施瑤琴

一、國有企業(yè)合規(guī)管理的背景和趨勢

2018 年11 月2 日，國務院國資委印發(fā)了《中央企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》（國資發(fā)法規(guī)〔2018〕106 號）。2018 年12 月28 日《上海市國資委監(jiān)管企業(yè)合規(guī)管理指引（試行）》（滬國資委法規(guī)〔2018〕464 號，下簡稱《指引》）隨即發(fā)布，正式宣告了上海市國有企業(yè)合規(guī)管理時代的來臨。

什么是合規(guī)？《指引》所稱的合規(guī)，是指企業(yè)及其員工的經(jīng)營管理行為符合法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定、行業(yè)準則和企業(yè)章程、規(guī)章制度以及國際條約、規(guī)則等要求。因此，合規(guī)管理是指以有效防控合規(guī)風險為目的，以企業(yè)和員工經(jīng)營管理行為為對象，開展包括制度制定、風險識別、合規(guī)審查、風險應對、考核評價、合規(guī)培訓等有組織、有計劃的管理活動。包括了市場交易、安全環(huán)保、產(chǎn)品質量、勞動用工、財務稅收、知識產(chǎn)權、商業(yè)伙伴等等各個領域。

合規(guī)管理是企業(yè)和社會發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，《指引》為上海的國資企業(yè)合規(guī)體系建設指明了方向，必將助推企業(yè)管理和公司治理邁上新的臺階。

二、合規(guī)機構的設置及其人員

由于合規(guī)工作與傳統(tǒng)的法務、審計工作具有一定的重合性，因此合規(guī)機構常常由法務或審計部門擔任。人員配備上，具有法律、審計背景的人員被認為比較適合牽頭從事這項工作。主要因為：1、他們具有一定專業(yè)基礎，比如更熟悉法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定等；2、傳統(tǒng)法務、審計事實上擔任了企業(yè)的許多合規(guī)工作，在操作中具有一定的便利性；3、從意識層面，這類人員更具風險控制意識。

除此以外，筆者認為具有相當企業(yè)實際管理經(jīng)驗的管理人員，也很適合擔任這一部門的負責人工作。因為這類人往往具有豐富的實踐經(jīng)驗，具有較好的溝通協(xié)調能力，愿意傾聽專業(yè)人士的意見又不局限于專業(yè)思維，具備全局、大局觀念，懂得帶隊伍、激勵人，是兼具了務實和務虛雙重系統(tǒng)能力的人。

相對來說，業(yè)務部門（包括投資、基建、采購等）較不適合牽頭合規(guī)工作。這主要是因為業(yè)務開展與合規(guī)風控之間不易調和的矛盾造成的，“屁股決定腦袋”，客觀上較難實現(xiàn)自我否定。但業(yè)務部門仍然應當負責并盡力做好本領域的日常合規(guī)管理工作。合規(guī)不只是一小部分人的事，各部門、分支機構、全體員工都應當把好本部門合規(guī)管理及風險控制的第一道關。

三、如何做好國企合規(guī)工作

在越來越強調合規(guī)重要性的國有企業(yè)，合規(guī)工作的地位及空間其實相比追求利潤最大化的私營企業(yè)更具優(yōu)勢。筆者在大型國有企業(yè)從業(yè)多年，經(jīng)歷了企業(yè)從其他部門人員代行法務職責，到出現(xiàn)法務崗位兼職其他工作，到法務成為內(nèi)設部門，到獨立法務部門，到吸收其他部門組建合規(guī)管理部門的過程，這既是國有企業(yè)法務崗位的發(fā)展史，也是一個企業(yè)越來越壯大、正規(guī)的發(fā)展史。對如何做好合規(guī)工作，在此談談自己的一些想法。

（一）身份的自我轉變和認同

要做好合規(guī)工作，我們首先要轉變對自身的定位。許多法務、審計人員，因為自己是一名比較優(yōu)秀的專業(yè)人員，往往跳不出自己的專業(yè)限制，在工作中總不自覺地把自己的專業(yè)觀點抬得很高。殊不知這么做不利于團結最大范圍的力量為合規(guī)工作效力。部門員工局限于自身工作可以有所偏重，但負責人必須擺正位置，知道自己首先是一名管理人員，與事務所里的律師、會計師是有本質區(qū)別的。相反，應當更多了解自身專業(yè)以外的知識，用別人的專業(yè)用語和別人搭建共同語言。

（二）積極爭取企業(yè)領導的支持

事實上，企業(yè)的主要領導是推動企業(yè)合規(guī)管理工作，帶動企業(yè)從上到下牢固樹立合規(guī)經(jīng)營意識的人，是合規(guī)體系建設的根本，也是培育合規(guī)文化的第一領頭人。

如何爭取領導對自己工作的支持？體現(xiàn)價值，有所作為。企業(yè)違法違規(guī)會受到法律制裁或監(jiān)管處罰，嚴重時聲譽受損，連帶企業(yè)負責人也會受到影響。合規(guī)管理能為企業(yè)爭取到有利于未來發(fā)展和業(yè)務創(chuàng)新的外部政策環(huán)境，在降低了企業(yè)商業(yè)風險的同時，也提升了企業(yè)形象。有觀點認為合規(guī)管理是一種底線思維，應明確表示同不同意，但不應去提完善性建議。筆者對此不太認同，從每個員工都應當為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的角度，我們應盡可能多地為企業(yè)提供合理化建議和優(yōu)化建議，主動為企業(yè)出謀劃策、提供支持。

（三）參與企業(yè)重大事項

參與企業(yè)的重大事項，是合規(guī)管理部門為決策提供合規(guī)建議和意見的一個必備條件。情況不了解、信息不對稱終將導致判斷錯誤，并且風險控制，事后補救不如事中控制，事中控制不如事前預防。合規(guī)管理部門應對企業(yè)戰(zhàn)略制定、合規(guī)體系建設、日常經(jīng)營管理、糾紛協(xié)調處理等各環(huán)節(jié)中的重大事項都有所了解，這樣才能及時對違規(guī)情況進行預防、控制和補救。

因此，合規(guī)管理部門應當盡可能了解更多的背景情況信息，提最恰當?shù)拇胧鲎钫_的判斷。特別在國有企業(yè)經(jīng)營決策環(huán)節(jié)，要注意嚴格落實“三重一大”決策制度，從細化各層級決策事項和權限，加強對決策事項的合規(guī)論證把關，保障決策依法合規(guī)上加強管理。

（四）從更高、更寬的視野看問題

合規(guī)管理體系是一套集制度制定、風險識別、合規(guī)審查、風險應對、責任追究、考核評價、合規(guī)培訓等在內(nèi)的，有組織、有計劃的管理活動體系。既然我們是管理人員，就要更多地關注制度怎么設計、流程如何監(jiān)管，怎么選人用人，怎么調兵遣將；考慮如何建立健全合規(guī)管理組織架構，制訂科學合理、融入業(yè)務領域的合規(guī)管理流程，做好對重點流程的監(jiān)督檢查。

要完成以上這些任務，要求我們具有全局性、戰(zhàn)略性、前瞻性的思維及眼光，檢查監(jiān)督、違規(guī)追責，面對阻礙時還要具備堅定的意志。筆者認為其切入點，是從企業(yè)領導人員的視角出發(fā)去考慮問題，這樣既相對比較全面，也更容易爭取到領導的支持。

（五）積極協(xié)調各部門的力量

《指引》要求企業(yè)的合規(guī)工作覆蓋各業(yè)務領域、各部門、各級子企業(yè)和分支機構、全體員工，貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督全流程。要保證這樣的合規(guī)管理體系有效運行，協(xié)同聯(lián)動必不可少。全覆蓋的合規(guī)工作客觀上也不可能僅由一個部門去完成。

什么是管理？管理是通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。最終要做到外行管內(nèi)行，因此歸根結底是人的管理。管理大師德魯克說過，管理的本質就是建立信任。而信任的核心是愛與規(guī)則。因此，我們在實施合規(guī)管理的過程中，不單要推行規(guī)則，還要盡量多與其他部門溝通聯(lián)系，讓他們了解合規(guī)、參與制訂合規(guī)規(guī)則，彼此間互相支持、互相幫助，這樣才能化解部門之間的不理解和對合規(guī)管理的抵觸情緒。

（六）重視客觀獨立

客觀獨立，是指合規(guī)管理牽頭部門獨立履行職責，不受其他部門和人員的干涉?？陀^獨立包括了：

第一，合規(guī)應當至少擁有一個獨立的部門。是否擁有牽頭其他部門的職權先不談，一個企業(yè)對合規(guī)工作重要性的認識，首先體現(xiàn)在對它的重視程度以及資源的配給上。部門獨立也有利于合規(guī)部門人員在履行職責時避免與其所承擔的其他職責產(chǎn)生可能的利益沖突。

第二，除非合規(guī)管理部門的分管是專職負責合規(guī)工作的企業(yè)高管，否則部門應由企業(yè)主要負責人分管。因為合規(guī)工作是一項全面覆蓋的工作，涉及企業(yè)的方方面面，只有把加強合規(guī)管理作為企業(yè)主要負責人履行推進法治建設第一責任人職責的重要內(nèi)容，才可能卓有成效。并且專管特別是直接分管，有利于企業(yè)主要負責人了解最真實的情況，避免信息受他人干涉。說白了，違規(guī)責任主要由誰承擔，就該由誰掌握合規(guī)。

四、國有企業(yè)合規(guī)管理模式探究

國有企業(yè)的合規(guī)管理，在綜合成本的同時更要追求實效。在業(yè)務、投資、基建、人事、采購、財審等合規(guī)需求相對較大的部門里聘任合規(guī)干部（一般由部門負責人擔任），與合規(guī)管理牽頭部門共同組成合規(guī)委員會，由企業(yè)主要負責人組織領導和統(tǒng)籌協(xié)調，通過例會制度和臨時會議，研究合規(guī)管理的重大事項和開展活動，輔以外部專家；年終時對委員會成員予以考核評價。筆者認為，這樣的“分工協(xié)作、集中管理”模式更適合國企。

通過制度優(yōu)化制訂、重大事項提前參與、預警問題集中研判、商業(yè)伙伴合規(guī)調查、文本審核優(yōu)化等方式預防合規(guī)風險；通過合規(guī)管理信息化建設、風險應對研討、合同變更解除、聯(lián)動監(jiān)控協(xié)作、合規(guī)專項檢查與整改、合規(guī)報告等制度發(fā)現(xiàn)和解決問題，做好事中控制；通過對各類糾紛的談判調處、法律救濟的參與、外部專家管理、合規(guī)工作考核評價、各條線會議及培訓等制度，做好事后補救工作。這種集中與分散化相結合的組織結構，以“事前防范、事中控制、事后補救”為工作主線，可以更好地推動全員合規(guī)責任制的建立健全，構建全面的合規(guī)管理體系。