì)劃得不到執(zhí)行怎么辦？大家沒(méi)有了信心怎么辦？……所有的這一切，都要求變革領(lǐng)導(dǎo)者善于在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在過(guò)程中反思，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，積累智慧。美國(guó)陸軍的AAR 方法（After Action Review）和聯(lián)想柳傳志極其推崇的具有中國(guó)特色的復(fù)盤管理方法，是變革領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)的必修課和必備智慧。

基于變革的階段性規(guī)律，成功的變革總是基于這樣的一個(gè)4D 流程：Discovering, Deciding, Doing 和Discerning（發(fā)掘機(jī)會(huì)、決策方案、推動(dòng)執(zhí)行和反思學(xué)習(xí)）。這也是變革領(lǐng)導(dǎo)力的四大關(guān)鍵行動(dòng)（見(jiàn)圖1）。

圖1 變革領(lǐng)導(dǎo)力的四項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)

（一）關(guān)鍵行動(dòng)一：發(fā)掘機(jī)會(huì)

發(fā)掘機(jī)會(huì)意味著要審視大局，決定變革的大方向。這里要回答的基本問(wèn)題是：外界正在發(fā)生什么，客戶和市場(chǎng)正在發(fā)生哪些變化，我們擁有哪些潛在的機(jī)會(huì)，由此決定內(nèi)部的變革。眼睛向外，還是眼睛向內(nèi)？機(jī)會(huì)導(dǎo)向，還是問(wèn)題導(dǎo)向？這是選擇變革切入點(diǎn)的兩個(gè)不同方式。德魯克有一個(gè)驚世駭俗的觀點(diǎn)，叫做餓死問(wèn)題、喂飽機(jī)會(huì)。

變革是必需的，要變革的事情有無(wú)數(shù)，機(jī)會(huì)也有很多，但并非所有的變革都需要立即處理，所有的機(jī)會(huì)都要抓住。如何聚焦要事，遠(yuǎn)離如同“自助餐”一般的誘惑，是一種變革的智慧。我們的現(xiàn)實(shí)是，時(shí)間總是有限的，資源總是有限的。所以，對(duì)變革機(jī)會(huì)的選擇也一定是有限的。如果到處是重點(diǎn)，也就意味著沒(méi)有重點(diǎn)。這是變革失敗的一種常見(jiàn)方程式。因此，變革機(jī)會(huì)的選擇與放棄，是變革成功的第一步，是首先要做的一種戰(zhàn)略決策。

發(fā)掘機(jī)會(huì)階段要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是：第一，讓高管領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的大目標(biāo)和大方向達(dá)成真正的共識(shí)；第二，它幫助高管領(lǐng)導(dǎo)者制定績(jī)效指標(biāo)、里程碑和變革的框架，從而奠定計(jì)劃與過(guò)程監(jiān)控的基礎(chǔ)。變革通常會(huì)遭遇兩個(gè)方面的障礙：一是高管領(lǐng)導(dǎo)者之間缺乏共識(shí)；二是大家對(duì)于行動(dòng)的緊急性方面意見(jiàn)不一致。在發(fā)掘機(jī)會(huì)的階段，讓高管團(tuán)隊(duì)在這兩個(gè)方面達(dá)成共識(shí)，是變革成功至關(guān)重要的因素。

（二）關(guān)鍵行動(dòng)二：決策方案

決策方案要回答的重要問(wèn)題有：差距表現(xiàn)在哪些方面？差距是多少？如何彌補(bǔ)差距？關(guān)鍵行動(dòng)措施是什么？目標(biāo)優(yōu)先級(jí)如何確定？變革落地的執(zhí)行路線圖是什么？范圍約束有哪些？

組織能夠?qū)嵤┑淖兏锟偸怯邢薜?，因?yàn)橘Y源是有限的。除非你能構(gòu)建更大的變革能力，否則就必須努力避免讓系統(tǒng)過(guò)載。不要過(guò)度忙于變革，因?yàn)檫@樣做只能變得出現(xiàn)混亂，變得更慢，降低變革成功的可能性。為了增強(qiáng)變革能力，需要做好各方面的差距分析。比如，在你的組織中，誰(shuí)在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)變革活動(dòng)？他們做得如何？如何幫助他們提升變革能力？如何讓變革變得更容易？

在決策階段，變革的項(xiàng)目計(jì)劃越專業(yè)，變革的成功率越高。變革最終是一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行與落地。必須明確：誰(shuí)，什么時(shí)候，在哪里，應(yīng)該做什么以及如何做。這是變革非常重要的決策。如果說(shuō)，目標(biāo)與方向是戰(zhàn)略決策，那么路徑與方法則是戰(zhàn)術(shù)決策。二者都不可少，二者都很重要。

（三）關(guān)鍵行動(dòng)三：推動(dòng)執(zhí)行

不論組織目前的變革步伐如何，也許都顯得太慢。從開始變革到結(jié)束變革，如何加快變革的速度，通常不僅與變革流程有關(guān)，還與人們?nèi)绾慰创兏镉嘘P(guān)。我們不能再繼續(xù)20 世紀(jì)之初那樣的生活，坐著蒸汽機(jī)車旅行，用信件通信聯(lián)絡(luò)。我們?nèi)缃裆钤谝粋€(gè)數(shù)字時(shí)代，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的世界。但是我們領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)營(yíng)組織的方式，卻與我們的祖先基本一樣：緩慢地做著決定；行動(dòng)前后不一致；反饋流程很長(zhǎng)，糾偏行動(dòng)遲鈍；資金不足、人力不夠?qū)е孪嗷ジ?jìng)爭(zhēng)；沿著官僚層級(jí)向上遞交報(bào)告請(qǐng)求批準(zhǔn)。要想變革成功，就要與時(shí)俱進(jìn)，就要擺脫這些陳舊的行為方式。

在動(dòng)蕩、復(fù)雜的環(huán)境中變革，執(zhí)行方面的問(wèn)題無(wú)處不在。如何推動(dòng)變革的執(zhí)行與落地？有三個(gè)方面的事情需要特別關(guān)注。一是需要持續(xù)不斷地溝通，幫助人們理解變革的目的與意義，同時(shí)傳遞變革的緊迫性，消除人們對(duì)變革的顧慮。二是要挖掘組織的集體智慧，吸引全員的參與，讓人們成為參與者而非旁觀者，幫助組織的變革變得更快、更有效，讓人們更愿意兌現(xiàn)他們的承諾，并提出更多的想法。三是推動(dòng)執(zhí)行。這是一門藝術(shù)。特別是當(dāng)有很多復(fù)雜的事情交叉相互影響時(shí)，如何減少變革的風(fēng)險(xiǎn)？如何增強(qiáng)人們的信心？使用快速原型方法（rapid prototyping）做試點(diǎn)和試驗(yàn)，通過(guò)迭代的方式小步快跑，能夠極大地節(jié)省時(shí)間和精力，提高執(zhí)行的效率，最終確保項(xiàng)目的成功。

（四）關(guān)鍵行動(dòng)四：反思學(xué)習(xí)

反思學(xué)習(xí)是一項(xiàng)有目的的學(xué)習(xí)行為。面對(duì)復(fù)雜的、不確定的變革，需要隨時(shí)掌握變革項(xiàng)目的進(jìn)展情況，了解情況正在變得更好，還是變得更差。需要為變革項(xiàng)目開發(fā)一套評(píng)價(jià)指標(biāo)。例如，我們期望知道，是否75%的變革項(xiàng)目都處于正常狀態(tài)？員工敬業(yè)度調(diào)查是否表明人們對(duì)高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的信心在加強(qiáng)？我們是否在認(rèn)真做復(fù)盤（after-action reviews），知道曾經(jīng)的目標(biāo)是什么？實(shí)際發(fā)生了什么？為什么？如果事情重新再來(lái)一次，我們?nèi)绾巫龅貌煌?？如何做得更好？一旦我們收集到了相關(guān)數(shù)據(jù)，做好了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與總結(jié)，就能真正形成組織的智慧，避免犯低級(jí)的錯(cuò)誤。

反思學(xué)習(xí)是一項(xiàng)明智的投資。為了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，必須挖掘出有價(jià)值的信息，明白什么有效、什么無(wú)效。變革行動(dòng)的協(xié)同與配合，需要適時(shí)地在過(guò)程中學(xué)習(xí)和糾偏。評(píng)估實(shí)際結(jié)果與期望結(jié)果之間的差距，本質(zhì)上是向內(nèi)做自我反省。反思學(xué)習(xí)的全部意義是如何對(duì)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，從而花費(fèi)更少的金錢和時(shí)間，以達(dá)成更多的變革成果。

三、變革領(lǐng)導(dǎo)力的四大關(guān)鍵思維

變革面臨的問(wèn)題各式各樣，有大有小，有難有易。要支持變革領(lǐng)導(dǎo)的四項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)，需要培養(yǎng)關(guān)于變革的四大關(guān)鍵思維（見(jiàn)圖2）。

（一）在發(fā)掘機(jī)會(huì)階段，需要減法思維

減法思維的關(guān)鍵在于“專注”，專而彌篤，去其雜冗，在最重要的目標(biāo)上堅(jiān)持不懈。在機(jī)會(huì)的選擇上，要學(xué)會(huì)做“減法”，而不是貪多嚼不爛。放棄“一攬子”與休克療法式的激進(jìn)變革，選擇最現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)。這是通往成功變革的法寶。

圖2 變革領(lǐng)導(dǎo)力的四大關(guān)鍵思維

我們?yōu)樵妇八賳?，為使命所?qū)動(dòng)，想要為世界服務(wù)，讓世界變得不同，這是有理想與夢(mèng)想的表現(xiàn)。但必須明白它到底是指什么，必須能落地。服務(wù)于全世界，成為業(yè)界的No.1，成為客戶心中的領(lǐng)導(dǎo)者，所有的這一切都是值得推崇的目標(biāo)。但是這些目標(biāo)往往涉及很多的工作，需要很多的投資和責(zé)任感，而我們實(shí)際上往往并沒(méi)有做好準(zhǔn)備。設(shè)定一個(gè)不可能達(dá)成的高大上目標(biāo)并不能把大家凝聚起來(lái)，承諾的事情最終不能兌現(xiàn)，最終帶來(lái)的是挫敗感而非成就感。

減法思維意味著目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)、想得透徹一點(diǎn)，想明白你到底想要人們做什么。不要設(shè)定太多的不能達(dá)成的目標(biāo)。你設(shè)定的愿景目標(biāo)應(yīng)該是可以達(dá)成的，你要做的一切應(yīng)該是可以被管理的，而且你說(shuō)話要絕對(duì)算數(shù)，說(shuō)到的一定要做到。不要夢(mèng)想很大，猛地一下子打開大門，讓各種思想撲面而來(lái)。要學(xué)會(huì)做減法，減法領(lǐng)導(dǎo)者總是會(huì)從幾個(gè)非常清晰的、重要的理想和抱負(fù)開始，在資源約束條件下，只有這樣才會(huì)成功，而不被復(fù)雜的變革所嚇倒。

吉姆·柯林斯( Jim Collins )和杰里·波勒斯( Jerry Porras )在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中曾提出過(guò)一個(gè)著名的目標(biāo)理論，即“BHAG”目標(biāo)。它指的是宏偉的、艱難的、大膽的目標(biāo)（Big Hairy Audacious Goals）。那么，減法思維（Thinking Fewer）是否與柯林斯的思想相背，是否意味著我們應(yīng)該放棄大目標(biāo)、大夢(mèng)想？畢竟，我們生活在這樣一個(gè)時(shí)代，要敢做敢當(dāng)；只有想得到，才能做得到。宏偉的、大膽的目標(biāo)比以往任何時(shí)候都更重要。缺乏宏偉、大膽的目標(biāo)，如同吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯發(fā)現(xiàn)的那樣，這是許多公司失敗的原因。我們這里所說(shuō)的減法思維，其意義并不是不要宏偉的目標(biāo)，而是要聚焦、要專注。減法思維的戰(zhàn)略就是要挑選一兩個(gè)大目標(biāo)并努力去實(shí)現(xiàn)它。但不要一下子同時(shí)追求太多的想要做的事情。只有運(yùn)用減法思維，才能讓你真正有機(jī)會(huì)實(shí)施一些重大的變革。在今天，我們面臨的誘惑不是太少，而是太多。如何減少誘惑，最需要減法思維，最需要勇敢的選擇與放棄。

（二）在決策方案階段，需要稀缺思維

做好差距診斷、做好優(yōu)先級(jí)排序、做好內(nèi)容與范圍界定、制訂出切實(shí)可行的行動(dòng)路線，是決策階段的關(guān)鍵行動(dòng)措施。我們所擁有的時(shí)間和資源總是不夠用的。我們?nèi)绾巫觥叭∩帷?，做好有限資源的分配，把好鋼用在刀刃上，這就需要稀缺思維。變革的復(fù)雜程度越高，越是要善用“取舍”之道。

你一定聽過(guò)《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維（Steven Covey）所講的稀缺思維，你從時(shí)間管理專家那里也一定聽說(shuō)過(guò)稀缺這一詞匯。你可以做任何你想做的事情，但是你不能什么都做。我與眾多的組織合作談到變革。他們列出的變革項(xiàng)目有幾十項(xiàng)，甚至幾百項(xiàng)。雖然這顯示出他們想要變革的強(qiáng)烈愿望，但在另一方面，這卻不是成功的方程式。為什么？首先，是因?yàn)闆](méi)有足夠的資源、時(shí)間和精力去把它們都做好。其次，因?yàn)樵S多變革都是相互依賴的，它們需要相互協(xié)同，否則就會(huì)相互沖突，邊際效益遞減。協(xié)同工作需要耗費(fèi)時(shí)間和資源，需要協(xié)同的變革項(xiàng)目越多，涉及的工作和復(fù)雜性就越大。在真實(shí)的世界中，變革總是無(wú)窮無(wú)盡的。一些變革不能被忽視。如果組織實(shí)施的變革過(guò)多，那么就會(huì)無(wú)力對(duì)新出現(xiàn)的威脅和機(jī)會(huì)做出及時(shí)的響應(yīng)。你需要儲(chǔ)備一些能量。想一想，人、資金、時(shí)間和精力，這些都是變革的稀缺資源。不要在沒(méi)有認(rèn)真思考清楚的情況下輕易地消耗掉它們。要把工作的優(yōu)先級(jí)考慮得更好一點(diǎn)。華為通過(guò)“捕魚的瓦格尼亞人”的故事，說(shuō)明所謂戰(zhàn)略，所謂稀缺思維，就是“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”。

請(qǐng)千萬(wàn)不要誤會(huì)，我沒(méi)有說(shuō)不要擁有夢(mèng)想，也沒(méi)有說(shuō)不要做任何超出目前能力的事情。我想說(shuō)的是，要在真實(shí)的動(dòng)蕩世界中生存，意味著如果我們不能達(dá)成目標(biāo)，如果超支預(yù)算，如果過(guò)度使用人力資源，就要為此付出代價(jià)。因此，要盡可能做得多一點(diǎn)、做得快一點(diǎn)，挑戰(zhàn)自己，找到之前未曾用過(guò)的新方案。同時(shí)要適時(shí)評(píng)估你的進(jìn)展情況，并且做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q定，考慮你現(xiàn)在是否可以承受得住。你要不斷地做出選擇，考慮如何做資源聚焦，如何做優(yōu)先級(jí)選擇。當(dāng)一些事情變得沒(méi)有其他事情那樣重要的時(shí)候，就要適時(shí)懂得學(xué)會(huì)放棄。

（三）在推動(dòng)執(zhí)行階段，需要快速思維

在復(fù)雜、持續(xù)的變革中，如何解決執(zhí)行力問(wèn)題，是推動(dòng)執(zhí)行階段面臨的一大挑戰(zhàn)。如何溝通到位，解決集體參與，做好快速試點(diǎn)，不斷解決執(zhí)行中的問(wèn)題，是這個(gè)階段的工作重點(diǎn)。因此，我們需要快速思維。面對(duì)真實(shí)的世界，我們?nèi)绾蚊鎸?duì)各種挑戰(zhàn)才能作出快速的反應(yīng)，如何面對(duì)“計(jì)劃趕不上變化”，在目標(biāo)、措施、組織、流程與人員等等方面做出快速的調(diào)整，是執(zhí)行的真經(jīng)?？焓乾F(xiàn)今世界的硬道理。

要如饑似渴地追求速度。要追問(wèn)為什么事情必須要花那么多的時(shí)間。迅速開發(fā)原型樣機(jī)能夠幫助人們快速地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，而不需要等待完美的、精細(xì)的設(shè)計(jì)方案。要明晰領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，不要讓職責(zé)含糊不清，相信人們會(huì)找到自己的角色。要檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，了解項(xiàng)目的進(jìn)程。真實(shí)的世界需要我們適時(shí)對(duì)變化做出響應(yīng)，而不能只基于計(jì)劃。達(dá)爾文在進(jìn)化論中有一句名言：“能夠生存下來(lái)的物種，并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對(duì)變化作出快速反應(yīng)的。”

快速思維涉及我們做事方式的改變。如果做事的人出了問(wèn)題，事情不可能快起來(lái)。難道沒(méi)有其他人可以參與，沒(méi)有其他的資源可以使用嗎？如果我們的資源已經(jīng)達(dá)到上限，我們還想要再快一點(diǎn)，我們是否可以打破常規(guī)，進(jìn)行創(chuàng)造性思考，讓事情變得更快一些呢？為了速度再快一點(diǎn)，我們不能只知道一味地增加資源。我們必須做出決策，要么采用不同的做事方式，要么刪減一些不必要的工作。在一個(gè)不斷變化的世界中，把一些工作推向下一年度意味著來(lái)年一開始就已經(jīng)落后了，因?yàn)樾碌囊荒暧钟行碌淖兏镄枰豢紤]。

（四）在反思學(xué)習(xí)階段，需要善學(xué)思維

變革領(lǐng)導(dǎo)者要善于在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。沒(méi)有人能夠設(shè)計(jì)出完美的方案，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，如何做好實(shí)踐中的“反思學(xué)習(xí)”，是領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜、持續(xù)變革的制勝法寶。任何僵化的方式，任何試圖刻舟求劍、緣木求魚的方式與方法，都會(huì)把變革帶向失敗。變革不怕挫折，不怕失敗，怕的是同樣的錯(cuò)誤一而再、再而三地重犯，怕的是團(tuán)隊(duì)不能在工作中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。發(fā)展團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，是變革領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一種“投資”。在這種意義上，我們可以說(shuō)，變革是一種學(xué)習(xí)能力。

保持一種在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的心態(tài)，能讓人不斷提升變革領(lǐng)導(dǎo)能力。因?yàn)槭澜绲淖兓粫?huì)減慢，變革也不會(huì)減少，你要不斷投資開發(fā)你的能力以便更快、更有效地應(yīng)對(duì)變化的世界。當(dāng)你開創(chuàng)一種新的思維方式時(shí)，你將會(huì)感受到?jīng)_擊力，并且更好地理解如何應(yīng)用思維方式的改變?nèi)ヌ嵘兏锏乃俣群蛻?yīng)對(duì)更多、更復(fù)雜的變革。不論項(xiàng)目是否成功，都要不斷在實(shí)踐中學(xué)習(xí)和總結(jié)，讓自己和他人得到教育和提高，絕不要放棄學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這樣，當(dāng)你制定愿景目標(biāo)、決定優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)、尋求更快的做事方式、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，才能做得更好。

善學(xué)思維需要時(shí)間，也需要成本。意味著對(duì)一些事情而言，需要慢下來(lái)才能再快起來(lái)（slow down to speed up）?；〞r(shí)間學(xué)習(xí)和總結(jié)是一項(xiàng)投資，當(dāng)你實(shí)施下一個(gè)變革時(shí)，它會(huì)給你回報(bào)，讓你規(guī)避上一次變革的陷阱，不再重蹈覆轍。

四、結(jié)束語(yǔ)

西方流程化的變革思想與變革方法，能否為中國(guó)所用？我們既不能全盤照抄，也不能全盤否定。變革、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，從來(lái)都不是一件容易事，既需要霸王硬上弓，還需要軟著陸。變革領(lǐng)導(dǎo)力的四大關(guān)鍵行動(dòng)與四大關(guān)鍵思維，作為一個(gè)工具系統(tǒng)和一套通用方法論，可以為我們所用，幫助我們更好地思考、更好地行動(dòng)，更好地推動(dòng)變革項(xiàng)目的執(zhí)行與落地。