●任變變

太原鋼鐵（集團）有限公司（以下簡稱“太鋼”）于2013 年啟動了“雙測評”工作，即敬業(yè)度測評和員工職業(yè)技能測評，并由其職工教育培訓中心承擔員工職業(yè)技能測評工作的研究和實施工作。經(jīng)過試點階段、推進階段和提升階段，最終創(chuàng)建了“員工職業(yè)技能測評體系”，獲得冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎、國家管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。

一、實施員工職業(yè)技能測評背景

(一)精準提升員工操作能力，弘揚工匠精神

員工職業(yè)技能測評工作的首要任務就是找到每一位操作員工的能力“短板”,是通過補短板提升內(nèi)部員工的技能，打造一支具備工匠精神的操作人員隊伍，滿足每位操作員工個性化的培訓需求，使其能夠圓滿完成崗位工作職責與工作任務的重要手段。

(二)實現(xiàn)操作崗位人力資源優(yōu)化配置的需要

任何一個局部工序上的操作能力“短板”都會影響到全局，影響到終端產(chǎn)品的質(zhì)量。通過科學地測評管理體系尋找操作員工的能力“短板”，配置符合要求的操作員工，主要表現(xiàn)：一是各個工序都需要分門別類地設置專業(yè)化的，符合崗位要求的操作員工；二是工序與工種相互交織，但不同工序?qū)Σ僮鲉T工的能力要求又存在著明顯的差異，必須科學地識別相同工種、不同崗位對操作員工的能力要求，從而對操作員工進行精準細分；三是隨著市場需求結構的變化，操作員工的技能也需隨之同步、動態(tài)提升，必須通過動態(tài)化的測評，不斷考量操作員工的技能水平，保證企業(yè)對員工的最優(yōu)化配置。

（三）完善激勵機制，發(fā)揮員工積極性的需要

一直以來，大部分企業(yè)注重管理、技術人員的職業(yè)晉升通道的建設，太鋼開展員工職業(yè)技能測評，就是要通過科學地界定操作員工能力等級，為操作員工建立行政管理序列與操作技能序列并存的員工職業(yè)晉升通道，使操作員工不僅可以通過行政序列的提升實現(xiàn)自我價值，還可以通過能力的提升從操作序列里實現(xiàn)自我的人生規(guī)劃。

二、實施員工職業(yè)技能測評的內(nèi)涵和主要做法

(一)明確指導思想、工作原則與目標

太鋼基于能力提升和配置優(yōu)化的操作員工測評管理的指導思想是以成為全球最具競爭力不銹鋼企業(yè)的戰(zhàn)略為引領，以太鋼的產(chǎn)業(yè)、工藝、工序、崗位職責為需求，以提升操作員工崗位技能、弘揚工匠精神為目的，通過建立數(shù)量化、精準化、專業(yè)化、動態(tài)性(可升級化)的操作員工技能測評，優(yōu)化操作人員崗位配置，完善激勵機制，全力推進操作員工隊伍建設，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供保障。

為建立科學、合理的操作員工測評管理體系，太鋼在測評工作中遵循四個原則：一是全覆蓋的原則，所有操作崗位的員工要全部測評；二是差異化的原則，不同崗位能力標準對操作員工能力的要求一定要有差異性，測評報告要分析到每個個體；三是測評結果量化的原則，操作員工在測評過程中的所有過程數(shù)據(jù)與最終數(shù)據(jù)必須是量化數(shù)據(jù)；四是不斷優(yōu)化的原則，能力標準與測評題庫要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展與崗位的需要不斷進行動態(tài)維護。

（二）構建測評管理體系

組織機構方面，在太鋼總公司成立以集團總經(jīng)理為組長的測評領導組，負責組織測評，分析測評結果，出具測評報告，并提出能力提升建議；在各二級單位成立以廠長(經(jīng)理)為組長的測評工作組，下設“崗位能力標準編制”小組、“測評題庫開發(fā)”小組、“員工技能測評”小組，負責開展本單位崗位梳理，編制與修訂崗位專業(yè)能力標準，開發(fā)與維護專業(yè)能力測評題庫，組織本單位員工的能力測評，并依據(jù)測評結果制定員工能力提升方案與測評結果應用方案。

在制度方面，太鋼制訂《太原鋼鐵（集團）有限公司員工職業(yè)技能測評管理辦法》，提出測評管理工作的整體目標，明確對所有操作員工每兩年進行一次測評的工作周期，規(guī)定崗位能力標準與題庫動態(tài)優(yōu)化的原則與方法，確定測評結果在崗位配置、員工培訓、薪酬福利、職業(yè)生涯等人力資源管理方面的應用。

（三）建立量化的測評模型，分類對員工進行測評

太鋼通過編制崗位能力標準、開發(fā)測評題庫、確定測評方法，建立針對操作員工的量化的測評模型。

1.編制操作崗位能力標準。太鋼編制下發(fā)《崗位能力標準編制指導說明書》，明確崗位能力標準是從戰(zhàn)略層面，對員工完成崗位工作應具備的知識、技能、行為素質(zhì)等能力的基本要求，是衡量員工崗位專業(yè)技能的標尺。操作崗位能力標準主要包括核心能力、通用能力和崗位專業(yè)能力三個方面，其中核心能力是以企業(yè)核心價值觀為基礎，每名太鋼員工均必須具備的能力；通用能力是對所有操作員工通用能力的提煉；崗位專業(yè)能力則是圍繞生產(chǎn)工藝/操作、設備維護/檢測、質(zhì)量控制、安全環(huán)保、故障處理、班組管理6 個維度逐項梳理、設計，最后匯編成每個操作崗位標準手冊。

2.開發(fā)操作崗位測評題庫。核心能力與通用能力題庫的開發(fā)主要圍繞能力要素，在分析鋼鐵行業(yè)特色，結合國內(nèi)外人才素質(zhì)測評的實踐，定制開發(fā)的，實現(xiàn)先進理念、行業(yè)特點與企業(yè)要求的三位一體的結合。

崗位專業(yè)能力題庫的開發(fā)因其專業(yè)性強、牽扯面廣、關注度高，涉及到的人員多、投入大，成為整個測評工作的重點與難點。太鋼下發(fā)《崗位專業(yè)能力題庫開發(fā)指導書》，突出三個方面的要求：一是將題庫分為知識題與技能題兩部分；二是圍繞崗位標準的6 個維度，將崗位要求的知識標準和技能標準對應的試題分類歸附在六個維度之內(nèi)，作為測評結果分析、開展針對性培訓的重要依據(jù)；三是通過信息化手段，通過員工職業(yè)技能測評系統(tǒng)規(guī)范題庫開發(fā)行為，確保題庫滿足規(guī)定的題量，實現(xiàn)題型、維度和難易度的均衡分布，為測評的科學性奠定基礎。

3.確定操作員工測評方法。根據(jù)核心能力、通用能力、崗位專業(yè)能力的特點，太鋼采取不同模式，通過上機測評與日常行為評價開展員工能力測評工作。

上機測評是通過受測者上機答題，由測評系統(tǒng)自動評分生成結果的測評方法。為高效開展上機測評，太鋼定制開發(fā)“員工職業(yè)技能測評計算機軟件系統(tǒng)”，該系統(tǒng)具有信息管理、考試管理、測評答卷、測評分析等強大功能，很好地滿足了測評工作的需要。

日常行為評價由直接上級主管針對受測者的核心能力、通用能力與技能在日常工作中的行為表現(xiàn)進行的評價，同時太鋼還要求受測者的直接上級主管就受測者在日常工作中的“動手能力、問題解決能力、業(yè)績表現(xiàn)”進行描述，已彌補無法通過理論考試進行評價的不足。

（四）分析測評結果，編制測評報告

根據(jù)分析對象與范圍的不同，太鋼將員工的測評報告分為兩類，分別是群體分析報告與個人分析報告，其中群體分析報告又包括關鍵崗位分析報告、作業(yè)區(qū)分析報告、單位分析報告與企業(yè)總體分析報告。這些報告為太鋼每名操作員工、操作員工群體進行了精準畫像，并實現(xiàn)縱向橫向?qū)Ρ?，使太鋼高層管理者掌握企業(yè)員工整體素質(zhì)，為制定人力資源規(guī)劃，調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，確定實現(xiàn)企業(yè)目標的工作步驟提供可靠的戰(zhàn)略支撐。

(五)運用測評結果補短板，加強培訓

太鋼測評體系從“核心能力、通用能力、崗位專業(yè)能力”三個方面對員工進行定量評價，特別是在崗位專業(yè)能力方面，找出員工能力短板，并將短板對應到每條“崗位專業(yè)能力標準”，并在此基礎上制定提升員工技能的培訓計劃和培訓方案并組織實施。至員工職業(yè)技能測評開展以來，每年開展各類專業(yè)培訓4500 余期，開發(fā)培訓教材與案例400 余個，培訓員工30 萬余人次。

（六）根據(jù)測評與培訓結果，對操作崗位進行優(yōu)化配置

太鋼人力資源部依據(jù)總體勝任度情況，對各單位不勝任員工比例提出考核要求，同時把培養(yǎng)高素質(zhì)操作能手，優(yōu)化公司整體操作崗位配置，作為制定太鋼公司人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，以測評結果為依據(jù)，有效地實現(xiàn)客觀、公正的識才、用才的崗位優(yōu)化配置。

三、基于能力提升和配置優(yōu)化的操作員工測評管理的實施效果

(一)大幅提升操作員工的技能水平，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率

太鋼通過開展職業(yè)技能測評工作，尋找員工的職業(yè)技能“短板”，建立PDCA 螺旋式上升的培訓模式，實現(xiàn)真正意義上的需求分析有來源、培訓計劃有方向、培訓實施有指導、培訓效果有評估，全方位、精準化地提升了員工的職業(yè)技能水平，同時將測評結果引入薪酬分配機制，員工的工作積極性有了明顯進步。

(二)優(yōu)化操作員工配置，實現(xiàn)了人盡其才

員工職業(yè)技能測評為操作員工個人職業(yè)生涯設計指明方向。崗位能力標準的編制，使員工清晰地了解公司對每位員工的能力要求，為崗位員工職業(yè)生涯規(guī)劃指引了方向。

在內(nèi)部班組長、作業(yè)長、作業(yè)區(qū)主管的選拔過程中，太鋼綜合考慮員工以往工作表現(xiàn)及能力，充分利用各項能力的測評結果得分，提升各級管理者選拔的“命中率”，每年約有120余名測評等級為“優(yōu)秀勝任”的員工因此走上了基層管理崗位。

在單位與作業(yè)區(qū)的操作員工崗位配置上，各層級管理者充分分析每位員工的個人分析報告與本單位的群體報告，將個人的能力、崗位的特點、單位的發(fā)展充分結合起來，實現(xiàn)人力資源管理的最佳配置。