■蘇 燦

（中交四航局第二工程有限公司）

引 言

本文主要在國企改革的大背景下，針對我國施工企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，公司如何推進財務(wù)改革創(chuàng)新，探索施工企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的新模式，如何開展區(qū)域財務(wù)管理的具體策略和措施，以及不足和展望，對其他大中型施工企業(yè)具有一定的借鑒意義。

1 背景介紹

目前，在國內(nèi)外大型施工企業(yè)的行業(yè)中，存在著很多普遍問題，同一個市場區(qū)域內(nèi)存在或大或小的多個項目，項目之間對財務(wù)制度的執(zhí)行不統(tǒng)一、資金的分散和運營效率低、資金的管理風險增大、國內(nèi)外面臨稅務(wù)情況日益復雜、財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平與綜合素質(zhì)差別較大、財務(wù)信息失真與粗糙、財務(wù)共享中心信息化推進等問題，導致財務(wù)管理的難點和盲區(qū)不斷增加。施工企業(yè)日益突出的財務(wù)管理問題和矛盾迫使企業(yè)必須思考如何進行財務(wù)改革和創(chuàng)新。

2 目前施工企業(yè)財務(wù)管理面臨的主要問題

（1）財務(wù)人員整體素質(zhì)層次不齊，人才儲備不足和流失；國內(nèi)外施工項目的財務(wù)人員均由企業(yè)財務(wù)部統(tǒng)一委派，一個項目的籌備、施工到竣工統(tǒng)一由1名財務(wù)主管加1-3個財務(wù)人員完成，部分新招聘人員缺乏工作經(jīng)驗被直接派往項目，由于接觸的工作面狹窄，財務(wù)人員整體素質(zhì)成長和提升緩慢，整體素質(zhì)層次不齊，且財務(wù)人員個人業(yè)務(wù)水平和工作能力差別較大，也造成項目財務(wù)管理的差異化現(xiàn)象非常嚴重。

（2）會計核算不規(guī)范、會計基礎(chǔ)工作薄弱；受專業(yè)和人員所限，施工企業(yè)的項目在會計核算上問題較多，項目各自分散的工作方式，日常會計核算工作往往缺乏有效的監(jiān)督，這種狀況長期得不到有效的解決，導致財務(wù)人員也正在遠離公司標準化的指導和監(jiān)督，給企業(yè)帶了嚴重的財務(wù)風險。

（3）稅務(wù)環(huán)境日益復雜，稅務(wù)風險加大；隨著國家財稅法規(guī)變動頻繁，改革步伐不斷加快，單一項目財務(wù)人員原有的知識結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗已難以適應國內(nèi)復雜多變的環(huán)境，尤其是營改增、金稅三期的風控系統(tǒng)對企業(yè)開票實施監(jiān)控，施工企業(yè)的稅務(wù)風險明顯加大，而公司的稅務(wù)風險點往往由一個個單體項目組成，這意味著項目越多，稅務(wù)的風險控制點也越多，給企業(yè)的稅務(wù)管理帶來了重大的難點和盲點，對公司造成的不僅僅是簡單經(jīng)濟損失，更加影響企業(yè)的納稅評級體系和企業(yè)信用。

（4）資金運營效率低，資金預算形式化；施工企業(yè)的資金投入大、回收周期長，并設(shè)置了5%～20%的保留金，且存貨占用資金大，資金的回收期長，普遍存在著墊資的情況。新形勢下整個建筑行業(yè)的利潤率下降，造成企業(yè)高利率的負債不斷增加，如何實現(xiàn)流動資金、應收賬款的有效管理，建立行而有效預算控制手段，提高資金使用效率，是施工企業(yè)又一大難點。

（5）財務(wù)組織架構(gòu)和崗位的不合理，財務(wù)整體管理職能弱化；工程項目是施工企業(yè)管理最基本的組成單元，傳統(tǒng)項目財務(wù)管理即在單一工程項目下設(shè)財務(wù)部門，履行財務(wù)職責。一方面受長久以來的工程項目重生產(chǎn)輕效益的思維定式影響，財務(wù)管理的積極作用被日漸淡化。另一方面受限于瑣碎的日常費用核算，有限的財務(wù)人員往往缺乏精力投入到深入的財務(wù)管理，更難以參與到項目生產(chǎn)運營當中。

3 施工企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的具體應對策略和提升

區(qū)域財務(wù)管理基本符合施工企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展需要，定位于項目層面上財務(wù)資源整合，從施工企業(yè)的施工特點出發(fā)，根據(jù)項目的地域分布特點，將區(qū)域內(nèi)項目財務(wù)人員集中化管理，突出財務(wù)資源優(yōu)化配置，從而發(fā)揮區(qū)域財務(wù)管理在資產(chǎn)管理、資金管理、存貨管理、會計核算管理、成本費用管理、預算管理、稅務(wù)管理、匯率管理等方面的優(yōu)勢。但如何才能發(fā)揮區(qū)域財務(wù)管理的最大作用，應重點注意以下幾個方面：

（1）分層培養(yǎng)人才，提高全體財務(wù)人員綜合素質(zhì)；財務(wù)人才是干好一切財務(wù)工作的最基本的要求，同樣財務(wù)人才的培養(yǎng)也是一個長期的過程，需要經(jīng)驗的累計和不斷的學習。

區(qū)域項目將財務(wù)人員集中后，可以設(shè)置區(qū)域財務(wù)管理，選取具有經(jīng)驗的財務(wù)經(jīng)理、區(qū)域財務(wù)副經(jīng)理與財務(wù)主管為核心的區(qū)域管理團隊，配置不同梯隊的財務(wù)人員，遇到的疑點、難點隨時在內(nèi)部得到解決和溝通，使新員工能盡快的熟悉公司的制度與規(guī)范，迅速的提高業(yè)務(wù)水平。區(qū)域財務(wù)中心設(shè)置區(qū)域財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管、會計、出納等多個崗位，這不僅拓展了財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的可能性，也搭建了職業(yè)上升通道。

提高核心財務(wù)人員的薪酬待遇，尤其是區(qū)域財務(wù)經(jīng)理及其他骨干人員，在項目層面核心人員擁有與項目領(lǐng)導對話機制權(quán)利，賦予了的管理決策權(quán)，財務(wù)經(jīng)理能力全方位得到提升，也為公司儲備了高級財務(wù)人員。

（2）實行統(tǒng)一的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，實施集中統(tǒng)一的會計核算處理；加強會計基礎(chǔ)工作是會計工作的具體要求，而項目的核算的準確處理關(guān)系到公司合規(guī)經(jīng)營，更是保證企業(yè)會計真實信息、審計及稅務(wù)工作的基礎(chǔ)。

建立區(qū)域財務(wù)管理后，以區(qū)域財務(wù)經(jīng)理為第一責任人，通過長期的責任機制覆蓋整個項目的生命周期，加強財務(wù)監(jiān)督，不僅能夠在統(tǒng)一的規(guī)范中清理老舊項目資料，對后續(xù)的資料堅持電子資料與紙質(zhì)資料并重的管理要求，建立并落實長期財務(wù)資料管理方式，從而保證了財務(wù)資料的完整，為內(nèi)部審計、外部審計應檢工作奠定了堅實的資料基礎(chǔ)。施工企業(yè)通過建立區(qū)域財務(wù)管理，實現(xiàn)統(tǒng)一的會計政策、統(tǒng)一的會計核算和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，保證了財務(wù)信息質(zhì)量。

（3）防控稅務(wù)風險，加強了稅務(wù)管理；隨著稅務(wù)環(huán)境復雜多變，增值稅籌劃作為稅務(wù)效益的重要策劃手段，如何在日益復雜的項目中控制稅務(wù)風險、創(chuàng)造稅收效益，如何把控增值稅的要點，稅務(wù)管理尤其重要。

建立區(qū)域財務(wù)管理平臺，一方面加強財務(wù)人員內(nèi)部與外部的溝通，發(fā)揮重要的專業(yè)優(yōu)勢，通過參與到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程，直接控制項目稅務(wù)的風險，并運用合理手段制定稅務(wù)籌劃方案，為項目創(chuàng)造稅收效益。另外一方面區(qū)域集中化后，可以通過讓財務(wù)人員更多渠道學習稅收法規(guī)和政策，如加強內(nèi)部交流、區(qū)域之間的交流、外部交流等，練好基本功，成為稅務(wù)專業(yè)型人才。

（4）優(yōu)化資金預算，強化全面預算管理；從全面預算要求出發(fā)，加強資金預算管理，確保預算的合理性和執(zhí)行性。財務(wù)區(qū)域管理集中化后，財務(wù)經(jīng)理和整個財務(wù)團隊加強與資金支出部門的溝通，對不合理、不符合要求的支出進行有效控制，對不合理的預算要求填寫人給出合理和充分的理由，從嚴把關(guān)做好預算的執(zhí)行。公司總部審批完資金預算后，財務(wù)經(jīng)理行使主要監(jiān)督權(quán)，對日常預算的支出進行逐項控制，月底根據(jù)預算系統(tǒng)分析資金預算的執(zhí)行情況，通過長短周期的控制預算實現(xiàn)資金預算集中統(tǒng)一控制，保證資金使用的連續(xù)性與價值性，相對于以往的管理模式，進一步加強了資金預算管理的整個過程。

（5）制定財務(wù)管理標準化流程，優(yōu)化組織架構(gòu)和崗位；建立區(qū)域化管理機構(gòu)，設(shè)立各個區(qū)域財務(wù)崗位，將管理會計和財務(wù)會計分離，各履其職。還可以通過對一些業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)進行標準化管理，有效消除多余的或重復的作業(yè)，通過財務(wù)流水化作業(yè)提高工作效率，通過區(qū)域人員的崗位職責細化分工、AB崗位臨時替換，區(qū)域財務(wù)中心的一名財務(wù)人員可處理幾個性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)，提高了專業(yè)技能和效率，保證了內(nèi)外業(yè)務(wù)及時和快速的處理，有利于推動財務(wù)管理的精細化、專業(yè)化分工，實現(xiàn)資源有效配置，為項目創(chuàng)造更多的價值。

4 施工企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的不足和展望

區(qū)域財務(wù)管理確定共同目標，各負其責，各履其職，可以解決施工企業(yè)未來財務(wù)管理的需要，但區(qū)域財務(wù)管理的探索永遠不可能一步到位，具體實施過程中還會存在一些問題，如一方面財務(wù)人員集中后，與項目其他部門的橫向溝通因地域限制，將受到一定程度的阻礙，涉及復雜財務(wù)業(yè)務(wù)的情況下，溝通效率無法達到最佳效果；另外一方面大型企業(yè)實施財務(wù)共享中心后，會計檔案的傳遞需要非駐點項目進行集中快遞或靠財務(wù)人員定期收集，造成單據(jù)的傳遞和保管出現(xiàn)一定程度的滯后性。

總之，施工企業(yè)區(qū)域財務(wù)管理的模式的建立，從整合財務(wù)資源出發(fā)，符合施工企業(yè)未來財務(wù)管理的要求，也是未來財務(wù)管理的整體趨勢，如何根據(jù)施工企業(yè)自身的特點建立有效的區(qū)域財務(wù)管理模式至關(guān)重要。