里德·哈斯廷斯 艾琳·邁斯

想象一下，周一早上9點(diǎn)，你和其他同事在一起開會(huì)。你一邊喝著咖啡，一邊聆聽老板關(guān)于撤銷項(xiàng)目的計(jì)劃。而你并不贊同老板的觀點(diǎn)，你覺得這肯定是一個(gè)失敗的計(jì)劃。而你昨晚想出的另一個(gè)方案似乎更有效。你會(huì)糾結(jié)：我應(yīng)該把我的想法說(shuō)出來(lái)嗎？你正猶豫著，這一幕很快就過(guò)去了。

10分鐘后，你的一位同事開始為他最新的項(xiàng)目整合團(tuán)隊(duì)。他說(shuō)話沒完沒了、喋喋不休，但確實(shí)極富感染力；而且大家都知道，他感覺很敏銳。他漫無(wú)目標(biāo)地陳述著，你又覺得這個(gè)項(xiàng)目毫無(wú)意義。于是，你再次陷入糾結(jié)：我應(yīng)該把想法說(shuō)出來(lái)嗎？但你又一次保持了沉默。

上面的情況你可能都經(jīng)歷過(guò)，而你可能總是保持沉默。如果你經(jīng)常遇到這樣的情況，想一想是不是由于以下幾個(gè)原因：你認(rèn)為你的觀點(diǎn)得不到支持；你不想被視作一個(gè)“麻煩”；你不想陷入不愉快的爭(zhēng)論；你不想惹惱或激怒你的同事；你擔(dān)心會(huì)被認(rèn)為缺乏團(tuán)隊(duì)精神。但是，如果你在網(wǎng)飛工作，你可能就會(huì)把心里的想法說(shuō)出來(lái)。在早晨的會(huì)議上，你可以告訴老板，他撤銷項(xiàng)目的計(jì)劃并不是最好的，你還有別的想法可能會(huì)更好。會(huì)議結(jié)束后，你可以告訴你的同事為什么他應(yīng)該重新考慮剛才的項(xiàng)目。

在網(wǎng)飛，如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說(shuō)出來(lái)，就會(huì)被視為對(duì)公司不忠，因?yàn)槟惚究梢詾槠髽I(yè)提供幫助，但你卻沒有這樣做。

當(dāng)我第一次聽說(shuō)網(wǎng)飛的坦誠(chéng)文化時(shí)，我對(duì)此表示懷疑。網(wǎng)飛不僅提倡坦誠(chéng)反饋，而且還提倡持續(xù)反饋。當(dāng)時(shí)在我看來(lái)，這只會(huì)讓員工聽到更多傷人的話。大多數(shù)人都不愿接受刺耳的言論，覺得這樣的話可能會(huì)讓思想變得消極。但是，當(dāng)我開始與網(wǎng)飛員工合作的時(shí)候，我看到了這樣做的好處。

2016年，網(wǎng)飛在古巴召開季度領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議，里德讓我在會(huì)上做主題演講。這是我第一次為網(wǎng)飛工作。我打算在會(huì)上展示一些新的東西，于是我做了大量的工作，準(zhǔn)備了定制的演示文稿，里面的內(nèi)容也是全新的。通常，當(dāng)我面對(duì)大批聽眾時(shí)，都會(huì)選取經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)且內(nèi)容可靠的材料。前45分鐘，演講進(jìn)展得很順利。聽眾包括網(wǎng)飛公司駐世界各地的約400名經(jīng)理。每次我提問(wèn)的時(shí)候，會(huì)場(chǎng)上都會(huì)有數(shù)十只手高高舉起。然后，我邀請(qǐng)參會(huì)者進(jìn)行了5分鐘的分組討論。我走到參會(huì)者中間，想聽聽他們?cè)谡勑┦裁?。一位操著美?guó)口音的女士講得特別生動(dòng)。她看到我正在觀察，便招手請(qǐng)我過(guò)去。她說(shuō)：“我只是對(duì)我的同事說(shuō)，你這種在講臺(tái)上引導(dǎo)討論的方式，有悖于你提出的多元文化的相關(guān)內(nèi)容。當(dāng)你要求第一個(gè)舉手的人發(fā)表評(píng)論時(shí)，你實(shí)際上已經(jīng)掉入了一個(gè)陷阱，而這恰恰是你提醒我們要注意避免的。因?yàn)橹挥忻绹?guó)人舉手，所以只有美國(guó)人才有發(fā)言的機(jī)會(huì)。”

在演講過(guò)程中，當(dāng)著眾多參會(huì)者給我提出負(fù)面的反饋意見，我還是頭一回遇到。我開始感到不安，而且我意識(shí)到她說(shuō)的是對(duì)的，這讓我越發(fā)緊張。接下來(lái)當(dāng)我繼續(xù)演講時(shí)，我建議聽聽不同國(guó)家代表的評(píng)論，這樣做的效果非常好。如果我沒有得到及時(shí)的反饋，我也不可能想到這樣一個(gè)辦法。

這樣的反饋也成為后來(lái)我與網(wǎng)飛員工交流的基本模式。采訪網(wǎng)飛員工的時(shí)候，我甚至連問(wèn)題都還沒有提，他們就會(huì)對(duì)我的行為提出反饋。

例如，我去采訪阿姆斯特丹的丹妮爾。她很熱情地招呼我，告訴我她很喜歡我的《文化地圖》。隨后，我們還沒有坐下來(lái)，她就問(wèn)我：“我能給你提一點(diǎn)意見嗎？”她告訴我，我這本書的有聲版錄制得很不好，朗讀者的聲音不能很好地將書中的信息表達(dá)出來(lái)。“我希望你能重新錄制一下。這本書內(nèi)容非常豐富，但是聲音把這一切都破壞了?！蔽掖蟪砸惑@，但反思過(guò)后，覺得她是對(duì)的。那天晚上，我打電話給出版商，要求把這本書的音頻重新錄制一下。

還有一次是在巴西圣保羅的采訪。采訪還沒開始，受訪的巴西經(jīng)理就友好地表示：“我想給你提一些建議?！蔽覀円簿蛣倓偞蛄藗€(gè)招呼……不過(guò)我還是試圖表現(xiàn)出已經(jīng)司空見慣的樣子。他告訴我說(shuō)，我預(yù)先發(fā)送給受訪者的電子郵件過(guò)于程式化，感覺有些專橫?！澳阍跁懈嬖V我們，巴西人做事比較含蓄、隱晦，也比較靈活，但是你并沒有按自己建議的那樣去做。下次你最好發(fā)送一封包含主題但沒有特定問(wèn)題的電子郵件。你可能會(huì)接收到更好的反饋?！边@位經(jīng)理還打開我發(fā)的電子郵件，讓我看看到底哪些句子有問(wèn)題。這使我感到很不自在。同樣，這個(gè)反饋也幫助了我。從那以后，我在發(fā)送預(yù)采訪內(nèi)容的電子郵件之前，都會(huì)預(yù)先在受訪者當(dāng)?shù)貙ふ衣?lián)系人，他們知道如何讓受訪者更好地接受采訪。

你肯定在想，既然坦誠(chéng)的反饋有這么多的益處，那為什么在大多數(shù)公司里面，我們給出和收到的反饋都很少呢？如果你對(duì)人類行為有大致的認(rèn)識(shí)，你就可以知道其中的原因。

我們不喜歡但需要坦誠(chéng)

很少有人喜歡被批評(píng)。工作中收到負(fù)面的反饋，會(huì)讓你對(duì)自己產(chǎn)生懷疑，讓你感到沮喪。你的大腦會(huì)對(duì)負(fù)面反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)，就像面對(duì)身體威脅時(shí)的反應(yīng)一樣，將激素釋放到血液中，從而加快反應(yīng)速度并產(chǎn)生一定的情緒。

要說(shuō)有什么比面對(duì)面的批評(píng)更令人不安的，那就是當(dāng)著眾人的面收到負(fù)面反饋。在我的演講過(guò)程中，那位當(dāng)著同事的面提出反饋的女士給了我很大的幫助。她告訴我她的意見對(duì)我有用，需要及時(shí)地反饋給我。不過(guò)，在眾人面前收到反饋，會(huì)向大腦發(fā)出危險(xiǎn)警報(bào)。我們的大腦對(duì)遭受群體排斥這類信號(hào)特別關(guān)注，因?yàn)榇竽X具有求生的機(jī)制，而我們最成熟的生存技能之一就是盡可能尋求安全。在原始社會(huì)，遭受排斥就意味著孤立和死亡。如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的錯(cuò)誤，你的大腦中一直對(duì)危險(xiǎn)保持警惕的杏仁核——這也是大腦中最原始的一個(gè)結(jié)構(gòu)——將會(huì)發(fā)出警報(bào)：“你將受到群體的排斥。”而面對(duì)這種情況，我們的本能反應(yīng)就是逃跑。

同時(shí)，也有大量的研究表明，收到積極的反饋會(huì)刺激大腦釋放催產(chǎn)素。這種令人愉悅的激素也能使母親在哺乳時(shí)感到快樂。這便能解釋為什么很多人喜歡說(shuō)恭維的話，而不愿給出誠(chéng)實(shí)的、建設(shè)性的意見。

然而，研究也表明，我們大多數(shù)人出于本能，還是能夠理解真相的價(jià)值。佛克曼顧問(wèn)公司（ZengerFolkman）在2014年進(jìn)行了一項(xiàng)相關(guān)調(diào)查，收集了近千人的反饋數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)，盡管贊美可以帶來(lái)愉悅，但多數(shù)人還是認(rèn)為，同積極反饋相比，糾正性反饋更能幫助我們提高水平和能力。持這一觀點(diǎn)的人數(shù)幾乎是持相反觀點(diǎn)人數(shù)的三倍。多數(shù)人都說(shuō)，他們覺得積極反饋對(duì)于他們的成功沒有太大的幫助。

以下為該調(diào)查得出的幾項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：57%的受訪者表示，他們希望獲得糾正性反饋而不是積極反饋；72%的人認(rèn)為，如果他們收到更多的糾正性反饋，他們的水平和能力將會(huì)得到提高；92%的人同意：“負(fù)面意見如果反饋得當(dāng)，有助于提高工作水平和能力?！?/p>

的確，當(dāng)有人說(shuō)我們做得不好的時(shí)候，我們會(huì)感到壓力和不快。但是經(jīng)過(guò)最初的壓力之后，我們便能感受到反饋帶給我們的幫助。大多數(shù)人都有一種直觀的感受：一個(gè)簡(jiǎn)單的反饋環(huán)便可以幫助他們把工作做得更好。

反饋環(huán)：培養(yǎng)坦誠(chéng)的文化

2003年，在加州的加登格羅夫，一個(gè)位于洛杉磯南部的小城鎮(zhèn)，人們遇到了一件麻煩事兒。在建有多所小學(xué)的街道上，交通事故頻發(fā)，居民們很是擔(dān)憂。當(dāng)局張貼了限速標(biāo)志，提醒駕駛員減速行駛，警察也對(duì)違章者開了不少罰單。然而，事故率并沒有降低。于是，城市工程師嘗試了另一種方法：安裝實(shí)時(shí)車速顯示系統(tǒng)，即“駕駛員反饋”。每套系統(tǒng)都包括一個(gè)限速標(biāo)志、一個(gè)雷達(dá)傳感器和一個(gè)報(bào)告車速的顯示器。這套系統(tǒng)可以讓來(lái)往的駕駛員知道實(shí)時(shí)車速，并提醒他們注意行駛速度。

專家們也不知道這樣是否會(huì)對(duì)降低事故率有所幫助。畢竟，每輛車的儀表盤上都有車速表。此外，根據(jù)以往的執(zhí)法經(jīng)驗(yàn)，人們只有在看到違規(guī)的后果后才會(huì)遵守規(guī)則。這樣一套顯示系統(tǒng)又怎么可能影響駕駛員的行為呢？

但是，這套系統(tǒng)確實(shí)收到了效果。研究表明，駕駛員的速度下降了14%。在三所學(xué)校的路段，平均速度都低于規(guī)定的速度限制。14%的下降率意味著先前的狀況得到了很大的改善，而采用的竟是這樣一種簡(jiǎn)單且低成本的反饋形式。

反饋環(huán)是提高績(jī)效最有效的辦法之一。如果在我們合作共事的過(guò)程中，能不斷地提出并接收到反饋，便能學(xué)得更快，完成得更多。反饋有助于我們避免誤解，營(yíng)造共擔(dān)責(zé)任的氛圍，同時(shí)減少對(duì)權(quán)力和規(guī)則的需求。

不過(guò)，在公司里鼓勵(lì)坦誠(chéng)的反饋，要比張貼交通標(biāo)志困難得多。要營(yíng)造坦誠(chéng)的氛圍，需要讓員工放棄多年的經(jīng)驗(yàn)和一貫的思維模式，比如“只有人家問(wèn)起才提供反饋意見”，或者“公開表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)”。

在考慮是否給予反饋時(shí)，人們經(jīng)常會(huì)糾結(jié)于這樣一個(gè)問(wèn)題：他們既不想傷害接收者的感受，又希望能給對(duì)方提供幫助。而網(wǎng)飛的目標(biāo)則是：幫助彼此取得成功，不要擔(dān)心偶爾傷害了對(duì)方的感受。更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)，在恰當(dāng)?shù)姆諊胁捎谜_的方法，我們完全可以大膽地提供反饋而不會(huì)對(duì)他人造成傷害。

如果你想在自己的機(jī)構(gòu)或團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)坦誠(chéng)的文化氛圍，我建議首先將重點(diǎn)放在更困難的事情上面：讓員工向領(lǐng)導(dǎo)者坦誠(chéng)地反饋。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者與員工間的反饋也可能是同時(shí)進(jìn)行的，但只有員工向領(lǐng)導(dǎo)者提供了真實(shí)的反饋，坦誠(chéng)反饋的最大好處才會(huì)真正體現(xiàn)出來(lái)。

鼓勵(lì)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出反饋

很多人讀過(guò)《皇帝的新裝》，里面講述了一個(gè)愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行，還自以為穿著有史以來(lái)最精美華麗的衣服，然而，沒有人敢說(shuō)出來(lái)，除了一個(gè)不懂得等級(jí)、權(quán)力以及后果的孩子。

你在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，你就越有可能是“赤裸著身體在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯(cuò)誤。這不僅會(huì)導(dǎo)致整個(gè)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作出問(wèn)題，而且還很危險(xiǎn)。網(wǎng)飛的經(jīng)理接受員工反饋的第一招，就是在與員工一對(duì)一的會(huì)談中，定期將反饋列入會(huì)談議程。不僅是征求反饋意見，還要向員工表明：我們希望聽到大家的反饋意見。在會(huì)談中，將反饋列為議程的第一項(xiàng)內(nèi)容或最后一項(xiàng)，以便能夠和業(yè)務(wù)討論分開進(jìn)行。你可以請(qǐng)求并鼓勵(lì)員工向作為領(lǐng)導(dǎo)者的你提供反饋；作為交換，你也可以考慮向他們提供反饋意見。

另一項(xiàng)至關(guān)重要的，是你在獲取反饋時(shí)的行為反應(yīng)。你必須向員工表明，如果你能心懷感激地面對(duì)他人的批評(píng)，能夠給予足夠的“認(rèn)同提示”，那么你也可以放心地提供反饋意見。正如《文化代碼》（Culture Code）的作者丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）所描述的那樣，這種認(rèn)同提示表明“你的反饋將使你成為這個(gè)群體中更為重要的成員”，或者“你與我坦誠(chéng)相待，絕不會(huì)對(duì)你的工作或我們的關(guān)系造成危害。你將得到我們的認(rèn)同?！蔽遗c管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常交流認(rèn)同提示的問(wèn)題，因?yàn)橐幻麊T工就算再有勇氣，向領(lǐng)導(dǎo)反饋意見時(shí)還是會(huì)有擔(dān)憂。他會(huì)想：“領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)記仇呢？”“這對(duì)我的工作有影響嗎？”

認(rèn)同提示可能只是一個(gè)小小的語(yǔ)氣或姿勢(shì)，例如，使用欣賞性的口吻，身體靠說(shuō)話人近一點(diǎn)兒，用肯定的目光看著說(shuō)話人的眼睛。當(dāng)然，你也可以把動(dòng)作搞大一點(diǎn)，例如，感謝說(shuō)話者所具備的勇氣，并且在眾人面前給予贊賞。科伊爾解釋說(shuō)，認(rèn)同提示的功能是“回答大腦中不斷出現(xiàn)的古老問(wèn)題：我們?cè)谶@里安全嗎？與這些人共處，未來(lái)會(huì)怎樣？有潛在的危險(xiǎn)嗎？”如果你能通過(guò)認(rèn)同提示對(duì)反饋?zhàn)龀龌貞?yīng)，員工就會(huì)越來(lái)越坦誠(chéng)。

首席內(nèi)容官特德·薩蘭多斯（T e d Sarandos）是里德管理團(tuán)隊(duì)的一名高管，他公開征求反饋意見，并在接收反饋時(shí)給予認(rèn)同提示。

特德負(fù)責(zé)網(wǎng)飛線上所有的電影和電視節(jié)目。他在重塑娛樂業(yè)的過(guò)程中扮演著舉足輕重的角色，經(jīng)常被稱為好萊塢最重要的人物之一。特德并不是典型的媒體大亨，他沒念完大學(xué)，曾在亞利桑那州的多家音像店一邊工作一邊學(xué)習(xí)電影知識(shí)。2019年5月的《標(biāo)準(zhǔn)晚報(bào)》（Evening Standard）中有一篇文章是這樣描述特德的：如果網(wǎng)飛要為公司的首席內(nèi)容官，同時(shí)也是千萬(wàn)富翁的特德·薩蘭多斯制作一部迷你劇，那肯定會(huì)從20世紀(jì)60年代他小的時(shí)候講起。那時(shí)的他還在亞利桑那州鳳凰城的一個(gè)貧民區(qū)，盤腿坐在盡是藍(lán)色光點(diǎn)的電視屏幕前，絲毫沒有理會(huì)四個(gè)兄弟姊妹在他周圍打鬧。他這樣一待就是幾個(gè)小時(shí)，而且每天都是如此。十多歲的時(shí)候，他在一家音像店找到一份工作。白天的時(shí)間漫長(zhǎng)而空閑，他開始翻閱店里庫(kù)存的900部電影。在工作中，他學(xué)到了大量關(guān)于電影和電視的知識(shí)，而且對(duì)人們的喜好有著非常敏銳的直覺（有人曾經(jīng)稱他為“人肉算法”）。不過(guò)電視看得太多對(duì)大腦可不好。

2014年7月，特德將尼克國(guó)際兒童頻道的高級(jí)副總裁布賴恩·賴特（Brian Wright）挖了過(guò)來(lái)，讓他負(fù)責(zé)年輕人的節(jié)目。布賴恩加盟網(wǎng)飛僅僅幾個(gè)月，就敲定了一部名叫《怪奇物語(yǔ)》的電視劇，這成為他在網(wǎng)飛的首部成名之作。

布賴恩講述了他第一天在網(wǎng)飛上班，親眼見到特德在公開場(chǎng)合接受反饋的事情：星期一，這是我來(lái)網(wǎng)飛工作的第一天，我心里處于高度戒備狀態(tài)，試圖找到新公司的處事原則和方法。上午11點(diǎn)，我第一次參加由特德（我上司的上司）主持的會(huì)議。在我看來(lái)，他就是一位超級(jí)巨星，下面有15名不同級(jí)別的員工。特德在會(huì)上談到《黑名單》（The Black List）第二季的發(fā)布情況。就在他發(fā)言的過(guò)程中，一名比他低四個(gè)等級(jí)的員工打斷了他的話，對(duì)他說(shuō)道：“特德，我想有些東西你搞錯(cuò)了，你對(duì)這個(gè)許可交易有誤解，那種方法行不通?！碧氐聢?jiān)持自己的觀點(diǎn)，但那個(gè)家伙并沒有退縮。我簡(jiǎn)直不敢相信，這樣一個(gè)低級(jí)別的員工竟敢在眾人面前頂撞特德。根據(jù)我過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，這無(wú)異于自毀前程。會(huì)議結(jié)束后，特德站起身來(lái)，把手放在那個(gè)家伙的肩膀上?！敖裉斓臅?huì)議開得非常好，感謝你的發(fā)言?！彼χf(shuō)。我驚愕得下巴都快掉了。后來(lái)，我在洗手間碰到特德。他問(wèn)我第一天感覺怎么樣。我對(duì)他說(shuō)：“哇，特德，我簡(jiǎn)直不敢相信，那個(gè)人在會(huì)議上居然敢用那種態(tài)度對(duì)你說(shuō)話。”特德一副迷惑不解的樣子。他說(shuō)：“布賴恩，如果哪一天你因?yàn)楹ε虏皇艽姸桓姨岢龇答佉庖?，那你可能就得離開網(wǎng)飛了。我們聘請(qǐng)你來(lái)，就是需要聽你的意見。會(huì)議室里的每一個(gè)人，都有責(zé)任把他的想法坦率地告訴我?！?/p>

特德讓我們清楚地看到，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想獲得員工的反饋，有些事情是必須要做的。他不僅要向員工征求反饋，而且要告訴員工，自己期待著他們的反饋（就像他對(duì)布賴恩所說(shuō)的那樣）。當(dāng)你收到反饋時(shí)，需要通過(guò)認(rèn)同提示進(jìn)行回應(yīng)。在上述例子中，特德就將手放在那名員工的肩膀上。

在網(wǎng)飛，里德也經(jīng)常用這兩種方式獲取反饋。他收到的負(fù)面反饋比公司其他領(lǐng)導(dǎo)都要多，其中一項(xiàng)就是他的360度書面評(píng)估。他的這份評(píng)估每個(gè)人都可以參與，他也不斷地獲得比其他員工更多的反饋。里德不斷地征求反饋，并通過(guò)認(rèn)同提示誠(chéng)懇地做出回應(yīng)。他甚至在公開場(chǎng)合講，自己因?yàn)槭盏脚u(píng)意見而感到喜悅。下面一段文字摘自他于2019年春與全體網(wǎng)飛員工分享的備忘錄：

閱讀360度書面反饋是一件讓人感到很刺激的事情。我發(fā)現(xiàn)，恰恰是那些最直言不諱的批評(píng)是對(duì)我最有幫助的。因此，秉持著360度反饋的精神，我非常感謝你們勇敢而誠(chéng)實(shí)地給我指出問(wèn)題，告訴我：“在開會(huì)時(shí)，如果你覺得討論話題沒有意義或缺乏討論價(jià)值，你可以跳過(guò)或者一帶而過(guò)……同樣，不要讓你的觀點(diǎn)主導(dǎo)了整場(chǎng)會(huì)議。你需要協(xié)調(diào)大家的爭(zhēng)論，讓大家達(dá)成一致的目標(biāo)?！蔽腋械接行﹤暮途趩?，但你們說(shuō)得太對(duì)了，我會(huì)繼續(xù)努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建設(shè)性的反饋。

羅謝爾·金（Rochelle King）清楚地記得給公司首席執(zhí)行官提出建設(shè)性反饋時(shí)的感覺。那是2010年，她在公司擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)差不多已有一年時(shí)間。她向一位副總裁匯報(bào)工作，這位副總裁的直接上司為首席產(chǎn)品官，而首席產(chǎn)品官的直接上司則是里德，因此她比里德低三個(gè)等級(jí)。她向上級(jí)坦誠(chéng)反饋的故事，已經(jīng)使其成為公司的一個(gè)典范。

里德主持一個(gè)由25名董事、副總裁，以及部分管理人員參加的會(huì)議。帕蒂在會(huì)上發(fā)了言，但里德并不贊同她的觀點(diǎn)?？吹贸觯麑?duì)帕蒂有些惱火，并暗含諷刺地駁回了她說(shuō)的話。里德開始講話的時(shí)候，人們一個(gè)個(gè)連大氣都不敢喘，會(huì)場(chǎng)氣氛顯得非常壓抑。也許是因?yàn)楫?dāng)時(shí)情緒不好，里德也沒有注意到大家的反應(yīng)，但羅謝爾覺得，此刻的他沒有表現(xiàn)出一位偉大領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)范。羅謝爾認(rèn)真遵循了網(wǎng)飛的原則，即在這種情況下，保持沉默就是對(duì)公司的不忠。晚上，她給里德寫了一封電子郵件，發(fā)送之前自己先“讀了100遍。因?yàn)榧词故窃诰W(wǎng)飛，還是感覺有一定的風(fēng)險(xiǎn)”。最后，她把郵件發(fā)了出去。在郵件里，她是這么說(shuō)的：“嗨，里德：昨天我也是參會(huì)者中的一員。聽了你對(duì)帕蒂所說(shuō)的話，我感覺似乎有些輕率，而且對(duì)帕蒂也不夠尊重。我之所以提出這一點(diǎn)，是因?yàn)樵谌ツ甑臅?huì)上，你談到了創(chuàng)建一個(gè)良好的對(duì)話環(huán)境的重要意義。在這種環(huán)境下，人們應(yīng)該有勇氣把心里的話講出來(lái)，無(wú)論是贊同還是反對(duì)。昨天在會(huì)議室里，有董事和副總裁，還有一些不太了解你的人。聽到你對(duì)帕蒂說(shuō)話的語(yǔ)氣，如果我也不了解你，那我今后無(wú)論如何也不敢當(dāng)著眾人向你表達(dá)我的觀點(diǎn)。因?yàn)閾?dān)心你會(huì)否定我的想法。我剛才對(duì)你講的，希望你不要介意?！?/p>

在聽完羅謝爾的故事之后，我想到了過(guò)去我曾經(jīng)做過(guò)的工作，從斯里蘭卡咖喱餐廳的服務(wù)員到一家大型跨國(guó)公司的培訓(xùn)經(jīng)理，再到一家波士頓小型公司的董事和一所商學(xué)院的教授，我也努力回憶了一下，看自己在擔(dān)任這些不同角色的過(guò)程中，是否曾聽到過(guò)有人禮貌而坦誠(chéng)地告訴領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)他在會(huì)議上說(shuō)話的語(yǔ)氣不太妥當(dāng)?；貞浀慕Y(jié)果是一個(gè)大大的“不”。我給里德發(fā)了一封郵件，問(wèn)他是否記得5年前羅謝爾的這封郵件，他幾分鐘之內(nèi)就回復(fù)了：“埃琳，我還記得我們開會(huì)的房間，以及我和帕蒂所坐的位置。我還記得當(dāng)時(shí)有些沮喪，情緒沒控制好。”他還把他回復(fù)羅謝爾的郵件也轉(zhuǎn)發(fā)給了我：“非常感謝收到你的反饋。如果你發(fā)現(xiàn)我仍有不當(dāng)之處，請(qǐng)繼續(xù)與我聯(lián)系?！绷_謝爾的反饋是坦誠(chéng)的，同時(shí)也是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，其真正目的是幫助里德做得更好。

但營(yíng)造坦誠(chéng)氛圍的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是可能會(huì)造成人們有意或無(wú)意的濫用。這就需要邁出培養(yǎng)坦誠(chéng)文化的第二步。

學(xué)會(huì)正確地給予和接受反饋

盡管網(wǎng)飛大力提倡反饋，但僅靠坦誠(chéng)是沒有用的，坦誠(chéng)的氛圍并不意味著一切。網(wǎng)飛的員工最初向我提供反饋時(shí)，我感到非常吃驚，以為反饋的原則就是“說(shuō)出你的想法，不惜一切代價(jià)”。事實(shí)上，網(wǎng)飛的管理者們花費(fèi)了大量的時(shí)間，幫助他們的員工懂得了何為正確的反饋、何為錯(cuò)誤的反饋。他們利用在線的谷歌文檔解釋了什么樣的反饋才是有效的反饋。他們還有培訓(xùn)計(jì)劃，員工可以通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，知道如何給予和接受反饋。

我仔細(xì)研究了網(wǎng)飛公司所有關(guān)于坦誠(chéng)的資料，并聽取了數(shù)十位受訪者的解釋。我發(fā)現(xiàn)，他們的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為4項(xiàng)準(zhǔn)則，我把它們統(tǒng)稱為4A反饋準(zhǔn)則：

提供反饋

1.目的在于幫助（Aimtoassist）：反饋的目的必須是積極的。反饋不是為了發(fā)泄，不是為了中傷他人，也不是為自己撈取資本。反饋者應(yīng)清晰闡述這樣做對(duì)他人和公司有什么樣的好處，

而不是對(duì)自己有什么好處。“你在與外部合作伙伴會(huì)面時(shí)在剔牙，這樣做很讓人生氣?！边@是錯(cuò)誤的反饋方式。正確的反饋應(yīng)該是這樣：“如果在與外部合作伙伴見面時(shí)你不再剔牙，那么合作伙伴可能會(huì)覺得你很敬業(yè)，我們就更有可能建立牢固的關(guān)系。”

2.反饋應(yīng)具有可行性（Actionable）：你的反饋必須說(shuō)明接收人可以做一些什么樣的改變。我在古巴的那次演講中，如果收到的是這樣一個(gè)反饋：“你在演講過(guò)程中的做法與你自己的觀點(diǎn)不符?！蹦沁@樣的反饋就是有問(wèn)題的。而正確的反饋可以是這樣的：“你選取聽眾發(fā)言的方式導(dǎo)致了最后的參與者只有美國(guó)人?！被蛘哌@樣說(shuō)更好：“如果你還有別的方法，讓其他國(guó)籍的參會(huì)者也發(fā)一下言，那你的演講將更有說(shuō)服力?！?/p>

接收反饋

3.感激與贊賞（Appreciate）：我們?cè)谑艿脚u(píng)時(shí)都會(huì)為自己辯護(hù)或?qū)ふ医杩?，這是人類的本能；我們都會(huì)條件反射式地進(jìn)行自我保護(hù)，維護(hù)自身的名譽(yù)。當(dāng)你收到反饋時(shí)，你需要有意識(shí)地反抗這種本能，并且問(wèn)一問(wèn)自己：“我該如何去認(rèn)真地聆聽，以開放的心態(tài)去認(rèn)真地對(duì)待反饋？既不辯護(hù)，也不生氣，還應(yīng)該滿懷欣賞和感激?！?/p>

4.接受或拒絕（Acceptordiscard）：在網(wǎng)飛，你會(huì)收到很多人的反饋。你需要認(rèn)真地聽，同時(shí)也要認(rèn)真地思考。不是每條反饋都要求你照辦，但有必要向反饋者真誠(chéng)地致謝。你和反饋者都必須清楚：對(duì)反饋意見的處理完全取決于反饋的接收者。

大多數(shù)人都會(huì)覺得及時(shí)的反饋尤其困難。他們會(huì)首先把自己調(diào)整好，等條件和時(shí)機(jī)成熟之后再說(shuō)出想法。這樣一來(lái)，反饋的效果就沒有那么好了。

于是，我們就要邁出坦誠(chéng)文化培養(yǎng)的第三步。

當(dāng)場(chǎng)反饋，實(shí)時(shí)反饋

剩下的最后一個(gè)問(wèn)題就是：我們應(yīng)該在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)提供反饋呢。答案就是：隨時(shí)隨地。這可能意味著反饋意見還是在私底下說(shuō)最合適。埃琳在網(wǎng)飛做主題演講時(shí)，當(dāng)著三四個(gè)人的面收到了第一個(gè)反饋，這樣也挺好的。如果反饋真的對(duì)別人有極大的幫助，我們當(dāng)著40個(gè)人的面說(shuō)出來(lái)都沒有問(wèn)題。

全球傳播團(tuán)隊(duì)的副總裁羅絲分享了這樣一個(gè)案例：我和來(lái)自世界各地的40位同事參加了一個(gè)為期兩天的會(huì)議。根據(jù)議程，我有60分鐘的時(shí)間介紹新劇《十三個(gè)原因》（第二季）的營(yíng)銷方案。當(dāng)?shù)谝患景l(fā)布時(shí)，劇中的自殺事件引發(fā)了公眾爭(zhēng)議。對(duì)于第二季，我想采用品牌宣傳中一種很常見的方法，我也有這方面的經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)這類方法在網(wǎng)絡(luò)上用得并不多。我的計(jì)劃包括與西北大學(xué)合作開展獨(dú)立研究，調(diào)查該劇對(duì)青少年觀眾的影響。網(wǎng)飛不會(huì)干預(yù)這項(xiàng)研究，但希望獲得的數(shù)據(jù)有助于第二季的發(fā)布。我可以利用這60分鐘的演講吸引營(yíng)銷方面的同事參與這一項(xiàng)目。然而15分鐘后，我的演講卻招來(lái)了反對(duì)聲：“你連結(jié)果都不知道，為什么要去做這樣的投資呢？如果我們資助，這還算是獨(dú)立研究嗎？”我覺得自己受到了責(zé)難。每一只高高舉起的手都像是一個(gè)挑戰(zhàn)。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么嗎？！”面對(duì)一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)，我不禁加快了語(yǔ)速，心里也感到不安。聽眾對(duì)我的質(zhì)疑越多，我就越擔(dān)心自己沒法把內(nèi)容講完，于是講得越來(lái)越快。后來(lái)，我的親密同事比安卡在房間的后面揮動(dòng)著手臂，這無(wú)疑為我提供了一件救生衣。這是一種典型的網(wǎng)飛風(fēng)格?！傲_絲！你這樣不行！你快要失去控制了！你聽起來(lái)像是在為自己辯解！你講得太快了。你沒有好好地聽別人的問(wèn)題。你在重復(fù)自己的東西而沒有回應(yīng)別人的關(guān)切。深吸一口氣，你需要大家的參與。”她大聲喊道。那一刻，我仿佛看到了觀眾眼中的自己——說(shuō)得多，聽得少，一副氣喘吁吁的樣子。我深吸了一口氣。“謝謝你，比安卡。你是對(duì)的。我是怕時(shí)間不夠。我需要每個(gè)人都了解這個(gè)項(xiàng)目。我來(lái)這里的目的就是想聽到并解答大家的問(wèn)題。我們回到正題上面來(lái)吧。剛才還有哪位提問(wèn)我沒有叫到的？”我有意識(shí)地改變了自己著力的方向，這讓整個(gè)會(huì)議的氣氛也發(fā)生了變化。大家的聲調(diào)緩和了，臉上開始露出微笑，先前那種咄咄逼人的氣勢(shì)也煙消云散了，我也說(shuō)服了大家參與這個(gè)項(xiàng)目。比安卡的坦誠(chéng)拯救了我。

在大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)中，當(dāng)著眾多聽眾的面向正在演講的人大喊，一般都會(huì)讓人覺得不妥，也沒有用。但如果你培養(yǎng)起了一種坦誠(chéng)的文化，那么所有人都會(huì)意識(shí)到：比安卡對(duì)羅絲的反饋無(wú)疑是一個(gè)很大的幫助。

比安卡的目的就是要幫助羅絲取得成功（4A準(zhǔn)則之“目的在于幫助”）；她告訴羅絲可以采取哪些具體措施以調(diào)整自己的表現(xiàn)（4A準(zhǔn)則之“反饋應(yīng)具有可行性”）；羅絲對(duì)比安卡報(bào)以感謝（4A準(zhǔn)則之“感激與贊賞”）；最后，她聽從了比安卡的建議，這對(duì)所有人都是有好處的（4A準(zhǔn)則之“接受或拒絕”）。如果你遵循這一準(zhǔn)則，隨時(shí)隨地都可以提出反饋，最大限度地讓接收者受益。

在這一案例中，比安卡的目的和意圖是善良的，但如果她別有用心，我們又該怎么辦呢？有些人可能就是雞蛋里挑骨頭。他們會(huì)假裝遵循4A準(zhǔn)則，但實(shí)際上是要破壞羅絲的演講，讓她名譽(yù)掃地。對(duì)于這樣的坦誠(chéng)，你可能會(huì)覺得很危險(xiǎn)。所以，接下來(lái)帶給大家的，就是營(yíng)造坦誠(chéng)氛圍的最終建議。

厘清什么是無(wú)私的坦誠(chéng)，什么是有才華的渾蛋

和我們共事的，不乏聰明絕頂?shù)娜?，他們具有驚人的洞察力，口齒清楚，解決問(wèn)題時(shí)總能直擊要害。你的機(jī)構(gòu)中人才越密集，聰明人也就越多。但是，如果周圍全是聰明人，你可能就有危險(xiǎn)了。有時(shí)候，有才華的人聽到的贊美之詞太多，就會(huì)覺得自己真的比其他人更優(yōu)秀。如果有他們認(rèn)為不明智的想法，他們可能會(huì)報(bào)以嘲笑；如果有人發(fā)言不夠清晰，他們可能會(huì)翻白眼；他們還會(huì)侮辱那些他們認(rèn)為天賦不如自己的人。

如果你在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)坦誠(chéng)的文化氛圍，就必須把這樣的人剔除出去。許多人可能會(huì)認(rèn)為“這個(gè)人確實(shí)很聰明，沒有他不行”，但是，不管這樣的人有多么出色，如果讓他留在團(tuán)隊(duì)里，你營(yíng)造坦誠(chéng)氛圍所付出的努力就不會(huì)有太好的效果。這些人對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率有很大的影響，他們可能會(huì)將你的組織從內(nèi)部撕裂。因?yàn)樗麄兝鲜窍矚g中傷同事，然后丟下一句：“我這是坦誠(chéng)。”

即使是在網(wǎng)飛這種對(duì)有才華的渾蛋說(shuō)“不”的地方，我們也經(jīng)常碰到一些難以界定的員工，這種情況就需要領(lǐng)導(dǎo)者的介入。原創(chuàng)內(nèi)容專家保拉就是這樣一個(gè)例子。保拉具有非凡的創(chuàng)造力、寬廣的人際網(wǎng)絡(luò)，這確實(shí)是一筆巨大的財(cái)富。她會(huì)花很多時(shí)間閱讀劇本，并認(rèn)真思考如何讓電視劇受到大眾的歡迎。她也努力踐行網(wǎng)飛的文化，在任何場(chǎng)合都表現(xiàn)得坦誠(chéng)并樂于助人。但是，保拉總喜歡在會(huì)議上慷慨陳詞，重復(fù)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，有時(shí)候還會(huì)敲桌子。如果別人沒有抓住她的要點(diǎn)，她就經(jīng)常打斷別人的話。別人發(fā)言的時(shí)候，她也會(huì)趴在桌子上打電腦；如果她不贊同人家的觀點(diǎn)，那她更不會(huì)聽。如果其他人在會(huì)上的發(fā)言稍顯啰唆，或者沒有及時(shí)抓住要點(diǎn)，她就會(huì)立馬打斷。保拉并不認(rèn)為自己的做法不對(duì)，她覺得自己是在以坦誠(chéng)的反饋踐行網(wǎng)飛文化。然而，由于她的行為確實(shí)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以她也不再為網(wǎng)飛工作了。

另一方面，坦誠(chéng)的文化并不意味著不加考慮地說(shuō)出自己的想法。相反，每個(gè)人都需要仔細(xì)地審視一下4A準(zhǔn)則。在你提出反饋之前，可能需要反思，有時(shí)還需要做一些準(zhǔn)備，必要時(shí)可以讓專門的人員進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。

在網(wǎng)飛任職初期，我所在團(tuán)隊(duì)的一名工程師在我的專業(yè)領(lǐng)域犯了一個(gè)大錯(cuò)。之后他還發(fā)來(lái)一封電子郵件推卸責(zé)任，而且也沒有提出任何解決辦法。我非常生氣，于是打電話給他，希望他能糾正自己的錯(cuò)誤。在電話中，我直言不諱地批評(píng)了他。我并不喜歡這樣做，但是我覺得自己是在為公司著想。讓我沒想到的是，一周后，他的經(jīng)理賈斯汀站在了我的辦公桌前。他告訴我，他知道我與那名工程師聯(lián)系過(guò)，并且認(rèn)為從技術(shù)層面講，我確實(shí)沒有錯(cuò)。但他問(wèn)我是否知道，自從我批評(píng)了那名工程師之后，那名工程師就一直情緒不振；還問(wèn)我是否故意把他的員工搞得那么缺乏動(dòng)力，工作效率低下。那名經(jīng)理繼續(xù)說(shuō)：“你應(yīng)該把要求給我的工程師講清楚，讓他積極地去解決問(wèn)題。你是這樣做的嗎？”“當(dāng)然，那是肯定的?！薄澳呛?。今后請(qǐng)一直都這樣做?！庇谑?，我就一直是這樣做的。

這場(chǎng)對(duì)話持續(xù)了不到兩分鐘，但效果立竿見影。請(qǐng)注意，他并沒有指責(zé)我品行有問(wèn)題。相反，他問(wèn)我：“你打算傷害公司的利益嗎？”“你采取的方式合理嗎？”這些問(wèn)題實(shí)際上只有一個(gè)答案。如果他只是對(duì)我說(shuō)：“你這人有點(diǎn)渾蛋?！蔽铱赡軙?huì)回答：“我哪里渾蛋了？”但他通過(guò)幾個(gè)問(wèn)題，讓我在回答的同時(shí)也進(jìn)行了反思。

賈斯汀部分遵循了4A準(zhǔn)則。他的目的是幫助工程師走上正確的道路。他強(qiáng)調(diào)了要牢記公司的利益?；蛟S他的意見也是可行的，但是他依然被認(rèn)為有些過(guò)火，因?yàn)樗ㄟ^(guò)反饋宣泄心中的不滿，這就違反了第一條準(zhǔn)則。當(dāng)然，我們可能都會(huì)有過(guò)火的時(shí)候。就賈斯汀而言，他是將沖動(dòng)與坦誠(chéng)混為一談了。不過(guò)，他能夠?qū)ψ约旱男袨樽龀稣{(diào)整和改進(jìn)，所以他今天仍然在網(wǎng)飛工作。

此外，還有其他一些一般性的反饋準(zhǔn)則，例如“還在氣頭上切勿發(fā)表批評(píng)意見”“在給予糾正性反饋時(shí)要注意語(yǔ)氣平和”，等等。這些對(duì)于反饋都是有幫助的。

總之，如果你的團(tuán)隊(duì)成員才華橫溢、做事周全且心懷善念，你就可以要求他們做一些不是那么容易，但對(duì)提高公司效率有極大幫助的事情——相互坦誠(chéng)地反饋意見，甚至向上級(jí)和權(quán)威反饋意見。

·一旦有了坦誠(chéng)的氛圍，高效率的員工將成為杰出的員工。坦誠(chéng)的反饋將成倍地提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。

·在日常的會(huì)談中引入反饋機(jī)制，從而為坦誠(chéng)搭建舞臺(tái)。

·按照4A準(zhǔn)則，指導(dǎo)員工有效地提供和接收反饋。

·作為領(lǐng)導(dǎo)者，要不斷征求反饋意見，在收到反饋時(shí)用認(rèn)同提示予以回應(yīng)。

·要營(yíng)造坦誠(chéng)的氛圍，先清除掉團(tuán)隊(duì)中的渾蛋。

有了人才密度和坦誠(chéng)的氛圍，你就可以著手取消管控，營(yíng)造更加自由的工作環(huán)境。

邁向自由與責(zé)任的企業(yè)文化

大多數(shù)組織機(jī)構(gòu)都有各種各樣的管控流程，以確保員工的行為對(duì)公司有利。管控的機(jī)制包括政策、審批程序和監(jiān)督。首先要注重打造高人才密度的工作環(huán)境，然后營(yíng)造坦誠(chéng)的文化氛圍，確保每個(gè)人都能夠提出并接收到大量的反饋。坦誠(chéng)的氛圍不再僅僅靠老板來(lái)糾正員工的不當(dāng)行為。如果整個(gè)企業(yè)開始公開談?wù)撃男┤说男袨閷?duì)企業(yè)有幫助，而哪些人的行為無(wú)助于企業(yè)的發(fā)展，那么老板也就能夠從具體的監(jiān)管工作中脫身出來(lái)了。

有了人才密度和坦誠(chéng)的氛圍，接下來(lái)就可以嘗試取消管控。