章一峰 戴云飛

江蘇銀行股份有限公司泰州分行

一、商業(yè)銀行消費者投訴的“新常態(tài)”

（一）投訴集中化

其一，內容集中化。投訴內容主要集中于員工服務態(tài)度、工作效率等軟環(huán)境方面，在硬環(huán)境上，由于各家商業(yè)銀行重視網點廳堂的改造，硬件設施較為完善，投訴較少；其二，業(yè)務集中化。表現(xiàn)為由以往的理財、保險投訴轉為個貸、信用卡投訴，由于宏觀政策的因素，導致個貸放款擠壓時間長、利率上升幅度大，引發(fā)投訴較多；隨著信用卡使用更普遍、更靈活，引發(fā)在營銷、逾期、盜刷等集中投訴；其三，年齡集中化。80后、90后逐步成長為商業(yè)銀行的主流消費者，且文化程度較高、維權意識較強，因而投訴者年齡更多集中在30歲左右；其四，區(qū)域集中化。發(fā)達地區(qū)明顯高于欠發(fā)達地區(qū)，城區(qū)地區(qū)高于縣域地區(qū)，這些區(qū)域經濟水平發(fā)展較高，消費者對于商業(yè)銀行的服務期待值也較高，投訴概率隨之偏高。

（二）投訴擴大化

商業(yè)銀行消費者投訴擴大化體現(xiàn)在對象的擴大化上：其一，由國有商業(yè)銀行擴大到股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行乃至外資銀行等。過往由于國有大型商業(yè)銀行規(guī)模較大、網點較多、業(yè)務范圍較廣，因而投訴較多。近年來，其他性質銀行迅速發(fā)展，業(yè)務規(guī)模增長，業(yè)務范圍擴充，投訴隨之上升；其二，由傳統(tǒng)業(yè)務向新型業(yè)務擴大?；ヂ?lián)網金融推動了商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務的發(fā)展，線上化產品及服務逐漸增多，造成電信詐騙等引發(fā)的投訴。盡管多數情況下是由于消費者自身的原因造成資金損失，但仍會引發(fā)對商業(yè)銀行風險管控不到位的投訴。

（三）渠道多元化

傳統(tǒng)的消費者投訴僅僅向商業(yè)銀行投訴，由商業(yè)銀行自行處理，這種情況下消費者投訴還處于可控范圍內，商業(yè)銀行可以通過多種方式（如賠禮道歉、賠償損失、贈送禮品等）進行妥善處置。而現(xiàn)階段，伴隨著法治化建設日趨完善、自媒體時代的到來，消費者可以選擇向消費者協(xié)會投訴，或者是向人民銀行、銀監(jiān)局、銀行業(yè)協(xié)會投訴，或者是向媒體投訴，多數是在商業(yè)銀行不知情的情況下進行的，可能導致商業(yè)銀行措手不及，難以應付。

二、商業(yè)銀行消費者投訴管理的困境

商業(yè)銀行在處理消費者投訴時可能面臨來自消費者、監(jiān)管部門、上級行、媒體等多方面的壓力和干擾。

（一）重業(yè)務發(fā)展，輕服務質量

在經濟下行的宏觀背景下，商業(yè)銀行改變了過去粗放式發(fā)展的模式，轉而向精細化管理，尤其是在服務上，不少商業(yè)銀行將其作為轉型的方向之一。但不可否認的是，商業(yè)銀行的本質是以盈利為目的的企業(yè)法人，在改善服務時，更多的是側重于硬件設施，不斷提升硬件的科技性、安全性以及完備性。在軟件方面，對于一線員工的要求更傾向于營銷，服務次之。一線工作人員面對多項營銷指標的壓力，服務質量必然有所下降。而在發(fā)生投訴時，更多的是以簡單粗暴的方式解決，只求息事寧人，未能從根本上解決問題。由此會造成客戶印象不佳與員工服務不佳之間的惡性循環(huán)。

（二）重指標導向，輕問題改進

調查發(fā)現(xiàn)，在多數銀行的績效考核體系中均有消費者投訴一項，主要是因為消費者投訴是上級行以及監(jiān)管部門對于商業(yè)銀行考核的重要指標之一，迫于壓力商業(yè)銀行不得不重視消費者投訴，以應付KPI考核，故而將這項指標層層分解至員工，加大對員工投訴方面的考核。對于投訴問題本身有所忽視，并沒有客觀分析投訴發(fā)生的原因，也沒有理性處置被投訴員工，更沒有針對問題進行全面改進，只是簡單的以積分處罰、金錢處罰解決，更有甚之，以極端的方式（如不提供投訴渠道或在客戶投訴渠道中設置障礙，人為控制投訴數量）限制消費者投訴，以實現(xiàn)考核目標，由此只會造成投訴問題再次發(fā)生或者更加嚴重。

（三）重事后解決，輕事前預防

目前商業(yè)銀行對于投訴的管理模式側重于投訴發(fā)生之后的處置，大多抱著“兵來將擋，水來土掩”的態(tài)度，導致投訴處置流程不規(guī)范、方式不佳，投訴處理人員疲于應付。而現(xiàn)代化的投訴管理模式應當是側重于事前預防，盡量滿足客戶需求，提供客戶期待的服務，避免投訴發(fā)生。而商業(yè)銀行管理層對事前預防與預警重視度不夠，缺乏未雨綢繆的意識，導致投訴問題層出不窮，難以及時應付。平時商業(yè)銀行應當加強對員工的培訓，建立科學合理的應急處置方案，開展投訴預案演練等，增強員工正確規(guī)范應對投訴的意識，提升員工處置投訴的能力。

（四）重個人主義，輕團隊協(xié)作

個人主義主要體現(xiàn)在：其一，發(fā)生投訴時，商業(yè)銀行對于投訴的處理偏向于由個人處置，可以是被投訴對象，或者是網點負責人，或者是客戶的管戶經理；其二，一般投訴均由被投訴部門自行處置，少數情況下涉及其余部門。消費者投訴并不是依靠一人或者是一個部門便可以妥善解決的，通常情況下，可能需要消費者權益保護部門、營運部門、業(yè)務部門等協(xié)同解決，同時要為被投訴部門員工提供業(yè)務支撐、財務支撐、法律支撐等多方面的支持。否則，僅僅依靠單兵作戰(zhàn)，難以成功處理投訴。

（五）重投訴治標，輕管理治本

商業(yè)銀行普遍認為以客戶撤訴或者是緩解、壓制投訴的作為處理完結的標志，忽視投訴可能產生的連帶不良效果或者是投訴升級。消費者的情緒在銀行多種緩和方式下暫時得到緩解，但并不意味著消費者事后不會向媒體或者監(jiān)管機構再次投訴。此外，商業(yè)銀行如果不能從投訴問題之上發(fā)現(xiàn)內部管理、業(yè)務流程、規(guī)章制度等方面的缺陷，并以此為線索有效解決“頑疾”，會造成投訴再次“復發(fā)”，也不能充分發(fā)揮投訴對于商業(yè)銀行發(fā)展的正面作用。

三、破解之道——漏斗模型

新形勢新困境，要以創(chuàng)新的姿態(tài)更新銀行消費者權益保護的理念，以創(chuàng)新的模式構建商業(yè)銀行消費者投訴管理機制，保障商業(yè)銀行穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

（一）“漏斗理論”

漏斗理論通常用于營銷領域，主要是用于復雜項目的營銷，項目結果自上而下逐漸減少，建立將“不確定”變?yōu)椤按_定”，將潛在客戶變?yōu)榭蛻舻霓D化量化模型。漏斗模型的價值在于其量化了營銷過程各個環(huán)節(jié)的效率，以找到薄弱環(huán)節(jié)。

商業(yè)銀行處理投訴的過程與營銷有著相似之處：其一，性質相同。二者均為處置復雜流程，均需要層層剖析分解；其二，環(huán)節(jié)相同。二者都涉及多個處理環(huán)節(jié)；其三，目的相同。通過量化模型找到薄弱環(huán)節(jié)，以解決問題。正是這些相似之處使得可以將漏斗模型用于消費者投訴的處理。

通說認為，商業(yè)銀行消費者投訴分為普通投訴、疑難投訴以及重大投訴。三者區(qū)別可見下表：

分類 投訴渠道 影響 處置機制普通各首接處理人員按照現(xiàn)有規(guī)章、制度和業(yè)務處理流程，合規(guī)處置，執(zhí)行閉環(huán)處理的工作模式疑難投訴投訴商業(yè)銀行一般性問題，影響范圍小上級行、監(jiān)管機構聯(lián)動升級處理機制較大問題，影響范圍較大，造成監(jiān)管指標失分重大投訴 媒體重大問題，影響范圍廣，造成不良影響，甚至聲譽風險在各類制度規(guī)范指導框架下，重點篩選目標投訴個體，層層聯(lián)動升級

商業(yè)銀行消費者投訴分類體現(xiàn)在漏斗模型中，如下圖：

（二）“漏斗篩查”

漏斗理論最重要的優(yōu)勢在于根據投訴分類對投訴進行量化并層層篩查，而篩查的過程大致可以分為幾下幾步：

在層層篩查的基礎上，通過漏斗模型進行量化處置，最終確保每一筆投訴能夠有效化解。

（三）“漏斗化解”

通過漏斗模型建立商業(yè)銀行消費者投訴化解機制破解困境，主要可以分為七大機制：

1.預警機制。商業(yè)銀行要充分利用大數據處理技術，搜集整理消費者投訴數據，并進行分析運用，歸納消費者投訴特征、投訴原因、化解投訴措施、投訴不良影響等因素，以此建立預警模型和機制。利用預警機制分析數據，及時發(fā)現(xiàn)潛在投訴客戶，并提前與之溝通交流，重新建立合作關系，將投訴扼殺在搖籃中。

2.首問負責機制。建立首位接受投訴處理人負責的機制。消費者向銀行內部投訴時，由首位接受投訴的處理人負責到底。負責記錄核查投訴對象、投訴原因、經過以及訴求等，負責聯(lián)系被投訴對象以及所在機構，負責聯(lián)系相關職能部門配合處理投訴，負責及時向消費者反饋投訴處理進程，負責投訴處理結束后的跟進工作；消費者向監(jiān)管機構或上級行投訴時，由首位接受監(jiān)管機構或上級行轉達投訴的處理人負責。負責人聯(lián)系消費者了解投訴情況，負責層層篩查分解投訴內容，負責歸總投訴處理結果。首問負責機制下，建立第一責任人機制，由被投訴對象所在機構主要負責人為第一責任人。

3.多部門聯(lián)動機制。多部門聯(lián)動處理機制為縱橫雙向聯(lián)動機制。根據對消費者投訴分類情況，逐級逐層聯(lián)動處置，落實到相關人。橫向層面，主要體現(xiàn)在一般投訴上，被投訴人所在機構無法處理投訴問題時，及時與相關職能部門聯(lián)動，職能部門為被投訴機構提供相應的支持，消費者權益保護部門負責指導并敦促機構解決投訴問題；縱向層面，當出現(xiàn)疑難投訴或重大投訴時，需要向上級行或者上級部門請求協(xié)助，共同解決投訴問題?？v向層級領導應加強指導，層層推進。

4.直接上報機制。直接上報機制與縱向多部門聯(lián)動機制相關。主要用于發(fā)生消費者向媒體、政府機關等投訴時，或是對消費者造成重大人身、財產損失時，或是群體性投訴時，被投訴機構應當立即向上級報告，如支行第一時間向分行主管部門匯報，再由分行向上級行逐級匯報。

5.專家處置機制。商業(yè)銀行可以組建由內外部法律、金融等相關領域專家構成的專家小組或者協(xié)調小組，主要負責處理疑難、重大投訴，或者是二次投訴、重復投訴的問題，同時負責審查相關機構或部門的投訴處置是否合規(guī)、是否妥當，并提出相關意見和建議。

6.考評機制。完整的考評機制至少還需要幾點：（1）定期對落實消費者投訴制度的情況開展檢查，核實相關機構及部門執(zhí)行情況；（2）調查了解投訴問題的跟進以及整改情況，包括通過挖掘投訴問題發(fā)現(xiàn)的內部管理、業(yè)務流程等缺陷；（3）定期反饋通報各機構或部門的投訴情況，包括投訴數量、已辦未辦情況、重復投訴以及改進措施等；（4）投訴回訪，要求建立消費者投訴問題的回訪機制，將消費者的評價作為投訴考評的重要環(huán)節(jié)。

7.跟進機制。事后跟進與分析是投訴處置的重要環(huán)節(jié)。（1）對投訴處理效果進行追蹤。與考評機制相掛鉤，建立流程化、模式化的追蹤機制，由考評人對投訴處理人員的處理態(tài)度、處理結果、處理時效性等進行調查，對投訴消費者開展事后回訪，了解客戶對投訴處理效率和效果的評價，避免重復投訴。（2）深挖并解決投訴背后的問題。在妥善處理投訴后，商業(yè)銀行要針對客戶投訴所反映出的銀行內部的問題進行排查和整治，從根本上解決客戶投訴的問題。不僅要針對投訴數量、處理結果等指標設置KPI考核，更重要的是組織相關部門充分分析和利用客戶投訴數據，發(fā)現(xiàn)銀行自身服務的不足和短板，在流程和制度上進行優(yōu)化和改善，以達到治本的效果，避免類似問題的投訴反復出現(xiàn)。