李亞軍

(北京林業(yè)大學(xué)基建處，北京 100083)

新加坡南洋理工大學(xué)(Nanyang Technological University，NTU)于1991年正式成立，在短短不到30年的時間，已一躍成為亞洲首屈一指的在世界上具有重要影響力的高校，被譽(yù)為全球發(fā)展最快的年輕大學(xué)之一。2019年，NTU在QS世界大學(xué)排名(Quacquarelli Symonds World University Rankings)中位居并列第11名，在亞洲高校中排在第1名；在U.S.News世界大學(xué)排名(US News & World Report Best Global Universities Rankings)中位居第49名，在亞洲高校中排在第2名。此外，NTU在ARWU世界大學(xué)學(xué)術(shù)排名(Shanghai Ranking’s Academic Ranking of World Universities)和THE世界大學(xué)排名(Times Higher Education World University Ranking)中均有突出表現(xiàn)。

一、新加坡南洋理工大學(xué)(NTU)基本概況

NTU是以工科為基礎(chǔ)發(fā)展起來的一所研究密集型大學(xué)，現(xiàn)有學(xué)生約31 900人，其中本科生23 800人、研究生8 100人，學(xué)生來自全球90多個國家；有教職員工約8 300人，其中教師與科研人員5 250人；特別是擁有一支包括Kerry Sier、Paul Tapponier、Staffan Kielleberg等世界頂級科學(xué)家在內(nèi)的實力雄厚的教師隊伍[1]。學(xué)校建立了文、理、工、商4個大學(xué)院及其下設(shè)的15個二級學(xué)院，同時還設(shè)立了李光前醫(yī)學(xué)院、國立教育學(xué)院、拉惹勒南國際研究院、新加坡地球觀測研究所、新加坡環(huán)境生命科學(xué)工程中心等機(jī)構(gòu)[1]。學(xué)校在工程、電機(jī)與電子、自然科學(xué)、材料科學(xué)、教育等領(lǐng)域的實力處于全球領(lǐng)先地位，2016年獲得競爭性科研經(jīng)費約5.74億新幣，發(fā)表被國際權(quán)威檢索系統(tǒng)收錄或引用的論文5 096篇。

二、新加坡南洋理工大學(xué)(NTU)快速崛起的原因分析

(一)政府對高校管理體制做出重大調(diào)整

為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)，以及適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，2005年新加坡政府通過了《大學(xué)自主：邁向卓越巔峰》法案。該法案對政府和大學(xué)之間的權(quán)責(zé)邊界作出了明確界定，開啟了以提升大學(xué)競爭力為目標(biāo)的高等教育治理體系改革，即推行大學(xué)自主化管理。此次改革的核心就是將大學(xué)轉(zhuǎn)制為非營利性企業(yè)，按照公司化方式運作，從而賦予大學(xué)更大的自主權(quán)。

在此背景下，2006年NTU正式成為自主化管理的高校。而新加坡政府對大學(xué)的管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是任命經(jīng)學(xué)校管理層推薦的董事；二是每5年與大學(xué)簽訂一份政策性協(xié)議，協(xié)議主要內(nèi)容是教育部對學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的總體規(guī)劃以及主要的政策指標(biāo)，包括本科生培養(yǎng)、學(xué)術(shù)事務(wù)、大學(xué)招生制度、學(xué)費設(shè)定框架、財政援助、具有戰(zhàn)略意義的學(xué)院和機(jī)構(gòu)的設(shè)立、報告和信息公開等方面的內(nèi)容；三是依法劃撥教育經(jīng)費；四是依法對教育經(jīng)費使用情況進(jìn)行審計。同時，自主化高校根據(jù)與政府簽訂的政策性協(xié)議，依法在戰(zhàn)略目標(biāo)選擇、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度體系構(gòu)建、經(jīng)費管理使用、學(xué)科建設(shè)、人才隊伍建設(shè)、人員聘用、薪酬設(shè)定、科學(xué)研究、教育教學(xué)、招收自費國際學(xué)生、對外投資等方面具有廣泛的自主權(quán)，并對由此產(chǎn)生的后果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

(二)學(xué)校抓住機(jī)遇積極推動內(nèi)部管理改革

NTU緊緊抓住政府賦予大學(xué)自主化地位的機(jī)遇，通過積極推進(jìn)內(nèi)部組織架構(gòu)和運行機(jī)制改革，不斷優(yōu)化學(xué)校內(nèi)部治理體系、提升學(xué)校治理能力、激發(fā)學(xué)校的活力，使學(xué)校的規(guī)模、質(zhì)量、效益均得到了極大提升，從而實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

1.完善內(nèi)部治理架構(gòu)

NTU利用政府賦予大學(xué)自主化管理的機(jī)會，參照企業(yè)管理模式，對學(xué)校治理架構(gòu)進(jìn)行全面改造，建立了大學(xué)董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長責(zé)任制，實現(xiàn)了管理層的權(quán)責(zé)統(tǒng)一。在學(xué)校治理架構(gòu)體系中，董事會是學(xué)校最高決策機(jī)構(gòu)，由19名成員組成；董事會成員經(jīng)由學(xué)校校長為代表的管理層向政府推薦，并由教育部部長任命，包括了知名的權(quán)威學(xué)者、企業(yè)家、商界領(lǐng)袖，以及來自公共和私營企業(yè)的專業(yè)人士。校董事會下設(shè)學(xué)術(shù)事務(wù)、校友和發(fā)展、審計和風(fēng)險、企業(yè)、財務(wù)、投資、提名、薪酬、校園規(guī)劃咨詢等9個常務(wù)委員會。董事會一般每年召開1～2次全體會議，對學(xué)校的長期戰(zhàn)略、年度計劃、年度預(yù)算、投資計劃、重要的人事任免和正教授職稱晉升等進(jìn)行審核，對學(xué)校校長為代表的行政管理團(tuán)隊進(jìn)行審計。校長作為學(xué)校的執(zhí)行總裁(CEO)，與副校長、各大學(xué)院院長(學(xué)部部長)共同組成學(xué)校高層管理團(tuán)隊，負(fù)責(zé)對學(xué)校日常的行政、人事、財務(wù)、科研、教學(xué)、對外合作等事務(wù)進(jìn)行全面管理。學(xué)校評議會與校務(wù)咨詢委員會負(fù)責(zé)在學(xué)校的行政與學(xué)術(shù)管理等活動中提供咨詢等。

2.大力推動制度和流程再造

從2007年開始，NTU根據(jù)新的管理架構(gòu)，借鑒國際一流高校和企業(yè)的管理經(jīng)驗，對學(xué)校行政、人事、教學(xué)、科研、學(xué)生、投資、服務(wù)等方面的制度和流程進(jìn)行了全面梳理和優(yōu)化[2]，并在學(xué)校人才引育、人才評估、績效考核、終身教職評審等實際工作中強(qiáng)化了相關(guān)制度和流程的執(zhí)行力,從而避免了管理者和教職工將更多的時間用于處理人際關(guān)系以及糾紛與摩擦、爭執(zhí)與合作等問題，降低了內(nèi)部管理損耗，提高了內(nèi)部治理運行的效率?？茖W(xué)規(guī)范的制度和流程設(shè)計為教職工做事和創(chuàng)業(yè)營造了公平、公正的外部環(huán)境，也大大增強(qiáng)了學(xué)校對優(yōu)秀人才的吸引力。

3.持續(xù)推進(jìn)管理重心下移

為了充分調(diào)動各學(xué)院的工作積極性，提高內(nèi)部管理水平和效率，NTU從2007年開始有序擴(kuò)大了學(xué)院的辦學(xué)自主權(quán)，在學(xué)校與學(xué)院之間形成了較為清晰的權(quán)責(zé)邊界。學(xué)校對二級學(xué)院的管理主要集中在預(yù)算和流程的控制2個方面。二級學(xué)院可根據(jù)自身特點制定自己的發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算，并在學(xué)校批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，遵照相應(yīng)流程，在學(xué)院的經(jīng)費使用、崗位設(shè)置、人員聘任、人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備購置、對外合作等方面擁有自主權(quán)。學(xué)校管理重心的下移使學(xué)院應(yīng)對外界環(huán)境變化具有了較強(qiáng)的靈活性。

4.積極開展信息化建設(shè)

NTU在推動制度和業(yè)務(wù)流程再造的同時，從2007年開始，每年投入大量資金積極開展校內(nèi)的信息化建設(shè)。值得一提的是，在信息化建設(shè)過程中，NTU非常注重統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)，有效避免了我國高校在信息化建設(shè)中普遍存在的各自為政以及信息“孤島”現(xiàn)象。在NTU，師生僅需通過一個賬號進(jìn)入系統(tǒng)，就可以完成校園工作和生活所涉及的行政、人事、財務(wù)、教學(xué)、科研、考核、后勤保障等各種業(yè)務(wù)的辦理。例如，在出差審批方面，出差人員只需在網(wǎng)上填報出差理由和目的地，其主管就可在移動網(wǎng)上對出差申請進(jìn)行審批，學(xué)校采購部門就可以根據(jù)出差申報主動幫助預(yù)定機(jī)票和酒店。這樣，出差人員返校后，所有發(fā)生的出差費用即可由相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自動處理。NTU校園信息化建設(shè)的成功做法，不僅把教職工從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，而且在降低學(xué)校運行成本、提高整體運行效率、提升師生體驗感受等方面起到非常重要的促進(jìn)作用。

5.改革人員考核和激勵機(jī)制

NTU在人員考核和激勵機(jī)制改革方面有2個特點可資借鑒。

一個特點是能夠針對不同類型崗位分別設(shè)定不同的考核指標(biāo)。例如，針對行政人員的考核，其指標(biāo)主要圍繞個人素質(zhì)與能力(團(tuán)隊精神、工作態(tài)度、誠信、主動、服務(wù)態(tài)度、培訓(xùn)等)、個人表現(xiàn)(領(lǐng)導(dǎo)能力、文字能力、語言能力、責(zé)任、分析與規(guī)劃能力、適應(yīng)性等)和工作成果(工作數(shù)量和質(zhì)量等)等3個方面進(jìn)行設(shè)計，而這3個方面指標(biāo)的權(quán)重分配一般為3∶4∶5，從而確保行政人員能夠在考核指標(biāo)的導(dǎo)向下不斷強(qiáng)化自己的能力和貢獻(xiàn)。

另一個特點是設(shè)定了嚴(yán)格的考核流程。仍以行政人員的考核為例，考核等級分為A、B、C、D、E五檔，A檔的人數(shù)比例為13%，B檔的人數(shù)比例約為30%，C檔的人數(shù)比例約為42%，D檔和E檔的人數(shù)比例不少于15%，其中E檔不少于3%。按照考核流程，首先，被考核人員需撰寫個人年度工作報告，并根據(jù)上述考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)說明；然后，主管根據(jù)其個人的年度工作報告和全年的實際工作表現(xiàn)，按照學(xué)校規(guī)定的考核檔次比例評定考核等次，并且明確告知被考核人的考核等級和評定理由；最后，考核結(jié)果需經(jīng)績效評估委員會(PRB)和學(xué)院院長審定予以確認(rèn)?？己说燃墳镃檔及以上的員工可獲得相當(dāng)于1～3個月的績效獎勵，考核等級為E檔的則沒有績效獎勵。

(三)政府與大學(xué)合力實施積極的人才戰(zhàn)略

高校的人才戰(zhàn)略與整個國家的人才戰(zhàn)略密不可分,政府與大學(xué)發(fā)揮著各自的作用[3]。NTU與新加坡政府合力實施積極的人才戰(zhàn)略，通過利用和實施以下措施，在短短十余年時間內(nèi)，構(gòu)建了一支具有國際一流水準(zhǔn)的師資隊伍，為學(xué)校迅速邁入世界一流大學(xué)行列奠定了堅實基礎(chǔ)。

首先，NTU充分利用新加坡政府為高校吸引人才所營造的良好環(huán)境。新加坡基于其獨特的地理環(huán)境和資源稟賦，一直把積極的人才戰(zhàn)略作為其立國之本，構(gòu)建了一套行之有效的戰(zhàn)略措施。一是在國家層面設(shè)立專門的獵頭機(jī)構(gòu)“聯(lián)系新加坡”，不斷加強(qiáng)與海外一些具有關(guān)鍵技能人才的聯(lián)系，積極搭建人才回流的橋梁；二是政府通過授予永久居留權(quán)、提供稅費優(yōu)惠等政策，大力為引進(jìn)人才提供便利；三是政府設(shè)立國民融合理事會，推動和促進(jìn)當(dāng)?shù)厝?、外國人、新移民三者之間的融合，從而幫助引進(jìn)人才更好、更快地融入新加坡社會[2]。

其次，NTU從學(xué)校層面采取了相應(yīng)的積極有為的人才策略。2006年NTU獲得自主化辦學(xué)地位后，把優(yōu)化和改造教師隊伍作為一項重要的戰(zhàn)略性任務(wù)，探索實施了一系列改革措施。一是積極推行國際一流大學(xué)通行的教師終身教職制度，對原有的教師隊伍進(jìn)行了有序的甄別和分流；二是通過提供一流的科研條件和具有國際競爭力的薪資福利，從全球招攬了一大批國際高水平的師資，引進(jìn)了包括Stephan Schuster、Staffan Kjelleberg等在內(nèi)的一大批國際頂尖科學(xué)家加盟；三是設(shè)立南洋學(xué)者項目，助推青年科學(xué)家的成長。

經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，NTU的師資結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化。截止到2018年，學(xué)校共有來自海內(nèi)外70個國家的8 000余名教職員工，其中教師占21%、科研人員占42%、行政人員占17%、輔助人員約占19%。學(xué)校聲譽(yù)也不斷攀升，已成為新加坡本地學(xué)生和國際學(xué)生重點選擇的就讀高校。同時，高水平的師資隊伍為NTU加速與世界頂級企業(yè)的合作打下了堅實基礎(chǔ)。2016年，學(xué)校獲得的外部競爭性科研經(jīng)費由2005年的8 180萬新幣增長到57 360萬新幣，且科研影響力連續(xù)5年位居亞洲第一。

三、對中國“雙一流”大學(xué)建設(shè)的啟示

NTU在短短十幾年內(nèi)能夠快速崛起，究其原因，一方面在于2005年新加坡政府主導(dǎo)推進(jìn)的高校自主化改革，高校被賦予更多的辦學(xué)自主權(quán)有效激發(fā)了學(xué)校作為辦學(xué)主體的積極性和主動性[4]；另一方面在于NTU及時抓住機(jī)遇，積極推動內(nèi)部的各種改革，主動對接國際學(xué)術(shù)市場，采取了一系列進(jìn)取有為的人才引育政策，通過成功吸引一大批國際頂尖的師資，使學(xué)校聲譽(yù)得以迅速攀升，從而實現(xiàn)了管理、招生、科研以及經(jīng)費籌措的良性循環(huán)。NTU作為亞洲一個僅有30年辦學(xué)歷史的年輕大學(xué)，其快速崛起的經(jīng)驗對我國當(dāng)前的“雙一流”大學(xué)建設(shè)具有一定的啟示意義。

2015年10月，我國政府公布了《統(tǒng)籌推進(jìn)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》，提出到21世紀(jì)中葉，我國一流大學(xué)和一流學(xué)科的數(shù)量和實力進(jìn)入世界前列，基本建成高等教育強(qiáng)國的目標(biāo)。為此，筆者認(rèn)為，在借鑒NTU快速崛起經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，應(yīng)從以下2個方面推進(jìn)改革。

(一)有序推動高校治理體系改革

自改革開放以來，隨著國家治理體系改革的逐步深入，我國高校的自主性在一定程度上得到加強(qiáng)，但從屬于政府的地位沒有發(fā)生根本改變，在辦學(xué)方面仍具有不少計劃經(jīng)濟(jì)時代的特點。因此，要實現(xiàn)“雙一流”建設(shè)目標(biāo)，一方面需要改革政府對高校的管理方式，另一方面需要推進(jìn)高校內(nèi)部治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

在政府對高校的管理方面，1998年頒布的《中華人民共和國教育法》規(guī)定“高校應(yīng)當(dāng)面向社會，依法自主辦學(xué)，實行民主管理”。但是，受傳統(tǒng)管理體制的影響，政府一直通過項目、經(jīng)費、評比等方面的政策措施對高校的運行發(fā)揮著重要影響，大學(xué)行政化傾向一直沒有得到根本遏制，從而導(dǎo)致高校高質(zhì)量發(fā)展的動力明顯不足。因此，有必要改變長期以來我國政府對高校采取的傳統(tǒng)管理方式，厘清政府與大學(xué)的責(zé)權(quán)邊界。首先，政府應(yīng)由直接管理逐漸調(diào)整為宏觀管理、目標(biāo)管理和契約管理，將精力更多地用在為大學(xué)營造良好的社會環(huán)境、爭取更多的資源投入和依法對大學(xué)進(jìn)行監(jiān)督等方面。其次，大學(xué)在政府設(shè)定的目標(biāo)責(zé)任框架下，在人才培養(yǎng)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)費使用等方面擁有更大的自主權(quán)，并對大學(xué)的辦學(xué)績效承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

在推進(jìn)高校內(nèi)部治理體系和治理能力現(xiàn)代化的方面，首先，高校要積極參照國際一流大學(xué)治理經(jīng)驗，優(yōu)化內(nèi)部教學(xué)組織和管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，全面完善各種制度，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，提高學(xué)校內(nèi)部管理的整體運行效率，從而為師生營造有利于成長的環(huán)境。其次，高校要推進(jìn)管理重心的下沉，通過與學(xué)院簽訂年度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書，賦予學(xué)院適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，將更多的人事權(quán)、資源配置權(quán)、事務(wù)處置權(quán)交由學(xué)院統(tǒng)籌，充分調(diào)動學(xué)院的辦學(xué)積極性，從而提高學(xué)院適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力。再次，高校要加強(qiáng)校內(nèi)信息化建設(shè)的統(tǒng)一規(guī)劃，盡量減少信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的“碎片化”“孤島化”現(xiàn)象，從而提高服務(wù)師生的能力和科學(xué)化管理水平。最后，高校還要建立有效的激勵和約束機(jī)制，確保權(quán)力和責(zé)任“放得下、接得住、管得好”。

(二)積極推進(jìn)高校人才引育體系改革

進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，黨和各級政府高度重視人才引育工作，設(shè)立了一大批人才工程，在人才培養(yǎng)和引進(jìn)方面取得了積極成效。但是，放眼未來，世界級頂尖人才不足仍然是制約我國高?！半p一流”建設(shè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的核心問題，需要引起政府和高校的高度重視，需要采取更具針對性的應(yīng)對措施。

1.提高高校教師的待遇

一方面，政府需將大學(xué)教師的薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)與政府公務(wù)員脫鉤，同時加大相應(yīng)資金的投入。另一方面，政府需賦予高校根據(jù)自身特點自行制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，為高校自主提高教師的薪酬和福利水平掃清政策和制度障礙，從而增強(qiáng)“雙一流”高校對世界學(xué)術(shù)市場上一流頂尖人才的吸引力，有效提高師資的整體水平。

2.完善人才引育配套政策

我國高等教育的崛起離不開海外高水平人才的加入。因此，在政府層面，要積極推進(jìn)人才引育配套政策的改革，適當(dāng)放寬對海外高水平人才的居留和工作限制，為海外高水平人才進(jìn)入我國高校就職消除養(yǎng)老、保險、子女教育、國際學(xué)術(shù)交流以及自由流動等方面的障礙，積極幫助他們?nèi)谌胫袊鐣瑴p少國際高水平人才進(jìn)入中國高等教育市場的后顧之憂。

3.改革高校績效考核與激勵機(jī)制

我國高校應(yīng)借鑒國際一流大學(xué)的通行做法，積極推行終身教職制度。首先，要加大教師隊伍的甄別和分流力度，確保能讓最優(yōu)秀的人才來從事教育工作。其次，要實施分類評價，按照不同崗位、不同學(xué)科、不同職稱等設(shè)定不同的評價指標(biāo)，讓科學(xué)的評價成為激發(fā)教師成長的不竭動力。