陳春花

危機(jī)的時(shí)候，只有提供低價(jià)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品的企業(yè)才有可能獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，因此企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品力來打造自己的行動(dòng)，這些行動(dòng)是：以質(zhì)量取勝;知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn);讓你的產(chǎn)品成為必需;為顧客節(jié)省每一分錢。

一、以質(zhì)量取勝

質(zhì)與量是企業(yè)直接面對(duì)的問題。

對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，可以提升到公司價(jià)值的層面上來判斷。公司價(jià)值如何展示一直是企業(yè)必須解決的問題，沒有價(jià)值的公司是無法存活的，有價(jià)值的公司以什么傳遞價(jià)值又是一個(gè)非常難以選擇的問題。恰好產(chǎn)品能夠在其中起到作用。

研究日本企業(yè)的成功，很多人從企業(yè)文化入手，但是我更傾向于從產(chǎn)品入手，正是日本公司對(duì)于質(zhì)量與成本的把握能力，使得日本公司成為全球市場的“寵兒”，看到“日本制造”就可以確信質(zhì)量的保障，可以確定這是一個(gè)可以放心使用的產(chǎn)品，所以“日本制造”所帶來的質(zhì)量的承諾，成為日本企業(yè)競爭力的來源。

很多公司在確定產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，沒有理解產(chǎn)品本身并不是體現(xiàn)價(jià)格的，而是體現(xiàn)公司的價(jià)值追求。如果僅僅從產(chǎn)品價(jià)格去理解市場，只能夠?qū)е缕髽I(yè)在市場上陷入競爭的困境，這也是中國企業(yè)目前普遍面臨的問題。

只有從公司的價(jià)值追求出發(fā)，通過產(chǎn)品質(zhì)量傳遞公司的價(jià)值，才可以在顧客和企業(yè)之間建立一種價(jià)值選擇關(guān)系，一旦建立起這樣一種價(jià)值選擇的關(guān)系，企業(yè)就可以回到顧客的價(jià)值追求中做出貢獻(xiàn)。

二、知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)

筆者曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，吸引筆者到這家公司任職的動(dòng)因是這家公司對(duì)于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冎缿?yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。

追求利潤最大化是一把雙刃劍，它既是企業(yè)生存的基本法則，又是企業(yè)持續(xù)成長的陷阱，尤其當(dāng)整個(gè)行業(yè)處于暴利階段，企業(yè)家是很難抵御住高利潤的誘惑的。

1996年7月，筆者所在公司迎來了自己的五周年慶，產(chǎn)銷量和利潤連續(xù)幾年翻番增長，在這個(gè)時(shí)期，因?yàn)檗r(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，以及泰國正大集團(tuán)進(jìn)入中國，使得中國開始進(jìn)入商品飼料的階段，筆者所在公司就誕生在行業(yè)發(fā)展的好年代。也許市場發(fā)展跡象的提醒，也許是“一群農(nóng)民兒女”的自覺，也許是創(chuàng)業(yè)者誓將企業(yè)做大做強(qiáng)的使命感，公司在行業(yè)一片迅猛發(fā)展、盈利高漲的時(shí)候，提出了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強(qiáng)行推動(dòng)，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。“微利經(jīng)營”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率的同時(shí)降低飼料價(jià)格。

剛剛開始的時(shí)候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。分公司的一位經(jīng)理，原本是老板的同學(xué)，因利潤高了被痛訓(xùn)一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯(cuò)？”“經(jīng)理人替股東把到手的錢撿起來還有錯(cuò)？”“為什么有錢不賺？”這位經(jīng)理搖著頭流下了淚。

行業(yè)的同仁也有微詞，因?yàn)槲覀兎艞墶案呃麧櫋保瑢?dǎo)致整個(gè)行業(yè)的利潤都受到影響，遠(yuǎn)在四川、上海的同行們譴責(zé)我們打價(jià)格仗，殺價(jià)占領(lǐng)市場。但是，兩年以后，行業(yè)里面的大企業(yè)集團(tuán)頻頻來我們公司交流學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)筆者所在公司的三個(gè)優(yōu)勢“組織學(xué)習(xí)，微利經(jīng)營，服務(wù)營銷”。其中，微利經(jīng)營占了主要的成分。

為什么兩年后，大家反過來到筆者所在公司學(xué)習(xí)“微利經(jīng)營”，因?yàn)檎枪镜奈⒗?jīng)營，使得養(yǎng)殖戶賺到錢，而因?yàn)槟軌蛸嵉藉X，養(yǎng)殖戶有了養(yǎng)殖的積極性，同時(shí)也有了規(guī)模養(yǎng)殖的能力，整個(gè)公司所在的山東市場，養(yǎng)殖規(guī)模和效益節(jié)節(jié)攀升，由此帶動(dòng)了公司和飼料業(yè)的同行更快速的提升。

為了進(jìn)一步表明微利經(jīng)營的必要性和緊迫性，董事長在經(jīng)理人員大會(huì)上說：“我們公司五年前進(jìn)了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養(yǎng)殖戶的情況，追隨我們公司五年的忠實(shí)客戶，有多少因與我們同舟共濟(jì)而發(fā)達(dá)的？養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)因孱弱、無利而倒掉，整個(gè)行業(yè)無以存活和發(fā)展。均衡價(jià)值鏈上的利潤，微利經(jīng)營的思路越來越清晰，越來越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認(rèn)識(shí)?！?/p>

微利經(jīng)營和價(jià)格戰(zhàn)最大的不同在于是盯住原料和自身運(yùn)行成本定價(jià)，還是盯住競爭對(duì)手的價(jià)格定價(jià)。二者截然不同，微利經(jīng)營正是要求企業(yè)以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)，為整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值做貢獻(xiàn)。微利成了我們公司的經(jīng)營理念和任何產(chǎn)品定價(jià)的原則。

因?yàn)槲覀冞\(yùn)用了“微利經(jīng)營”的戰(zhàn)略，找到了適合的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場回報(bào)。

首先，公司的整個(gè)市場有了巨大的發(fā)展;

其次，微利經(jīng)營使公司苦練了內(nèi)功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業(yè)利潤的3‰或者2‰，許多投資者開始退出的時(shí)候，公司仍樂此不疲地大步發(fā)展向前;

其三，也是最重要的，微利經(jīng)營讓我們始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，善以做人，實(shí)在做事，企業(yè)和養(yǎng)殖農(nóng)民實(shí)際是一本經(jīng)營賬，消長與共。

正如公司創(chuàng)始人所言：“價(jià)廉物美，千古商規(guī)。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價(jià)格把品質(zhì)做好一點(diǎn)，經(jīng)營再無難”。

三、讓你的產(chǎn)品成為必需

我們先看看之前筆者所做的研究。

1970年，沒有幾家日本公司擁有原材料基地、制造規(guī)模，或者美國的先進(jìn)技術(shù)、歐洲的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、世界市場的品牌。本田公司比美國通用汽車公司小，還沒有向美國出口汽車。佳能公司最初帶有遲疑地涉足復(fù)印機(jī)技術(shù)時(shí)，規(guī)模與施樂公司的價(jià)值40億美元的發(fā)電站相比，小得可憐。但是在今天，本田公司幾乎為世界制造了與克萊斯勒公司一樣多的汽車，佳能公司已占有與施樂公司一樣的世界單個(gè)市場的份額。

這令人著迷的現(xiàn)象，一定有著內(nèi)在的要素，我把它稱之為“產(chǎn)品意圖”，這個(gè)想法的產(chǎn)生受加里·哈默爾（Gary Hamel）和C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）“戰(zhàn)略意圖”的啟發(fā)。

這些弱小的公司能夠經(jīng)過20年的努力一躍成為與大公司并駕齊驅(qū)的公司，就是因?yàn)樗鼈儞碛忻鞔_的“產(chǎn)品意圖”：將企業(yè)組織的注意力集中于產(chǎn)品成功的本質(zhì);透過產(chǎn)品傳遞企業(yè)的價(jià)值;將員工與產(chǎn)品聯(lián)結(jié)在一起從而激發(fā)活力;讓產(chǎn)品成為聯(lián)結(jié)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的價(jià)值紐帶;當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候提出管理的新定義以保持熱情;利用產(chǎn)品意圖并始終如一地指導(dǎo)資源配置。

在這里筆者可以更簡潔地表達(dá)自己的想法，那就是“產(chǎn)品意圖”簡單地說就是讓顧客可以確認(rèn)的“必需的價(jià)值”。

可口可樂是一個(gè)產(chǎn)品意圖非常明確的公司，公司清晰地表達(dá)了“買得到，買得起，樂得買”的“三買策略”。沿著這條產(chǎn)品策略，可口可樂公司不斷尋求展示這一意圖的所有方法。這家公司努力在全世界范圍內(nèi)讓每一位消費(fèi)者都能“伸手可及”地喝到可樂，培育分裝、經(jīng)銷體系，不斷與全世界的消費(fèi)者溝通，從而成為全世界最為著名的企業(yè)。

可口可樂公司以平民的視角來設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品，從定價(jià)到傳播，再到銷售渠道的設(shè)計(jì)，都可以給公眾及時(shí)、必要的安排，正是因?yàn)槿藗兛梢噪S時(shí)隨地地購買，可以用能夠承受的價(jià)格購買，同時(shí)享受到喜歡、舒適的口感，可口可樂成了人們生活的一部分。

環(huán)境的不確定性已經(jīng)成為常態(tài)，這是筆者近兩年來不斷強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。但就是在這個(gè)不斷變化的環(huán)境中，仍然有很多公司一直保持旺盛的發(fā)展勢頭，一直處在領(lǐng)先者的地位。人們不斷地找尋它們成功的機(jī)理，不斷地尋求這些成功公司內(nèi)在的邏輯。筆者也如此去分析這些企業(yè)之后發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)的發(fā)展邏輯是基于變化重新定義管理而保持熱情的。

透過產(chǎn)品貼近顧客是企業(yè)真正的價(jià)值，很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)有自己的價(jià)值追求，筆者沒有反對(duì)這樣的觀點(diǎn)，但關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值追求只有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是顧客必需的選擇。當(dāng)顧客能夠認(rèn)同你的產(chǎn)品，認(rèn)為生活中離開你的產(chǎn)品就無法適應(yīng)的時(shí)候，企業(yè)的價(jià)值就會(huì)被釋放出來。

四、為顧客節(jié)省每一分錢

2019年《財(cái)富》世界五百強(qiáng)排行榜發(fā)布，沃爾瑪連續(xù)第六年成為全球最大公司。沃爾瑪?shù)暮诵氖姑褪恰皫椭櫩褪″X，讓他們生活得更美好”，口號(hào)是“天天平價(jià)”。

沃爾瑪是這樣說的，也是這樣做的，五十多年來，始終如一。沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨，采取薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)，就是因?yàn)樗雀偁帉?duì)手成本低，商品周轉(zhuǎn)快;在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，人們花錢更謹(jǐn)慎了，對(duì)價(jià)格比較也特別仔細(xì)，沃爾瑪所提供的低價(jià)必需品更加可以大有作為了。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓告誡員工：“公司浪費(fèi)的每一美元都是出自顧客的錢包。只有始終想著為顧客省錢，才能使自己在競爭中處于優(yōu)勢地位。”正是秉持著如此樸素的為顧客省錢的經(jīng)營理念，沃爾瑪吸引著越來越多的顧客。

同時(shí)，沃爾瑪這個(gè)全球最大的公司，在巨變的外部環(huán)境中依然保持不斷創(chuàng)新，洞察到電子商務(wù)的大趨勢以及在顧客線上交易需求的驅(qū)動(dòng)下，最后進(jìn)入到電子商務(wù)領(lǐng)域，真正做到線上線下交易的融合，為顧客提供更便捷的購物方式，同時(shí)又幫助顧客節(jié)省了錢。

所謂顧客價(jià)值創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，是指洞悉顧客需求和持續(xù)創(chuàng)新投入。沃爾瑪就是通過實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值創(chuàng)新，為顧客提供“物超所值”的產(chǎn)品，不浪費(fèi)顧客任何一分錢，深得顧客的喜愛。

不受環(huán)境變化影響，持續(xù)保持增長的企業(yè)，它們之間最大的共同點(diǎn)就是“不浪費(fèi)顧客任何一分錢”。為顧客持有成本的持續(xù)降低付出努力，顧客就會(huì)給予慷慨的回報(bào)。正是貼近顧客的能力，讓企業(yè)可以超越環(huán)境，超越同行，獲得發(fā)展。

（來源：原點(diǎn)）