張云 曹立靜

摘 要：在建設項目實施過程中，EPC項目管理方式已成為主流，在這種模式下，承包商可以盡可能的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，貫穿于設計階段、施工階段、采購階段等，從而獲取最大的利益。而在項目中造價是非常重要的，特別是在EPC模式下工程的造價管理更是不容忽視，在項目實施工程中要兼顧各方利益。鑒于此，本文主要分析EPC項目的造價管理。

關鍵詞：EPC項目;造價管理;控制

1.概述

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。EPC模式的建設一般用于投資規(guī)模大、專業(yè)技術高、管理難度大的項目。在EPC項目管理過程中要充分發(fā)揮模式特點和作用，在設計、招標、施工、竣工結算幾個階段做好費用控制，積極應對工程建設市場上日趨激烈的競爭，業(yè)主對工程HSE（health; safety and environment protection）質量、進度、費用等要求不斷提高、材料價格日漸攀升以及其他種種不利因素影響的環(huán)境。工程總承包項目費用控制是在項目設計、采購、施工階段及交付使用過程中制定控制目標，并且對費用的發(fā)生進行全過程進行監(jiān)控，對偏離目標的原因進行分析，及時采取糾正措施，確保項目費用控制在批準的限額以內(nèi)。對于承包商而言，通過高度集成的管理可以更好的協(xié)調設計、采購、施工，雖然EPC模式所承擔的責任與風險比DBB（設計;招標;建造）模式大，但如果對造價進行有效的管理和控制，將會獲得更大的利潤空間。

2.EPC項目管理的內(nèi)容

在建設項目實施管理過程中存在多種方式，EPC的管理模式是一種主流模式，在項目的設計與采購以及施工上體現(xiàn)的尤為明顯。EPC模式所涉及的領域更加廣泛，不僅僅局限于DBB模式。設計不僅僅是設計圖紙，而是對整個項目策劃提出方案;采購也不僅是原材料的購買，更是對供貨商的調查、對比以及合同價格的談判;施工不再是傳統(tǒng)意義上的建造、安裝，而是延伸到系統(tǒng)調試、技術人員培訓等。當然，采用EPC的管理模式也存在眾多的優(yōu)勢，但在項目實施過程中要緊密結合項目的特點加以變通，注重過程的把控。因為建設項目具有一次性的特點，所以項目也就具有相應的獨特性，在整一個施工流程中所有的施工是不可逆的，一旦發(fā)生質量問題是難以糾正和補救的。在EPC項目中業(yè)主和總承包商的立足點和出發(fā)點是不一樣的，所以他們的側重點也存在重大差異，業(yè)主作為建設方，對項目的后期使用和運營起決定作用，在管理過程中更加關注結合業(yè)主的需求，在項目實施過程中要樹立明確的目標、建立責任制，保證項目的順利進行和責任的落實。

3.EPC項目工程造價管理的必要性

3.1項目整體風險高，造價控制難度大

對于建設規(guī)模大、技術難度大和建設周期相對較長的項目，我們往往采用EPC的管理模式。對于這種大宗性項目，管理起來相互之間的協(xié)調非常困難。特別是在EPC項目執(zhí)行過程中經(jīng)常發(fā)生業(yè)主更換設備品牌、型號等行為，當材料商認為自己被業(yè)主方指定時，EPC項目承包商對于價格、合同和材料商溝通就很難達成一致。這對于項目的造價有著極大的影響。

3.2合同風險高

和普通模式相比，EPC項目通常是在初步設計完成后根據(jù)前期資料進行報價，利用的是總價包合同的方式。因此合同中的報價就存在一系列的風險，在不同的付款階段對應著不同的付款條件。EPC項目中的固定總價合同并非指合同價款不能調整，而是指承包商響應業(yè)主招標需要，如果業(yè)主方在執(zhí)行合同時，提出的要求超出招投標文件，則產(chǎn)生的費用不包含在原有的EPC項目合同內(nèi);相對來說，EPC項目承包商所做的工程達不到投標文件的標準，也不能以總價固定為由拒絕合同價款調整。

3.3分包和采購難度大

EPC項目主要在項目設計階段、招標階段、采購階段、施工階段、竣工階段有重要體現(xiàn)。這不可避免的可能會發(fā)生專業(yè)分包和勞務分包。由于項目本身過大，在分包過程中也會出現(xiàn)各種各樣的困難，因為項目本身規(guī)模較大，對相應的分包商要求較高。在采購方面對于關鍵性設備選擇面較窄，許多關鍵設備需要進口，在這方面EPC項目承包商的議價能力較低;另一種情況是，業(yè)主方指定的設備、材料價格較高，EPC的談價議價就顯得比較困難。當然現(xiàn)在市場上還存在這樣一種情況，參見人員的徇私舞弊，在項目實施過程中的采購可能會出現(xiàn)“回扣”的現(xiàn)象，這樣會使采購的費用增加。

4.EPC項目造價管理與控制方法

4.1加強EPC項目合同的管理

合同的簽訂是保證EPC項目實現(xiàn)的基礎，項目管理也依據(jù)合同內(nèi)容。因此就要確保合同的全面性及合理性。合同在執(zhí)行中的情況會直接影響到管理效果和項目實施的效率。在業(yè)主方和EPC方簽訂合同時，雙方就具體的項目內(nèi)容、相應的責任、施工過程中的技術、安全質量作出明確的規(guī)定。合同內(nèi)容要全面，雙方要引起足夠的重視，避免以后的糾紛，對于模棱兩可的事項，特別是會引發(fā)總價變動的條款應予以足夠的重視。當然EPC項目的決策層應充分評估項目是否可以采用EPC模式，對于業(yè)主方需求不明的工程，如裝飾裝修工程，不宜采用EPC模式。

4.2設計管理

EPC項目實施的標準是設計標準，項目的設計效果會直接影響項目的實施標準，進而影響到項目的質量。因此為保證項目實施后的生產(chǎn)指標可以實現(xiàn)，在排污等各方面都要達到國家規(guī)定的標準。所以EPC方要格外重視設計的內(nèi)容及效果。在保證設計進度不會影響施工的前提下，審查設計文件，確認合同中的各項條約均達到標準。

4.3材料管理

為了保證施工質量，EPC方可以和業(yè)主方共同協(xié)商供貨商名單，避免供貨商能力不足影響項目進展。供貨商要通過投標程序，通過競爭確保材料的質量與可靠性。EPC方與業(yè)主共同確定評標原則，以質量最佳、價格合理優(yōu)惠的原則評定。最后以雙方都認可的供貨商為準。對于涉及到專用材料的工程，對專用材料的質量、使用效果以及使用之前的相關檢驗要嚴格把關。另一方面，EPC承包商也可以和材料采購的承包商建立伙伴關系，降低設備、材料的采購成本，在建立合作伙伴關系時，對供應商的供貨質量、供貨價格、供貨能力進行評估，找到最合適的合作伙伴，進一步降低采購成本。

4.4項目的計劃與造價

項目的造價和執(zhí)行效果很大程度取決于項目的前期準備。EPC項目通常是在初步設計完成后根據(jù)前期資料進行報價，所以資金的概算、項目計劃的實施尤為重要。前期準備對后期的實施執(zhí)行有著很大的影響，計劃編制過程中的重要內(nèi)容要詳細、重大時間節(jié)點要警示。項目的造價是控制項目成本的重要因素。初步設計完成后，要對其進行嚴格的審核以保證人力物力財力的合理投入。對于EPC項目管理人才也要著重培養(yǎng)，既能協(xié)調設計又能管理施工，并具備一些造價的專業(yè)知識，精簡人員配置，在任務下達、優(yōu)化方案時可以快速響應。

5.結束語

總之，我們國家很多項目已經(jīng)慢慢地實施了EPC承包模式，對于一些大型項目，EPC項目在造價控制方面還存在一些問題。但相比于先前的傳統(tǒng)的造價模式，此模式有著顯著的優(yōu)勢。EPC管理模式下，已初步實現(xiàn)了設計單位和施工單位的有機結合，這樣一來降低了業(yè)主的風險和項目實施工程中的失誤，還可以一定程度上降低造價。由此可見，本文的研究就顯得十分有意義。

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（山東協(xié)和學院? 山東 濟南? 250000）