□ 央視財經(jīng)評論員 劉戈

杰克·韋爾奇第一次來中國的時間是1999年。這一年秋天，上海迎來了“財富500強”論壇。

韋爾奇的發(fā)言被安排在論壇閉幕前的全體會議上，臺下集中了當時中國幾乎所有的知名企業(yè)家，生怕漏掉一句話。但通用電氣(GE)CEO韋爾奇顯然并不了解中國，回到美國，他這樣評價中國企業(yè)家：“他們就像演戲一樣?！?/p>

這種令人不快的表達，源自巨大的實力差距。那一年，終于有6家中企進入世界500強，它們是中國銀行、工商銀行、中石化、中石油、中糧和中化。而那些真正在市場競爭中成長起來的企業(yè)，規(guī)模甚至和500強的最低門檻還差著好幾個數(shù)量級。所以，這樣的見面就像縣里的二人轉(zhuǎn)頭牌見到了章子怡，他們急切地想得到成為“國際章”的獨門秘籍，同時又要在不安中努力維護見過大世面的體面。

2001年韋爾奇退休，隨著《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中文版在中國的出版，企業(yè)家們對韋爾奇的崇拜情緒達到了頂峰。此后十多年間，韋爾奇時常被邀請到國內(nèi)和企業(yè)家交流。然而，雙方總是在熱烈融洽的氛圍中各說各話。在早期的一次對話中，當時的中糧董事長寧高寧問韋爾奇中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人普遍缺少哪一種必要的能力，韋爾奇回答：中國企業(yè)家可能不能夠調(diào)動員工的積極性，應(yīng)該多從下屬的角度考慮問題，讓他們感到激動。寧高寧無不失望地表達：“我想你們應(yīng)該有一個秘密的配方，但是你提供的只是常識?！?/p>

經(jīng)濟學(xué)家張維迎給那些一心想得到真經(jīng)的企業(yè)家潑過涼水，說GE的多元化和你們理解的多元化根本不是一碼事兒，學(xué)不了。韋爾奇是一個解決動脈硬化和糖尿病的高手，而中國企業(yè)遇到的最想解決的問題是怎么可以跑得更快。

從1878年愛迪生建立企業(yè)算起，到1981年韋爾奇晉升CEO，GE走過了近100年。從20世紀80年代開始，美國成功轉(zhuǎn)型進入工業(yè)化后期。這時，韋爾奇通過剝離非盈利業(yè)務(wù)和裁員大刀闊斧的瘦身，成為轉(zhuǎn)型中的帶頭大哥。在他擔(dān)任CEO的頭5年里，員工人數(shù)從41.1萬人降至29.9萬人。在韋爾奇管理理論中，一是六西格瑪管理；二是“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營中只保留在市場份額中業(yè)務(wù)最好的部分；三是“末位淘汰制”。在中國企業(yè)學(xué)韋爾奇的熱潮中，最終最通俗易懂又可學(xué)習(xí)、可執(zhí)行性的理論就是“末位淘汰制”。這的確是一種立竿見影的管理方式，但副作用也顯而易見，現(xiàn)在大部分成熟企業(yè)都已不再采用這種手段。

如今，在美國媒體紀念韋爾奇的文章后面，我吃驚地發(fā)現(xiàn)，大部分留言不是對他的敬仰和懷念。一些人詬病他的末位淘汰制，另外一些人把GE后來的衰落歸結(jié)于他當初過于對股東利益最大化的追求，從而喪失了企業(yè)及時通過早期研發(fā)和布局實現(xiàn)迭代的機會。甚至有人把美國制造業(yè)的衰落安在他的頭上，因為據(jù)說最多的時候，財富500強中有100多家的CEO是從GE走出來的，“這個人不惜一切代價獲得的短期利潤和長期生存能力不僅損害了通用電氣，也損害了許多其他公司”。

正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，所謂經(jīng)營大師，只是在他的時代和他的位置當時做到了最好。

20年后，2019年的時候中國進入世界500強的企業(yè)已經(jīng)超過美國。中國企業(yè)家未必從韋爾奇的身上學(xué)到了什么秘籍，但對經(jīng)營大師五體投地的崇拜感的下面，埋藏的是他們的超級進取心，這才是這種飛速發(fā)展最重要的因素。