●李 然 張昌蓉

一、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的背景

隨著90 后陸續(xù)走入職場(chǎng)，成為了企業(yè)主力軍，90 后的管理問題愈加引起公眾的關(guān)注，高薪難留90 后，90 后被批評(píng)后辭職，等一系列新聞標(biāo)題吸引著人們的眼球。中國的90 后在改革開放背景下成長(zhǎng)起來，受到工業(yè)化、城市化、市場(chǎng)化的影響，物質(zhì)生活相對(duì)富足，互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)展迅速。相比于前輩，他們有更強(qiáng)的自我意識(shí)和獨(dú)立人格，推崇平等和尊重，這也是他們難于管理的原因之一。這也為企業(yè)的人力資源管理提出新難題和新挑戰(zhàn)，給傳統(tǒng)企業(yè)管理帶來了翻天覆地的變化。同時(shí)，21 世紀(jì)是競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)云激蕩、變幻莫測(cè)的時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，就亟需一批敢于冒險(xiǎn)、善于創(chuàng)新、不畏風(fēng)險(xiǎn)的員工，而對(duì)這些員工的管理并不適用以前的家長(zhǎng)式的監(jiān)督管理方式，授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式越來越受到青睞，這種新型管理方式也受到學(xué)者的重視。授權(quán)不僅是對(duì)員工工作能力的肯定，而且增強(qiáng)了員工對(duì)組織的認(rèn)同感，激發(fā)了員工為組織貢獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)。加之2020年突如其來的新冠肺炎疫情令所有企業(yè)措手不及，居家辦公成為企業(yè)不得不采取的措施，授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)成為新選擇。

二、員工創(chuàng)新行為的重要性

21 世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是以創(chuàng)新為焦點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，國家之間的競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)。2018 年是我國創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略深入實(shí)施的一年，這一年中我國科研管理繼續(xù)向縱深推進(jìn)，釋放出強(qiáng)大的創(chuàng)新活力并提升了科技創(chuàng)新實(shí)力。在新中國成立70 周年之際，同時(shí)也是全面建成小康社會(huì)關(guān)鍵之年的2019年，我國將加快躋身創(chuàng)新型國家之列，加快培育集聚高端科技人才，員工的創(chuàng)新行為研究就顯得尤為重要。2020 年1 月人社部印發(fā)進(jìn)一步支持和鼓勵(lì)事業(yè)單位科研人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見明確指出激勵(lì)高校、科研院所等事業(yè)單位科技創(chuàng)新行為，鼓勵(lì)其兼職創(chuàng)新、在職辦企業(yè)，發(fā)揮其在“雙創(chuàng)”活動(dòng)中的示范作用，并制定相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)政策。創(chuàng)新是企業(yè)維持競(jìng)爭(zhēng)力，提高綜合實(shí)力，占據(jù)國內(nèi)外市場(chǎng)的重要途徑，一個(gè)沒有創(chuàng)造力的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中必然走向衰敗。員工是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力是當(dāng)下企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。

三、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新的影響

（一）積極影響

1.提供創(chuàng)新環(huán)境。員工的工作環(huán)境不僅受其他員工的影響，很大程度還受到上級(jí)的影響，上級(jí)對(duì)待與員工的態(tài)度的好壞，是員工工作環(huán)境良好與否的關(guān)鍵因素。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)是一種開放式的領(lǐng)導(dǎo)方式，體現(xiàn)在上級(jí)對(duì)下屬賦予權(quán)力，使下級(jí)感受到來自上級(jí)的信任，上級(jí)不再對(duì)下屬集權(quán)式的管理，使下屬心態(tài)放松，同時(shí)使其擁有輕松的創(chuàng)新氛圍，有助于良好創(chuàng)新環(huán)境。

2.激發(fā)創(chuàng)新動(dòng)機(jī)。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)了上級(jí)對(duì)員工工作能力的肯定及未來表現(xiàn)良好的信心，員工感受到上級(jí)的關(guān)照和信任，提高其自我效能感，會(huì)產(chǎn)生對(duì)組織的情感依賴和對(duì)上級(jí)的感激之情，從而促進(jìn)其產(chǎn)生期望組織變好的想法，從而產(chǎn)生創(chuàng)新意念和動(dòng)機(jī)。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)向員工闡述自主工作的意義與重要性，讓下屬參與決策，甚至賦予下屬?zèng)Q策權(quán)，來自上級(jí)的信任會(huì)使其肩負(fù)責(zé)任感，員工會(huì)為組織的發(fā)展出謀劃策，對(duì)組織現(xiàn)狀產(chǎn)生的問題進(jìn)行反思，從而促使其創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。

3.促進(jìn)創(chuàng)新行為。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)可以促進(jìn)員工自我效能感的提升，使員工感受到來自上級(jí)的信任，故其會(huì)加大對(duì)工作的投入，被授權(quán)的員工傾向于設(shè)定更高和更有意義的目標(biāo)，積極主動(dòng)嘗試不同創(chuàng)新手段，來完成設(shè)定的目標(biāo)，從而有效促進(jìn)其創(chuàng)新行為。員工為工作付出時(shí)間精力越多，其在工作中利用創(chuàng)新行為解決的問題也就越多，對(duì)組織的貢獻(xiàn)越大。創(chuàng)新行為由于其結(jié)果的不確定性，常常被員工視為風(fēng)險(xiǎn)行為，當(dāng)員工不了解上級(jí)的態(tài)度時(shí)，為避免失敗導(dǎo)致的責(zé)罰，往往較少采取此種行為，而授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)向下屬釋放出積極鼓勵(lì)的信號(hào)，使其可以無后顧之憂地進(jìn)行創(chuàng)新行為并完成自己的創(chuàng)新構(gòu)想，從而促進(jìn)員工創(chuàng)新行為。

（二）消極影響

1.角色理論。授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)過度會(huì)導(dǎo)致員工的工作量加大，員工能力不能勝任超負(fù)荷工作導(dǎo)致員工工作壓力過大，降低其對(duì)工作的積極性，從而降低員工的工作績(jī)效和創(chuàng)新行為。上級(jí)過度授權(quán)，會(huì)使追隨者產(chǎn)生上級(jí)不負(fù)責(zé)任的想法，自己的工作不受重視，使員工降低努力工作的意愿，從而抑制員工創(chuàng)新行為和創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。根據(jù)角色理論(Kahn et al.，1964)，接受來自上級(jí)的額外任務(wù)和額外責(zé)任，會(huì)干擾下級(jí)曾經(jīng)構(gòu)建的個(gè)體角色感知，增加了個(gè)體的角色壓力，導(dǎo)致他們經(jīng)歷工作引起的緊張，這反過來又會(huì)阻礙授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作成果的積極影響。

2. 雙重任務(wù)加工效應(yīng)理論?；赗ubinstein 的雙重任務(wù)加工效應(yīng)理論，Langfred 和 Moye(2004)認(rèn)為,相比與他的同伴，自治能力較高的個(gè)體可能更容易在任務(wù)績(jī)效上分心，因?yàn)樗? 她會(huì)受到認(rèn)知干擾, 即個(gè)體難以同時(shí)完成對(duì)多種任務(wù)的認(rèn)知加工過程,對(duì)一種任務(wù)的認(rèn)知加工會(huì)影響另一種任務(wù)的完成。不僅如此，員工還將承擔(dān)由于在任務(wù)之間轉(zhuǎn)換的更高的轉(zhuǎn)換成本，工作的廣度抑制工作的深度，使其無法聚焦于核心任務(wù)，“能者過多勞”或許會(huì)成為導(dǎo)致員工創(chuàng)新行為減少的原因。

3.內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)行為對(duì)下級(jí)是“負(fù)能”還是“賦能”，關(guān)鍵在于員工對(duì)自己的角色定義，即員工對(duì)自己能力的認(rèn)知和對(duì)上級(jí)授權(quán)意圖的認(rèn)知。特別是，追隨者對(duì)上級(jí)行為的評(píng)價(jià)在很大程度上依賴于他們自己的內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論(ILTs)。Grant 和Ashford（2008）指出,當(dāng)員工對(duì)自己的角色內(nèi)與角色外行為的劃分是模糊的時(shí)候,依賴于員工自己對(duì)角色邊界的理解，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將超過員工能力范圍的任務(wù)過度下放時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為和員工期望的行為不一致，會(huì)使員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)在濫用授權(quán)行為，自己和任務(wù)不被上級(jí)所重視，從而降低其對(duì)組織的奉獻(xiàn)意愿，減少其創(chuàng)新行為。

TMGT（過猶不及）效應(yīng)可以清楚地解釋上述情形，在典型的有利因素，如領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)性、工作設(shè)計(jì)和企業(yè)增長(zhǎng)率達(dá)到一個(gè)拐點(diǎn)時(shí)，在這個(gè)拐點(diǎn)上，與預(yù)期結(jié)果的關(guān)系不再是線性和積極的，而是產(chǎn)生負(fù)向作用。簡(jiǎn)單地說，“任何好事做得太多都會(huì)導(dǎo)致意想不到的負(fù)面結(jié)果?！?/p>

四、結(jié)語

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)新的影響是一把雙刃劍，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的授權(quán)要把握度的原則。實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)者采取授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式可以有效促進(jìn)員工創(chuàng)新行為，但對(duì)員工的授權(quán)要因人而異，對(duì)于那些個(gè)人能力較強(qiáng)，具有較多創(chuàng)新想法的員工，應(yīng)當(dāng)多授權(quán)，體現(xiàn)能力越大責(zé)任越大原則，有利于促進(jìn)其創(chuàng)新行為；但對(duì)于一些個(gè)人能力僅限于完成份內(nèi)工作，且思維較保守單一的員工，則應(yīng)少授權(quán)或不授權(quán)。

領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)范圍要清晰，切忌盲目授權(quán)，否則會(huì)造成員工對(duì)自己的工作職責(zé)不清晰，背負(fù)過多工作引發(fā)角色超載和角色混亂，員工一人身負(fù)多職，不僅加大其工作量，還會(huì)導(dǎo)致其在身份轉(zhuǎn)換時(shí)耗費(fèi)時(shí)間和精力，員工無法專注于某一角色和任務(wù)，引發(fā)員工倦怠和緊張感，從而抑制員工創(chuàng)新行為。

同時(shí)，對(duì)員工授權(quán)時(shí)還要注重對(duì)員工特質(zhì)的考慮，對(duì)于低權(quán)力距離的員工，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)可以有效促進(jìn)其創(chuàng)新行為，故企業(yè)在招聘員工時(shí)，可以優(yōu)先考慮那些權(quán)力距離低，崇尚公平民主，適應(yīng)扁平化管理的員工，由于其可以更好地適應(yīng)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，將領(lǐng)導(dǎo)分配的工作看作是份內(nèi)之事，對(duì)工作的積極性和付出意愿較高，從而產(chǎn)生較多創(chuàng)造性行為。