□文/周勁波 倪步唱

（廣西師范大學經濟管理學院 廣西·桂林）

［提要］ 隨著90后進入社會，他們正在成為企業(yè)中的工作核心，有研究表明：作為新生代員工的90后，職場離職率較高，因而針對90后職場行為的相關研究變得刻不容緩。本文試圖探究組織中領導者對員工的情緒管理行為對90后員工離職傾向的影響，并引入組織認同感作為中間變量，進一步討論組織認同的兩個維度組織信任和自我效能感在領導者的情緒管理與90后員工離職傾向影響關系中的中介作用。

一、引言

工作是一種情緒體驗，是憤怒、焦慮和沮喪的源泉，同時也是歸屬感、滿足感和興奮感的源泉。這些情緒來源于工作相關的事件和互動，以及員工帶入到工作中的一些非工作的感受。這些情緒的后果是深遠的，不僅影響幸福感，而且影響個人、群體和組織績效。

近年來，企業(yè)員工的離職率高的問題逐步凸顯，有數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)今“80后、90后”員工的離職率高達30.6%，其中90后員工離職率更是遠遠高于企業(yè)員工的平均離職率（《2012年度中國薪酬白皮書》）。本文以探索領導者的情緒管理與離職傾向之間的可能關系，為90后員工的人力資源管理工作提供一定的參考。

二、文獻回顧和研究綜述

（一）領導者情緒管理。關于領導者情緒管理，依據(jù)情緒管理目標對象的不同，劃分為自我情緒管理和對他人的情緒管理。Kilduff等人將其定義為“幫助員工調整情緒體驗以促進組織目標實現(xiàn)的過程和行為”。本文主要討論領導者對員工的情緒管理對組織中90后員工離職傾向的影響。情緒和情境有所不同，雖然情緒和情境都代表著情感，但是卻有所不同。情緒表現(xiàn)為對某些事件急性、強烈和短暫的反應，例如在公開場合被領導批評所感受的羞辱感和憤怒感。相比較之下；情境是某一種情感長期存在的狀態(tài)，例如正處于熱戀中的情侶，在一段時期內感受到的甜蜜與喜悅感。人們通常意識到自己的情緒，而情境的體驗通常發(fā)生在一種潛移默化的背景中，而不觸發(fā)意識。在這里本研究中討論的是一種狀短暫的狀態(tài)影響，而不是一種長期的狀態(tài)影響。在組織中，領導者的對于下屬的情緒管理主要包括三個維度：頻繁而開放的而溝通，情緒上升華的刺激，對員工表達關心和支持。

（二）組織認同感。關于組織認同感的定義，最具有代表性的是Ashforth（1989）的觀點，他認為組織認同感是一個動態(tài)過程，在這個過程中個體與組織相互連結。組織認同既是員工認同組織的過程，也是組織影響員工形成自我定義的過程。目前，對于組織效能感的研究從單維度、二維度和三個維度對組織效能感進行區(qū)別。Ashforth以社會認同理論作為基礎，認為組織認同感是社會認同感的一種特殊形式，是員工對于企業(yè)組織的內部社會認同，并且指出組織社會認同感是從認知的角度來認識組織與員工之間的關系，與員工特定的情感無關。有研究指出員工認同感是由于一系列相關因素相互作用而產生的感受，組織認同感主要由組織信任和自我效能感兩個部分構成。

（三）員工離職傾向。對于離職傾向的定義不同于離職行為，離職傾向是指員工產生的離開組織的一種想法和意愿，而離職行為是員工終止與組織勞動關系的實際行動。研究指出組織中員工的離職傾向是發(fā)生離職行為前的最后一個階段，即前者對于后者具有重要的預測作用，對離職傾向的研究能夠及時阻止離職行為的發(fā)生。員工離職行為通常有主動離職和被動離職兩種類型。主動離職是以員工主觀意愿和個人情感為主要因素造成的離職行為，如組織信任和自我效能感。被動離職通常指不以員工意志為轉移的離職行為，如組織精簡人員、解雇等行為。被動離職行為通常是組織可以控制的，而主動離職行為是組織難以預測和控制的。

三、理論模型

（一）領導者情緒管理對90后員工離職傾向的影響。國外學者對于領導者的情緒管理對員工行為的影響已有不少的研究成果。Seth Kaplan（2014）指出組織領導者的行為對于員工情緒體驗的產生、管理以及結果具有重要作用。工作場所的情緒會影響一些關鍵的認知任務，包括信息處理和決策。此外，對這些操作的影響往往是基于特定的情緒發(fā)揮作用的。鑒于這些獨特的影響，領導者可能需要學習如何管理下屬的離散情緒，而不僅僅是一般的情緒。領導者積極的調節(jié)策略類型能夠調節(jié)憤怒和悲觀情緒與計劃之間的關系。研究結果表明，領導者應了解離散情緒的差異效應，并做好幫助下屬管理情緒的準備。

（二）領導者情緒管理對組織認同感的影響。工作中的情感事件可以引起廣泛的情緒反應，這些情緒反應可以對工作相關的感知和行為產生直接和間接的影響。組織認同感會通過對個體的認知以及情感的影響從而影響員工的行為，較高的組織認同感能夠有效促使員工產生積極的工作態(tài)度和良好的績效結果。領導者運用授權、體貼的行為，通常會通過增進融洽、信任和滿意度來加強領導者與追隨者的關系。此外，領導者的支持還能通過賦權行為來實現(xiàn)，這樣追隨者既能感受到領導者的信任，增加對組織的忠誠度，又可以培養(yǎng)技能，讓他們能夠獨自應對未來充滿情緒的局面。就其直接利益而言，這種支持可以幫助下屬在業(yè)績不佳的情況下堅持下去。組織認同感是將員工個體的自我意識與組織的群體的整體意識融合在一起，進一步實現(xiàn)員工的個人價值和組織價值觀相統(tǒng)一的有效途徑，從而使員工對自己是組織成員身份的自豪感。

（三）組織認同感對于離職傾向的影響。“組織認同”是指員工將他們與組織的關系內部化的過程。組織認同感高的員工，會展現(xiàn)出高的績效以及組織公民行為，其離職率以及實際的離職意向則比較低。自我效能感是指人們相信自己能夠完成某一特定任務的自信程度。自我效能感是職業(yè)緊張的一個關鍵性變量，自我效能感低的人明顯比自我效能感高的人的職業(yè)緊張程度重，在面對緊張源時，情緒高度緊張，采取的是一種消極的態(tài)度。陸昌勤等證實了一般自我效能感對于工作不安全感和工作績效具有顯著調節(jié)用，由于始終相信能夠很好地完成既定任務，自我效能感高的人往往不容易受外界因素影響，在面臨高工作不安全感時會更加努力工作。組織信任作為一種文化氛圍，它是個體在長期交互作用中形成的一種文化，它會滲透到個體所有的認識和行為中，是個體認識和行為產生的背景條件。同時，研究指出，組織信任對離職意向有顯著的負向預測效果，增強組織信任，可以降低員工的離職意向。

四、對領導者情緒管理的啟示

根據(jù)上述領導者情緒管理和員工離職傾向的內在關系，以及員工對組織認同的中介作用，企業(yè)可以通過改善領導者情緒管理的方式降低90后員工離職的傾向。值得強調的是，就像領導者對員工行為的管理影響員工在組織中的行為一樣，領導者對員工情緒的有效管理能影響員工的組織認同感，進而影響員工的離職率。

（一）了解情緒與其結果。了解情緒是應用好情緒管理的前提。首先，它應該表現(xiàn)為領導者和員工保持良好的溝通，只有頻繁的溝通才能確保領導者在員工需要的時候表現(xiàn)出體貼和支持，尤其是在情感痛苦的時候。在下屬經歷消極情緒后，提出不同自我調節(jié)策略的領導的效果因所經歷的離散情緒而不同。這種知識因素也使得領導者能夠利用情緒表現(xiàn)來影響員工的特定態(tài)度和行為。在最近的一項支持這一點的研究中，Visser和同事發(fā)現(xiàn)，領導者的悲傷和快樂都可以提高下屬的任務績效，其效果取決于任務的性質。了解特定情緒影響的領導者可以選擇并利用適當?shù)那榫w來表現(xiàn)。

（二）情緒識別。情緒識別是指能夠準確感知并且識別他人情緒狀態(tài)的能力。具體來說，它需要一個共同的過程來識別他人的情緒表達，然后準確地分類這些表達背后的意義。由于90后生長在一個備受呵護的環(huán)境下，缺乏主動溝通能力，抗壓能力弱，即使在工作中遇到困難和問題，他們更傾向于向自己的朋友傾述，而不是自己的上級領導者。所以，領導者需要改變傳統(tǒng)的上下級固定僵化的相處方式，與90后員工建立起伙伴式關系，促進溝通，及時識別員工情緒，進行情緒調節(jié)。

（三）換位思考。換位思考能力是指從他人的角度或觀點來看待問題，試圖以不一樣的角度解決問題。換位思考和同理心有所不同，換位思考反映的是“設身處地為他人著想”的認知過程，而同理心反映的是分享他人的情感體驗。換位思考技巧在這里最重要的是，它使領導者能夠衡量員工的觀點。衡量這些觀點的能力允許領導者調整與這些觀點相匹配的后續(xù)行動，從而準備適當?shù)母深A措施來處理或利用這些相應的情緒。

（四）自知之明。自我洞察是指我們對自我系統(tǒng)重要方面理的本質理解。自我洞察還包括對自己當前處境的認識，尤其是對自己的情感狀態(tài)的認識，以及這種狀態(tài)可能如何影響與他人的互動和關系。在當前背景下，自知之明使領導人能夠準確評估自己的長處和短處，例如，領導者準確感知他們的情感支持技能應該有高水平的有效性提供有效的情感社會支持。相反，如果能準確地認識到這種技能的缺乏，他可能會選擇提供更多的工具（而不是情感上的）支持。相反，高估自己情感支持技能的領導者可能會不恰當?shù)卦噲D提供情感支持，從而降低與員工之間的關系和未來的影響力。