文 / 劉 義

本文旨在通過(guò)對(duì)目標(biāo)管理的概念分析入手，分析建筑工程中目標(biāo)管理存在的問(wèn)題，通過(guò)具體的案例，對(duì)項(xiàng)目中目標(biāo)管理容易造成的管理關(guān)聯(lián)性失偏進(jìn)行歸納，提出解決建議，進(jìn)而力求對(duì)大型建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)管理基礎(chǔ)工作提供一些啟示。

1 建筑工程目標(biāo)管理存在的問(wèn)題及分析

建筑工程項(xiàng)目管理由于涉及面廣、不確定性、各種復(fù)雜因素、夾雜眾多的參與利害干系人等諸多因素，使得項(xiàng)目的目標(biāo)管理在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到各種問(wèn)題，如果管理者在處理這些問(wèn)題時(shí)，不能結(jié)合實(shí)際情況，不能客觀認(rèn)真地去對(duì)待，就會(huì)使得項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)失控。在現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目管理過(guò)程中，筆者認(rèn)為建筑工程的目標(biāo)管理主要存在以下問(wèn)題。

1.1 項(xiàng)目管理者混淆計(jì)劃管理和目標(biāo)管理

目標(biāo)要具體、可行、明確、量化，達(dá)成有困難，要獲得相關(guān)干系人的認(rèn)可；項(xiàng)目管理的目標(biāo)大都可分解，總目標(biāo)具有不可改變的導(dǎo)向性特點(diǎn)；計(jì)劃是為目標(biāo)服務(wù)的，是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證措施，計(jì)劃管理同樣重要，但計(jì)劃可以在實(shí)施過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，用來(lái)確保目標(biāo)管理的權(quán)威性。

1.2 項(xiàng)目管理者目標(biāo)制定的不明確、不切實(shí)際

項(xiàng)目管理人要結(jié)合項(xiàng)目具體情況，制定切實(shí)可行且明確清晰的目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)或者目標(biāo)不明確，使得參與項(xiàng)目管理的人員無(wú)法正確合理地約束自己的行為，為達(dá)成一致的管理目標(biāo)而努力，清晰的目標(biāo)任務(wù)可以轉(zhuǎn)化為工作動(dòng)力；不切實(shí)際的目標(biāo)會(huì)讓被管理者認(rèn)為費(fèi)勁全力也追求不到，從而失去對(duì)目標(biāo)的追求動(dòng)力；造成目標(biāo)管理如美國(guó)50 年代末著名行為科學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈所闡述的人性的X 理論效果—寧可不切實(shí)際，不如安于現(xiàn)狀，進(jìn)而造成目標(biāo)管理失敗。

1.3 目標(biāo)管理與績(jī)效管理脫離，造成目標(biāo)達(dá)成效果不佳

項(xiàng)目管理制定明確的目標(biāo)后，要出臺(tái)相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰措施，為達(dá)成目標(biāo)創(chuàng)造條件；這種胡蘿卜加大棒的績(jī)效管理辦法，能真正達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的完美結(jié)合；要真正讓為達(dá)成目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的人得到鼓勵(lì)，有利于保障總目標(biāo)的達(dá)成效果。

1.4 管理者在目標(biāo)管理過(guò)程中不能率先垂范，起不到帶頭效應(yīng)

在目標(biāo)管理里，管理者率先垂范定目標(biāo)、分析目標(biāo)非常關(guān)鍵，能很好地起到帶頭作用；管理學(xué)家認(rèn)為：個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種連鎖效應(yīng)。因此，管理者的帶頭作用會(huì)使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制。目標(biāo)管理是一種思想和組織行為，如果沒(méi)有管理者的支持和推動(dòng)，沒(méi)有管理者的以身作則和示范作用，很難達(dá)到理想效果。

2 案例分析

某建筑面積20 萬(wàn)平米的大型商住綜合體項(xiàng)目，總承包合同金額2.5 億元，合同工期650 天，建筑高度110 米，地下三層，地上33 層；地上主體為剪力墻結(jié)構(gòu)形式，由6 棟高層建筑和3 層配套商業(yè)裙房組成。建設(shè)單位為一民營(yíng)商業(yè)聯(lián)合體；總承包單位為一家央企施工單位。合同簽訂后，總包單位組建項(xiàng)目經(jīng)理部。

項(xiàng)目管理層根據(jù)施工總體部署，制定了項(xiàng)目的管理目標(biāo)：項(xiàng)目經(jīng)理要求地下部分主體施工工期目標(biāo)為60 天，地上主體施工200 天，屋面施工60 天，二次結(jié)構(gòu)施工198 天，精裝修180 天，外裝修180 天，工序穿插進(jìn)行，總合同工期目標(biāo)為600 天；同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)罰激勵(lì)措施，每項(xiàng)工程工期提前一個(gè)月，相關(guān)責(zé)任人獎(jiǎng)勵(lì)5 萬(wàn)元，每滯后半個(gè)月，相關(guān)責(zé)任人罰款6 萬(wàn)元，且處罰獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋全部項(xiàng)目管理人員。項(xiàng)目成本目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理與公司總部簽訂10%的績(jī)效責(zé)任，因此，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部制定了15%的成本績(jī)效管理目標(biāo)，并要求項(xiàng)目成本管理、材料、商務(wù)管理及工程技術(shù)管理按指標(biāo)要求分解目標(biāo)任務(wù)。并制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施；質(zhì)量目標(biāo)和安全文明施工目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為不是管理重點(diǎn)，沒(méi)有明確目標(biāo)，只是要求全體管理人員要在日常管理中重視；環(huán)境保護(hù)目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為會(huì)影響成本管理，雖然項(xiàng)目相關(guān)人員提出了管理建議，但是他未予采納。

問(wèn)題一：地下部分施工計(jì)劃一拖再拖，施工質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，建設(shè)單位不停地投訴到總部；

問(wèn)題二：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)士氣低落，遇到問(wèn)題互相推諉，溝通不暢，執(zhí)行力很差；

問(wèn)題三：項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中安全事故此起彼伏，環(huán)保管理不達(dá)標(biāo)，遭到多次政府勒令停工；

問(wèn)題四：總部機(jī)關(guān)認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理疏于管理，沒(méi)有起到領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用，最后決定對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行撤換處理；

問(wèn)題五：總部機(jī)關(guān)在撤換項(xiàng)目經(jīng)理后，對(duì)原項(xiàng)目成本目標(biāo)績(jī)效責(zé)任進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后為4%。

由以上案例，可以看出本項(xiàng)目在目標(biāo)管理中存在以下問(wèn)題：

分析一：地下部分施工目標(biāo)制定不合理，且與之對(duì)應(yīng)的績(jī)效懲罰措施不合理；20 萬(wàn)平米規(guī)模的3 層地下室工程，60 天肯定是完不成的，項(xiàng)目員工怎么努力也達(dá)不到，因此一旦被管理者發(fā)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有吸引力，他寧可放棄也不愿意浪費(fèi)力氣去爭(zhēng)取，因此管理團(tuán)隊(duì)士氣低落，互相指責(zé)，也就更提不上執(zhí)行力了；

分析二：質(zhì)量、安全、環(huán)境管理目標(biāo)不明確。項(xiàng)目管理目標(biāo)要清晰明了，才會(huì)有效，才會(huì)形成動(dòng)力，才會(huì)激勵(lì)管理人員去爭(zhēng)取，沒(méi)有管理目標(biāo)，眉毛胡子一把抓，肯定會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量、安全問(wèn)題，甚至因?yàn)榄h(huán)保問(wèn)題被停工也是必然結(jié)果；

分析三：項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有真正地去支持推動(dòng)目標(biāo)管理的實(shí)施；沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的示范帶頭作用，形不成目標(biāo)管理的聚合效應(yīng)，造成目標(biāo)管理失?。?/p>

分析四：目標(biāo)管理要在開(kāi)始明確后，一旦調(diào)整必須經(jīng)過(guò)高層的認(rèn)可；總部機(jī)關(guān)對(duì)項(xiàng)目成本績(jī)效管理目標(biāo)調(diào)整是恰當(dāng)?shù)模窃谀繕?biāo)確立的開(kāi)始，應(yīng)該對(duì)簽訂的10%的責(zé)任績(jī)效進(jìn)行充分的論證，而不是支持確立不切實(shí)際的目標(biāo)，造成過(guò)程管理階段性失敗；

分析五：建筑工程的目標(biāo)管理都不是孤立的，是辯證統(tǒng)一，相輔相成的；所有目標(biāo)的確立，都要有其他的數(shù)據(jù)或事實(shí)支撐，只有這樣才會(huì)達(dá)到理想的管理效果。

3 解決建議

建筑工程的目標(biāo)管理要量化、有時(shí)效，明確、具體且可執(zhí)行，在管理過(guò)程中明確領(lǐng)導(dǎo)作用；在項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施階段要對(duì)制定的目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的論證，對(duì)合同條件進(jìn)行分析，結(jié)合外部環(huán)境，溝通總部機(jī)關(guān)，團(tuán)結(jié)項(xiàng)目管理人員，充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的積極性，要善于分解管理目標(biāo)，就每個(gè)過(guò)程管理分解目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)獎(jiǎng)懲，使得被管理者適應(yīng)工作和組織要求，提升全體員工的需求標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)管理與全員的需求層次進(jìn)行相應(yīng)的匹配，從而開(kāi)發(fā)其全部智慧潛能；以自我控制為管理手段，不斷提升全員管理水平，在不斷分析、總結(jié)、規(guī)劃、實(shí)施的過(guò)程中調(diào)整、糾偏，確保目標(biāo)管理的最終達(dá)成。

建筑工程施工過(guò)程中，應(yīng)增強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，加強(qiáng)目標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)監(jiān)控；項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中會(huì)有各種各樣比較復(fù)雜的因素影響，對(duì)項(xiàng)目初始設(shè)立的目標(biāo)形成一定的干擾，項(xiàng)目管理目標(biāo)確立后，不可以隨意地調(diào)整；這就對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力提出了較高的要求，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須要因時(shí)因勢(shì)對(duì)確立的目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保將外界干擾因素對(duì)目標(biāo)管理的影響降到最低，只有這樣，才會(huì)最終確保管理目標(biāo)的權(quán)威，從而為最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的效果奠定基礎(chǔ)。