楊 婧,楊河清

(1.北京第二外國語學(xué)院 a.旅游科學(xué)學(xué)院;b.北京旅游發(fā)展研究基地，北京 100024；2.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué) 勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院，北京 100070;3.山東青年政治學(xué)院，山東 濟(jì)南 250103)

一、問題提出

自20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論蓬勃發(fā)展之時，產(chǎn)生了一個重要的變化：組織行為學(xué)開始嶄露頭角，人力資源管理尤其是人力資源管理實踐經(jīng)常滲透整個組織績效的研究。企業(yè)不再僅僅依賴物質(zhì)資本投資和規(guī)模經(jīng)濟(jì)來維持優(yōu)勢，人力資本投資成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。這成為促進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理理論發(fā)展的源動力。

大量研究關(guān)注如何建立對人的管理與組織績效間的有效聯(lián)系。雖然不同的學(xué)者對此有不同的定義，但都具有相似的基本理論框架，可以概括為圖1。

圖1 人力資源管理與績效的關(guān)系模型[1]

20世紀(jì)80年代初，“密歇根/哥倫比亞團(tuán)隊” 和“哈佛團(tuán)隊”這兩個美國主要研究人力資源管理的團(tuán)隊，首次將人力資源管理作為MBA課程的一部分引入大學(xué)。密歇根/哥倫比亞團(tuán)隊的代表人物豐布蘭等(Fombrun et al., 1984)提出了匹配模型，強調(diào)人力資源管理中的資源方面，認(rèn)為個人目標(biāo)能高效率地用以滿足組織目標(biāo)[2]。匹配模型還強調(diào)了組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)之間的“正確匹配”(即與權(quán)變法呼應(yīng))。哈佛團(tuán)隊的代表人物比爾等(Beer et al., 1984)[3]提出哈佛模型，他們更關(guān)心雇主與雇員的關(guān)系，強調(diào)不同利益相關(guān)者,如股東、管理層、員工團(tuán)體、政府、社區(qū)、工會的利益和組織目標(biāo)并不總是取得相同的成果，但組織可以嘗試平衡不同方面的利益；同時，還強調(diào)不同利益相關(guān)者的利益與管理目標(biāo)間的關(guān)系。

在這兩個團(tuán)隊模型的影響下，人力資源實踐與組織行為、組織績效關(guān)系成為近年來研究的熱點。組織行為提及組織內(nèi)“人力資源政策和實踐”的相關(guān)性。羅賓斯和賈奇(Robbins & Judge，2009)認(rèn)為，從組織行為的角度來看，人力資源管理最重要的考慮因素是：選擇實踐的路徑、培訓(xùn)及發(fā)展方案、績效評估、組織管理的多樣性，以及全球背景及其對人力資源管理的影響[4]。格斯特(Guest，1997)指出，在20世紀(jì)90年代，人力資源管理的主要研究成果對人力資源管理與組織績效的關(guān)系產(chǎn)生了積極的影響[5]。在日益激烈的商業(yè)競爭和日益復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，對人及其他無形資源對組織績效貢獻(xiàn)的認(rèn)識和理解已成為商業(yè)成功的重要因素[6]。這是開展人力資源管理研究的基礎(chǔ)和動力。羅賓遜(Robinson, 2006)總結(jié)道：“從概念上講，人力資源管理與組織績效關(guān)系的實踐有三種主要的理論：(1)最佳實踐理論——認(rèn)為運用一套通用的人力資源實踐方法可獲得卓越的組織績效；(2)權(quán)變理論——認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略和實踐需要整合并響應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和組織運行的環(huán)境；(3)資源論——認(rèn)為人力資源是組織可以有效利用以獲得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部資產(chǎn)?！盵6]

本文將分別討論以上三種人力資源管理實踐的核心理論，以及建立在最佳實踐理論和權(quán)變理論基礎(chǔ)上的結(jié)構(gòu)形態(tài)法，其特點在于試圖量化人力資源實踐和組織績效之間的聯(lián)系。

二、最佳實踐理論

普費弗(Pfeffer，1994)[7]的研究在很大程度上激發(fā)了人們對人力資源管理中“最佳實踐”概念的濃厚興趣。然而，人力資源管理的最佳實踐法缺乏明確和權(quán)威的定義，但也有一些定義指明了許多潛在的因素。例如，約翰遜(Johnson，2000)認(rèn)為，“最佳實踐或高績效工作實踐被描述為是對組織績效具有普遍的、倍加的和積極影響的人力資源管理方法和系統(tǒng)”[8]。

組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實踐如何協(xié)調(diào)將影響組織績效的最終結(jié)果。在20世紀(jì)，波特的五大基本競爭力框架是主要的研究模型。這個模型認(rèn)為企業(yè)獲得高于正?；貓蟮哪芰τ伞靶赂偁帉κ值倪M(jìn)入、替代品的威脅、買方的議價能力、供應(yīng)商的議價能力，以及現(xiàn)有競爭對手之間的競爭”五個方面的競爭力決定[9]。此外，德萊里和多蒂(Delery & Doty，1996)列出了七種人力資源最佳實踐路徑：內(nèi)部職業(yè)機(jī)會、正式培訓(xùn)制度、評估措施、利潤分享計劃、就業(yè)保障、溝通機(jī)制，以及工作定義[10]。為了對人力資源職能和實踐做出進(jìn)一步解釋，普費弗(1994)提到十六種最佳實踐方法:就業(yè)保障、選拔雇傭、高工資、激勵工資、員工所有權(quán)、信息共享、參與和授權(quán)、團(tuán)隊和工作設(shè)計、培訓(xùn)和技能發(fā)展、交叉利用和交叉培訓(xùn)、象征性平等主義、工資壓縮、內(nèi)部提升、長期愿景、具體實踐措施，以及總體哲學(xué)[7]。這些基于實證研究的成果，證明了人是組織競爭優(yōu)勢的重要來源，人力資源已經(jīng)顯現(xiàn)出對組織高績效做出反應(yīng)的潛在能力。

進(jìn)入21世紀(jì)，仍然有許多學(xué)者研究最佳實踐理論法并取得了新的成果。約翰遜(2000)指出，互補的最佳實踐可以進(jìn)一步提高公司的業(yè)績，或產(chǎn)生附加效應(yīng)[8]。休斯(Hughes,2002)認(rèn)為，支持對人力資源管理最佳實踐路徑存在通用性的實證研究成果正在增長[11]。梅斯(Mess，2004)將大量支持最佳實踐法的研究成果總結(jié)為五個關(guān)鍵領(lǐng)域：培訓(xùn)和發(fā)展、團(tuán)隊、員工選擇、績效評估和溝通，但仍然沒有證明可以建立一套最佳實踐法適用所有組織[12]。

其他研究表明，由于研究不同組織的人力資源實踐存在差異，很難為組織的人力資源管理最佳實踐法制定一個通用的標(biāo)準(zhǔn)。格斯特(1997)認(rèn)為，“這些方法的附加值很小，在統(tǒng)計上很復(fù)雜，因此缺乏理論嚴(yán)謹(jǐn)性。”[5]

馬爾辛頓和格古格利斯(Marchington & Grugulis，2000)認(rèn)為最佳實踐的概念不能支持人力資源管理的普遍適用性，在具體實踐的意義上是薄弱的[13]。特拉斯(Truss，2001)還發(fā)現(xiàn)，非正式組織在人力資源政策的實施過程中發(fā)揮了重要作用，成功的組織并不總是采用“最佳”的人力資源管理實踐路徑[14]。珀塞爾(Purcell，1999) 認(rèn)為，“最佳實踐的捆綁忽略了組織內(nèi)部和更廣泛社區(qū)中可見的工作、就業(yè)和社會的強大且高度顯著的變化?！盵15]例如，不僅尋找高承諾的工作實踐很重要，而且尋找合適的地點和時間也很重要；為什么有些組織會采用最佳實踐法，而其他組織不采用，以及在多大程度上采用。這些問題都沒有得到明確的結(jié)論。最佳實踐法應(yīng)該非常關(guān)注人力資源結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上的更廣泛概念，認(rèn)識到不同的實踐路徑可能與不同的具體組織相匹配，并重視員工對工作的看法。因為在工作場所層面上，這些才是真正重要的[13]。

羅賓遜(2006)指出，人力資源管理實踐與組織績效關(guān)系的研究過于依賴統(tǒng)計證據(jù)，因而受到方法論的制約。無論組織是因為使用人力資源管理最佳實踐法而取得成功，還是成功的組織將采用復(fù)雜的人力資源管理最佳實踐法，都沒有明確的因果關(guān)系；同時，還沒有建立人員管理與組織績效之間的聯(lián)系。統(tǒng)計結(jié)論不能證明人力資源管理最佳實踐法與組織績效相關(guān)變量間的因果關(guān)系。此外，通過問卷收集數(shù)據(jù)會出現(xiàn)一些問題。首先，調(diào)查對象的誠實度和自我意識、調(diào)查問卷的態(tài)度(或設(shè)計不當(dāng))會影響調(diào)查結(jié)果的深度、廣度和客觀性。其次，這些最佳實踐法的“神話”只在結(jié)構(gòu)相對完善的大型組織中起作用，不具有普遍性[6]。

博克索爾和珀塞爾(Boxall & Purcell，2000)堅持人力資源管理與組織成果實現(xiàn)之間關(guān)系的復(fù)雜性，國家、政府部門和組織對人力資源戰(zhàn)略具有非常強的影響因素。但這一結(jié)論并沒有完全否定最佳實踐法，因為實踐是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)組織競爭力的關(guān)鍵[16]。

單渡線是為滿足故障運行工況下列車臨時折返而設(shè)置的。根據(jù)國內(nèi)外有軌電車調(diào)研，一般在線路沿線每隔 2～3 km設(shè)置 1 條臨時折返的渡線。當(dāng)單渡線設(shè)于路段時，臨時折返單渡線以順岔設(shè)置為主；當(dāng)單渡線設(shè)于交叉口時，應(yīng)結(jié)合車站形式以不超過交叉口折返為原則來進(jìn)行臨時折返單渡線的設(shè)置。圖2為有軌電車兩種單渡線設(shè)置形式。

綜上所述，可以認(rèn)為波特(Porter，1985)[9]提出的最佳實踐理論及其方法受到了人力資源管理理論界的高度關(guān)注，形成了比較熱烈的討論，并且通過包括實證研究在內(nèi)的大量探討，深化了對于該理論的挖掘和方法的總結(jié)，這對人力資源管理的理論與實踐的進(jìn)步均做出了積極的貢獻(xiàn)。但是，也如一些研究者所指出的那樣，迄今該理論與實踐依然存在不少缺陷。最佳實踐理論及方法試圖將不同組織的人力資源管理行為劃分為不同類別的最佳實踐途徑，但很難證明所有類型的公司都符合給定的最佳實踐途徑，因此是一種比較僵化的理論、方法。早于最佳實踐理論20余年出現(xiàn)的權(quán)變理論走的則是另外一條路。

三、權(quán)變理論

菲德勒(Fiedler，1964)的權(quán)變理論是最早、最廣泛研究權(quán)變問題的一個理論，揭示了不同情境條件下領(lǐng)導(dǎo)者的決策和決策風(fēng)格與組織績效間的關(guān)系[17]。在此基礎(chǔ)上，權(quán)變理論作為人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的一種途徑，在多個領(lǐng)域得到了應(yīng)用。1992年，作為權(quán)變法的基礎(chǔ)，舒勒和杰克遜(Schuler & Jackson，1987)[18]提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5P模型，集成了五種戰(zhàn)略活動：理念、政策、項目、實踐和過程，認(rèn)為這五種戰(zhàn)略活動應(yīng)與組織的戰(zhàn)略需求相結(jié)合。該模型描述了這些活動之間的相互作用，并解釋了它們在獲取組織目標(biāo)方面的重要性。羅賓遜(2006)總結(jié)道，“權(quán)變法的相關(guān)研究結(jié)果認(rèn)為，一個組織所采用的特定實踐路徑必須與其它組織因素相適應(yīng)，才能有效地提高組織績效”；而當(dāng)權(quán)變理論同時用作于人力資源管理方法時，它更強調(diào)人力資源戰(zhàn)略和實踐要與商業(yè)戰(zhàn)略垂直整合[6]。比德威爾和克萊登(Beardwell & Claydon，2010)也支持一個經(jīng)典的定義：“戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)的最佳匹配(或權(quán)變)路徑，是通過評估組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理政策之間的垂直整合程度，去探索戰(zhàn)略管理和人力資源管理之間的聯(lián)系以及實踐?！盵19]

早前的研究，如豐布蘭等(1984)認(rèn)為，企業(yè)外部經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理之間的緊密配合是重要的[2]，即對于任何特定的組織戰(zhàn)略，都會有一個匹配的人力資源戰(zhàn)略。

權(quán)變法是人力資源戰(zhàn)略存在的基礎(chǔ)，連同人力資源實踐，使組織能夠?qū)崿F(xiàn)由賴特和斯內(nèi)爾(Wright & Snell，1998)提出的“垂直適應(yīng)”(涉及人力資源管理實踐和公司戰(zhàn)略管理流程的協(xié)調(diào))，即將戰(zhàn)略人力資源管理整合到組織的主要舉措中[20]。垂直整合確保了內(nèi)部人員流程和政策與外部市場或經(jīng)營戰(zhàn)略之間的明確聯(lián)系或關(guān)系，從而確保創(chuàng)造出具有成為競爭優(yōu)勢潛力的關(guān)鍵資源[21]。與垂直整合一致，權(quán)變也提倡一致性和相互支持的人力資源戰(zhàn)略與實踐的橫向整合，包括資源、學(xué)習(xí)和發(fā)展、績效管理和薪酬。羅賓遜(2006)提出了一個更好的“人力資源管理權(quán)變路徑”(見圖2)，人力資源管理通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，將競爭地位、經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合到戰(zhàn)略規(guī)劃過程中[6]。

圖2 人力資源管理權(quán)變路徑[6]

最佳實踐法的支持者似乎希望在5P模型基礎(chǔ)上整合組織的人力資源戰(zhàn)略，為組織尋找到一個最佳的實踐路徑。而一些權(quán)變理論的支持者又是在最佳實踐理論的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展，結(jié)合組織的垂直整合及橫向整合戰(zhàn)略，依據(jù)不同的組織環(huán)境，建立與之相適應(yīng)的實踐路徑。

奧利茨基和弗倫克爾(Orlitzky & Frenkel，2005)認(rèn)為高效能工作模式 (HPWP) 在所有情況下都有著廣泛的模型規(guī)范，適用于普遍的基本假設(shè)。最佳實踐法主張，由于組織所面臨的環(huán)境相似，因此高效能工作模式適用于所有環(huán)境[22]。而權(quán)變理論及戰(zhàn)略人力資源管理方法的研究則認(rèn)為，重視外部配合和內(nèi)部配合的組織才能夠?qū)崿F(xiàn)高績效[18]。外部配合注重經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理實踐之間的配合；內(nèi)部配合的核心是如何協(xié)調(diào)整合，以一致的方式實施人力資源管理實踐活動[10]。

如果組織采用以波特(1980)提出的質(zhì)量和創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略為重點的“高速路”模式，則更可能實施以發(fā)展人文主義為中心的人力資源管理政策和實踐[9]；如果組織更傾向于以波特(1980)提出的成本競爭戰(zhàn)略為重點的“慢速路”模式，則會更強調(diào)人力資源管理政策和實踐的功利主義[23]?；鶢柡瓦~爾(Gill & Meyer，2008)提出的高效能工作模式的權(quán)變方法，更符合“高速路”經(jīng)營戰(zhàn)略模式，該戰(zhàn)略強調(diào)通過質(zhì)量和創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化；相應(yīng)地，“慢速路”模式是將成本控制和主要基于價格的競爭作為傳統(tǒng)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的一種方式[24]。此外,奧利茨基和弗倫克爾(2005)對采取“慢速路”模式的組織進(jìn)行了進(jìn)一步的具體描述，即采取“慢速路”模式的組織利用“就業(yè)人數(shù)靈活性”的方法(非正規(guī)就業(yè))通過調(diào)整就業(yè)數(shù)量來計算需求成本。勞動力被假定為凈成本，因此增加工資和改善條件將與組織實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)相沖突。 相對而言，采取“高速路”模式的組織使用“功能靈活性”的方法，專注于開發(fā)員工知識、技能和其他能力，以便員工能夠執(zhí)行更廣泛的高技能工作任務(wù)。通常，“高速路”模式實踐活動被視為能夠模仿“慢速路”模式，因為可以被分解為多個管理目標(biāo)[22]?；鶢柡瓦~爾(2008)認(rèn)為，“采取‘高速路’模式的組織肯定更傾向于采用高效能工作模式及權(quán)變法?！盵24]無論是采用“慢速路”還是“高速路”模式的組織，普遍的做法是從實施高效能工作模式中獲得平等的利益。

基于“如果—那么”關(guān)系的權(quán)變法可以在分析國際人力資源管理的實用性方面提供有效的指南。在這種權(quán)變法的基礎(chǔ)上，“如果”指國家或文化，“那么”指跨國公司最能滿足其全球化目標(biāo)的人力資源管理概念或技術(shù)。國際人力資源管理的權(quán)變法試圖在國家或文化環(huán)境與人力資源概念和技術(shù)之間取得最佳“契合”，從而增強跨國公司的人力資源核心競爭力。盧森斯等(Luthans et al., 1997)總結(jié)了一些典型的樣本，包括日本、德國、墨西哥和中國。這些樣本組織填寫了國際人力資源管理權(quán)變計劃，得出了“制定權(quán)變計劃矩陣”的結(jié)論，提醒國際人力資源管理從業(yè)人員，在跨國組織中的“四個任意環(huán)境”，即任意人員、任意地點、任意時間、任意方式中，并不存在“一種最佳方法”用以進(jìn)行人力資源管理。這種使用權(quán)變的思想來分析國際人力資源管理的觀點堅持權(quán)變理論的初始命題，即沒有“一種最佳方法”能適用于所有人力資源管理的環(huán)境[25]。 對“最佳方法”局限性的進(jìn)一步批評的研究結(jié)論認(rèn)為，這種提法缺乏靈活性。人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略之間的“緊密”契合可能為穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境提供一個關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來源，但也會成為一個競爭劣勢的來源。因為在一個動態(tài)變化的環(huán)境中，采用“最佳方法”路徑的組織將無法像競爭對手那樣快速地進(jìn)行靈活調(diào)整，這似乎成為越來越多的組織要面臨的一個問題。賴特和斯內(nèi)爾(1998)總結(jié)了前人的研究成果，支持米利曼等(Milliman et al.,1991)[26]提出的“互補視角”理論，并認(rèn)為適應(yīng)性和靈活性可以在戰(zhàn)略人力資源管理中共存，因為它們對組織的有效性都是必不可少的[20]。

與最佳實踐理論、方法類同，權(quán)變理論方法也存在缺陷，權(quán)變理論沒有形成統(tǒng)一的定義，無法解釋為什么那些具有鮮明特點的組織領(lǐng)導(dǎo)者在某些情境下會比另外一些情境更有效率[27]。

四、結(jié)構(gòu)形態(tài)法

早期的結(jié)構(gòu)形態(tài)法強調(diào)了組織內(nèi)多種因素配置的一致性和有效性，隨后的研究強調(diào)了在更廣泛領(lǐng)域內(nèi)的配置模式和相互關(guān)系。結(jié)構(gòu)形態(tài)法本質(zhì)上是多維實體，其中關(guān)鍵屬性是相互關(guān)聯(lián)并相互加強的[28]。結(jié)構(gòu)形態(tài)法的邏輯基于這樣一個前提：能夠使某些組織屬性與環(huán)境特征相一致的組織優(yōu)于其他組織[29]。研究結(jié)構(gòu)形態(tài)法的學(xué)者認(rèn)為，通過分析不同的、且內(nèi)部一致的組織要素之間的共性，可以更好地理解組織現(xiàn)象，例如績效，而不是通過尋求一種所有組織通行的模式獲得。

許多學(xué)者在研究最佳實踐理論的同時，也考慮了結(jié)構(gòu)形態(tài)或人力資源“捆綁包”的方法，并擴(kuò)展到權(quán)變的思維?？梢哉f，結(jié)構(gòu)形態(tài)法或人力資源“捆綁包”的方法是從最佳實踐法中重疊和發(fā)展而來的。研究結(jié)構(gòu)形態(tài)法的代表人物普費弗(1995)，將那些不怎么相互關(guān)聯(lián)、但保持內(nèi)部一致的個人實踐活動戰(zhàn)略性地聯(lián)系起來分析，稱為“捆綁包”。他解釋說，“捆綁包”創(chuàng)造了支持員工激勵的多重、強化的條件，前提是員工具有必要的知識和技能來執(zhí)行有效的工作[30]。馬爾辛頓和格古格利斯(2000)認(rèn)為，“人力資源管理實踐活動不能孤立地有效實施，重要的是要將人力資源管理實踐活動結(jié)合到一個連貫的一攬子計劃中?！盵13]許多英美學(xué)者的研究支持并補充了普費弗的觀點。特別是，以休斯里德(Huselid,1995)為代表的研究證明結(jié)構(gòu)形態(tài)法更為復(fù)雜，并試圖量化人力資源“捆綁包”法對組織特定績效的影響[31]。在一定程度上，結(jié)構(gòu)形態(tài)法的概念不僅重疊了“最佳實踐”理論，而且還結(jié)合了一部分權(quán)變理論的內(nèi)容。由于結(jié)構(gòu)形態(tài)法的提出，使得“最佳實踐法和權(quán)變法之間的區(qū)別開始模糊”[32]。但結(jié)構(gòu)形態(tài)法的一個觀點是要試圖量化人力資源實踐和不同組織績效之間的有效聯(lián)系，因此仍舊存在區(qū)別。立足于組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形態(tài)法，通過對協(xié)同集成的有益見解來分析SHRM的構(gòu)建。從這個意義上說，“人力資源管理系統(tǒng)被定義為一組多維元素，可以以不同的方式組合，以獲得無限多的可能配置?！盵33]

為了提高效率，一個組織應(yīng)該開發(fā)一個既能實現(xiàn)橫向匹配又能實現(xiàn)縱向匹配的人力資源系統(tǒng)。德萊里和多蒂(1996)定義了一種人力資源實踐結(jié)構(gòu)形態(tài)法或模式(以非線性協(xié)同效應(yīng)和高階交互作用作為理想的理論構(gòu)造)，以期達(dá)到最大化的水平擬合，并將其與備選的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)形態(tài)模式聯(lián)系起來，實現(xiàn)最大化的垂直擬合。多個獨立變量的模式都與一個因變量相關(guān)，即人力資源配置計劃模式能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)。從對結(jié)構(gòu)形態(tài)法的解釋可以看出，結(jié)構(gòu)形態(tài)法的研究主要集中在水平擬合和垂直擬合兩個方面，當(dāng)前在這兩個方面的權(quán)變性研究仍在進(jìn)行。結(jié)構(gòu)形態(tài)法還要求將組織看作是一個獨特的資源束，而不僅僅是觀察其在產(chǎn)品市場上的活動，它本身也是復(fù)雜的、無形的和動態(tài)的。從本質(zhì)上講，組織績效與結(jié)構(gòu)形態(tài)法的聯(lián)系程度反映了組織長期發(fā)展和維持其獨特優(yōu)勢的能力[10]。

五、資源論

巴尼(Barney, 1995)提出要擴(kuò)展和開發(fā)以人力資源和其他無形資源為主要資源，保持組織競爭優(yōu)勢[34]。公司的風(fēng)險資本價值已從強調(diào)外部環(huán)境和組織在行業(yè)中的地位以及競爭力量的相對平衡轉(zhuǎn)向創(chuàng)新性開發(fā)，其主要觀點是承認(rèn)內(nèi)部資源或能力對于持續(xù)有效的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，使該組織能夠獲得市場機(jī)會并應(yīng)對來自競爭對手的威脅[35]。資源論確立了一個組織建立一套寶貴的資源，并以獨特和動態(tài)的方式將它們捆綁在一起，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展成功的重要性。雖然傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源可以創(chuàng)造價值，但資源論的觀點是，不同于其他傳統(tǒng)資源(如自然資源、技術(shù)或規(guī)模經(jīng)濟(jì))——這些資源越來越容易被模仿，而指的是人力資源和其他無形資源——這些依賴于有價值的、稀有的和高回報的資源，才是組織的核心資源，而非實體資源、技術(shù)資源或金融資源，可以為組織提供持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。這是由組織自主理性的管理選擇、選擇性的資源積累和組織結(jié)構(gòu)形態(tài)衍生出的獨特的“核心”能力。正如查德威克和達(dá)布(Chadwick & Dabu, 2005)所解釋的那樣，資源論方法對于描述組織難以模仿的競爭優(yōu)勢至關(guān)重要，特別是了解組織內(nèi)部的實踐如何采取有計劃的步驟，以實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[36]。

組織對人力資本的重視反映了一種觀點，即市場價值不太依賴有形資源，而是依賴無形資源，特別是人力資源。人力資源難以模仿的原因至少有兩個：因果模糊性和路徑依賴性[32]。因此，人力資本的優(yōu)勢取決于獲得杰出人才，或者用熟悉的話來說，是“最好和最聰明”的員工[37]。從實際意義上講，人力資本是一種“無形資產(chǎn)”，歸因于“人身技能”。斯內(nèi)爾等(Snell et al., 1996)認(rèn)為稀有人力資本對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性以及如何通過人力資源流程進(jìn)行組織管理是顯而易見的，“如果技能的類型和水平不均等分布，那么一些組織可以獲得他們需要的人才，而其他組織則不能，那么人力資本的形式可以成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源?！盵38]作為資源論區(qū)分人力資源優(yōu)勢和組織流程優(yōu)勢的一部分,博克索爾和珀塞爾(2003)提出，通常前者指的是無形資產(chǎn)，如文化、技能、能力、動機(jī)，后者主要是人、團(tuán)隊和業(yè)務(wù)單位之間的社會互動，這些是人與組織績效相結(jié)合的關(guān)鍵資源。簡而言之，人力資源優(yōu)勢可以追溯為，來源于在流程更好的組織中雇用到的更好的人[39]。

資源論的重要性在于促進(jìn)總體人力資源管理，特別是人力資本管理，以及融合了戰(zhàn)略和人力資源管理。此外，從資源論方法來看，購買了人力資源或人力資本的組織有可能具有創(chuàng)造更多價值的潛力。資源論專注于戰(zhàn)略、組織內(nèi)部資源和績效之間的聯(lián)系[21]。

賴特和加德納(Wright & Gardner，2000)對比了在高績效商店工作的員工，他們對自己的自由決定權(quán)有更積極的看法，認(rèn)為這是“光環(huán)”效應(yīng)[40]。博克索爾和珀塞爾(Boxall & Purcell，2003)進(jìn)一步強調(diào)積極反饋能夠在艱難時期保持高績效[39]。

與標(biāo)準(zhǔn)化的非彈性“最佳實踐”相比，從資源論的角度對人力資源管理進(jìn)行的研究更引人注目，這些研究主要立足于組織內(nèi)部環(huán)境，將人力資源和人力資本視為組織實現(xiàn)效益的能量，但仍有一系列相關(guān)因素需要確認(rèn)是否和如何影響人力資源管理，以及對組織績效的影響，然后需要謹(jǐn)慎地執(zhí)行一些人力資源實踐活動。拉多和威爾遜(Lado & Wilson，1994)借鑒了資源論的理論見解，探討了人力資源系統(tǒng)的潛力可能有助于或抑制組織能力或?qū)嵺`的開發(fā)和利用(基于投入的管理、轉(zhuǎn)型和基于產(chǎn)出的管理)，如一線經(jīng)理的行為是助燃劑還是障礙物[41]。

珀塞爾等(2003)一直專注于人員管理如何影響組織績效的過程方面，包括人力發(fā)展過程優(yōu)勢、能力+激勵+機(jī)會(AMO)與“黑匣子”、特殊的自由行為分析、大創(chuàng)意、一線管理者的含義、人力資源實踐與組織績效的聯(lián)系；人力資源政策和實踐的含義和效果等。在這些貢獻(xiàn)中，珀塞爾等(2003)基于博克索爾和珀塞爾(2003)[39]的人力資源管理基本模型，開發(fā)了基于連接人力資源實踐和組織績效的資源論模型，認(rèn)為績效是AMO的函數(shù)(見圖3)[42]。

圖3 人與績效關(guān)系的“黑匣子”模式[42]

該模型基于對12個組織兩年半的實證研究得出，這些組織來自制造業(yè)、零售業(yè)、金融業(yè)、專業(yè)服務(wù)業(yè)、IT和英國國家醫(yī)療服務(wù)體系(NHS)等多個部門。研究者對人力資源管理中外環(huán)的11個相關(guān)政策或?qū)嵺`領(lǐng)域進(jìn)行了實證研究，為AMO提供參考和實踐意義。整個模型包括三個關(guān)鍵部分：能力(A)、激勵(M)和機(jī)會(O)。珀塞爾等(2003)解釋了AMO的邏輯：能力(A)的假設(shè)是，人們希望有能力在一個組織中申請工作(招聘)，承認(rèn)他們的屬性(選擇)，并愿意學(xué)習(xí)新的技能和行為(培訓(xùn)和發(fā)展)。動機(jī)(M)的假設(shè)是，人們可以被激勵以富有成效的方式使用他們的能力，因為他們會對各種外在和內(nèi)在的獎勵和刺激作出反應(yīng)。機(jī)會(O)的假設(shè)是，人們將提供良好的客戶服務(wù)或超出滿意水平的高質(zhì)量工作，并希望在有機(jī)會的情況下參與解決問題或更廣泛的參與計劃。他們需要機(jī)會來使用或?qū)嵺`技能，并為團(tuán)隊、部門和組織級別的集體努力環(huán)節(jié)作出貢獻(xiàn)。換言之，他們希望有機(jī)會參與這些努力的環(huán)節(jié)，無論是在工作中還是在組織中[42]。

該模式的中心框，即AMO與承諾、激勵和滿意度之間的一線管理關(guān)系。幾乎所有針對一線管理者的人力資源政策和實踐都需要面向員工。最后，在該模型右下角的績效結(jié)果反映反饋效應(yīng)，有助于強化員工態(tài)度。模型右邊的另一個組成要素是自發(fā)行為，意思是“做出通常對工作定義的選擇，比如工作的完成方式——工作的速度、關(guān)懷、創(chuàng)新和風(fēng)格。這種行為是雇傭關(guān)系的核心，因為雇主很難定義、然后監(jiān)控和控制所需的工作努力、創(chuàng)新和生產(chǎn)行為?！?/p>

一線管理者在轉(zhuǎn)換人力資源或人力資本以產(chǎn)生效益方面發(fā)揮著關(guān)鍵作用，這是組織基于人力資源論在管理員工中的實際應(yīng)用。珀塞爾等(2003)強調(diào)關(guān)于一線管理者如何將其行為納入人力資源實踐活動，以及人力資源政策如何符合員工的期望。他們指出，一線管理者在一線管理中扮演著深思熟慮的角色(包括實施、頒布、領(lǐng)導(dǎo)和控制)，需要有效地應(yīng)對勞動關(guān)系環(huán)境，并向員工傳遞組織的文化和價值觀，因為這些影響更廣泛地跨越所有政策領(lǐng)域[42]。正如巴特爾(Bartel, 2000)得出的結(jié)論，現(xiàn)場經(jīng)理(一線管理者)“創(chuàng)造一個可以影響現(xiàn)場績效的人力資源管理環(huán)境?！盵43]

奧利弗(Oliver,1997)將資源論視角擴(kuò)展到與外部戰(zhàn)略因素(制度因素)的關(guān)聯(lián)。資源選擇和積累是組織內(nèi)部決策和外部戰(zhàn)略因素共同作用的結(jié)果，組織保持競爭優(yōu)勢應(yīng)在個體層面、組織層面和企組織間層面結(jié)合資源論方法和制度因素[44]。然而，也有學(xué)者對資源論持不同態(tài)度，馬爾霍特拉和伯克斯(Malhotra & Birks，2000)懷疑資源論的邏輯，認(rèn)為只有獨特的人力資源實踐才能為組織績效粘貼價值，從而提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[45]。因此，針對制度環(huán)境采取的人力資源實踐不太可能產(chǎn)生任何優(yōu)勢,更多的影響來自于對人力資源戰(zhàn)略的互動，組織的作用不應(yīng)被忽視。

六、結(jié)語

20世紀(jì)中后期，最佳實踐理論迅速發(fā)展，認(rèn)為在組織中確實存在或是能夠形成一種最佳的人力資源管理實踐路徑。最佳實踐理論試圖為組織找到一種或幾種通用的、效益最佳的實踐路徑或標(biāo)準(zhǔn)。在該理論的發(fā)展過程中，大量關(guān)注人力資源管理結(jié)構(gòu)和更為廣泛的概念內(nèi)涵，傾聽員工的意見，為組織的實踐工作提供寶貴指引，并推動其他實踐理論的發(fā)展。但迄今為止，該理論仍然沒有形成一套明確的、權(quán)威的定義；沒有客觀、全面的證據(jù)能證明確實存在一套或幾套組織通用的最佳實踐路徑或標(biāo)準(zhǔn)。

在最佳實踐理論發(fā)展的過程中，存在大量不同的聲音，其中最具代表性的是幾乎同時發(fā)展起來的權(quán)變理論和資源論。

權(quán)變理論是一種行為理論，認(rèn)為沒有最好的方法來管理組織、領(lǐng)導(dǎo)組織或做出決定。相反，最佳實踐過程和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力取決于各種情境因素，包括領(lǐng)導(dǎo)者的偏好風(fēng)格、追隨者的能力和行為以及各種其他情境(內(nèi)部和外部)因素。但權(quán)變理論過多強調(diào)人力資源管理實踐方法對組織環(huán)境的被動適應(yīng)與順從，忽視人主觀能動性的力量，能夠根據(jù)一定信息提前對組織的變化做出預(yù)知，及早制定應(yīng)對措施，從而有效避免走彎路。此外，權(quán)變理論的分析框架過于簡單，而事實上，組織所面對的內(nèi)外環(huán)境影響因素的復(fù)雜程度遠(yuǎn)勝于權(quán)變理論分析的因素。

在結(jié)合最佳實踐理論和權(quán)變理論的基礎(chǔ)上，又衍生出一種進(jìn)化版的結(jié)構(gòu)形態(tài)法理論，將組織視為一個獨特的資源束，并將組織的人力資源各因素放在“捆綁包”中，研究聚焦于組織內(nèi)外各因素的垂直擬合及水平擬合。但這種理論仍舊沒有解決最佳實踐理論和權(quán)變理論的根本問題，將組織人力資源管理實踐活動過于標(biāo)準(zhǔn)化處理，竭力希望尋找到能與組織發(fā)展相匹配的實踐路徑，然而實際中影響組織活動的因素遠(yuǎn)比理論中的繁多和復(fù)雜，相互間的關(guān)聯(lián)程度也難以一一確定。

幾乎與權(quán)變理論同時出現(xiàn)的資源論則跳出尋找實踐模型或路徑的思維框架，從人力資本出發(fā)，將人力資源和其他無形資源等難以復(fù)制的寶貴資源，按照一定的方式連接在一起，作為組織發(fā)展的核心優(yōu)勢。盡管資源論的優(yōu)點顯而易見，但也并不是沒有缺陷。首先，有不少學(xué)者對資源論的邏輯提出質(zhì)疑，認(rèn)為按照資源論的邏輯，只有獨特的人力資源實踐才能提升組織的績效，保持長久的競爭優(yōu)勢。但在現(xiàn)實中，更多的組織不具有獨特的人力資源實踐活動，通用的實踐方式占絕大多數(shù)。其次，處在制度環(huán)境下的組織人力資本和人力資源很難具備明顯的資源優(yōu)勢。此外，組織的力量也不應(yīng)該被忽視。

近三十年來，人力資源管理實踐方法的理論幾乎都圍繞著上述這些主流理論發(fā)展。這些流行的理論研究形成了不同的視角，體現(xiàn)了各自的愿景、包容、貢獻(xiàn)和局限。同時基于人的管理與組織績效的關(guān)聯(lián)性，以及對植根于組織內(nèi)部環(huán)境的人力資本、人力資源等無形資源的重視，資源論理論顯示出具有創(chuàng)造卓越的組織性能和保持競爭優(yōu)勢的潛力；但在制度環(huán)境的影響等方面，還存在著一些需要深入、廣泛挖掘的問題。這意味著資源論不僅要關(guān)注內(nèi)部環(huán)境，而且要與人力資源戰(zhàn)略互動的復(fù)雜性適當(dāng)結(jié)合。