張勁松

對于家族企業(yè)的下一代接班人來說，領導力的發(fā)展問題非常突出。一方面，上一代家族領袖會對下一代家族形成強勢的影響;另一方面，家族企業(yè)的接班人一旦進入企業(yè)內部，很難具有普通職員那樣拾階而上的現(xiàn)實條件，而是直接面臨復雜的公司管理系統(tǒng)和多變的業(yè)務場景。

對于家族企業(yè)的下一代接班人來說，領導力的發(fā)展問題往往非常突出。一方面上一代家族家族領袖所具有的鮮明、突出的領導力特征可能會對下一代家族形成強勢的影響，乃至壓力、甚至誤導;另一方面，家族企業(yè)的接班人一旦進入企業(yè)內部，很難具有普通職員那樣拾階而上的現(xiàn)實條件，而是直接面臨復雜的公司管理系統(tǒng)和多變的業(yè)務場景。這種情況下，對管理經驗和人生閱歷有限的年輕的接班人來說，困難和挑戰(zhàn)可想而知。

那么，對于未來的家族企業(yè)領袖來講，領導力的發(fā)展可否遵循一些關鍵原則，而取得事半功倍的效果？在超過20年后的華人家族企業(yè)接班人領導力發(fā)展的輔導經歷中，我們總結了以下幾條建議。

自我價值

哈佛大學星教授Tal Ben Shahar的《領導力心理學》的課程，第一節(jié)課引用了儒家經典《大學》的名句：欲平天下者，先治其國;欲治其國者，先齊其家;欲齊其家者，先修其身。領導力本質上是一種支持和給與的能力，而非駕馭和控制。好的領導者都能夠幫助團隊成員發(fā)揮自己的價值，實現(xiàn)自己的價值。而能夠做到這一點，領導者首先要明晰自我優(yōu)勢價值。

傳統(tǒng)上對優(yōu)勢價值的定義，往往來自于社會角色的比較價值。比如一位女性心理學家舉的例子，當她學生在一起是她認為自己是老師，在大眾面前她是心理學家，而在一個心理學年會上，面對一群男性心理學家，她覺得自己只是一個女人。在家族企業(yè)中，處于家族事業(yè)的接班人未來掌門人的角色，在社會系統(tǒng)中，會具有很多優(yōu)勢。但這些社會角色所賦予的比較價值，并不是一個人最寶貴的優(yōu)勢價值。

自我優(yōu)勢價值，還需要對“自我”進行定義。心理學家認為一個人真正形成穩(wěn)固的自我，一般發(fā)生在30?40歲左右的中年時期。這個時期已經經歷過工作的磨煉，經歷過為數(shù)不少的職業(yè)角色，在家庭關系中也經歷過為人子，組成家庭，乃至為人父母，這時形成的自我會更加穩(wěn)固。這個世界上只有少數(shù)幸運兒在青少年階段便發(fā)現(xiàn)了自我，之后沿著自我發(fā)展出不同尋常的人生軌跡。大多數(shù)人都要經歷歲月的磨煉和人生道路上各種角色的拷問，才會最終找到一個可以讓自己安寧的角色。

明晰自我優(yōu)勢價值，需要借助自我反思，測評工具，以及高質量的反饋團隊等一些有效的手段。一個不懂得自我反思，自省，自我覺察，自我探索的領導人，領導力發(fā)展的可能性微乎其微。而要發(fā)現(xiàn)自我的優(yōu)勢價值，一些客觀的測評工具可以提供很好的參考。同時在未來領袖的身邊，他的朋友，老師，長輩可以有合適的人在適時地給與有效反饋，也非常重要。

人才系統(tǒng)

家族企業(yè)未來領袖的領導力發(fā)展，會經過三個階段。第一個階段是，意識到領導力的首要任務是支持而不是駕馭;第二個階段是，意識到團隊目標的實現(xiàn)不僅需要專業(yè)知識，還需要對團隊進行有效驅動和激勵;第三個階段是，意識到最重要的工作找誰來做。

家族企業(yè)未來領袖的領導力發(fā)展，自始至終都會伴隨著一個問題，便是未來領袖需要一個牢固的支持團隊。絕大多數(shù)家族企業(yè)的未來領袖，都會從一開始，焦慮如何去組建一個適合自己、支持自己的接班人團隊。進入這個團隊的成員，不僅會在能力結構上對接班人形成一個有效補充和支持，還會成為未來家族企業(yè)的核心管理成員。而建立一個有效的支持團隊，最好的辦法并不是依賴于某種“慧眼識人”，而是建立一套人才管理和發(fā)展系統(tǒng)，來為未來領袖源源不斷地輸送接班人團隊所需要的新鮮血液。

要建立這樣一套人才管理和發(fā)展系統(tǒng)，大多數(shù)情況下人們首先會想到一套招聘系統(tǒng)。但是事實上，招聘系統(tǒng)遠遠不夠。首先需要能夠支撐起人才系統(tǒng)基本人力資源模塊，即：崗位系統(tǒng)，薪酬系統(tǒng)，績效系統(tǒng)。通過崗位系統(tǒng)明確接班人團隊所要履行的崗位的職責，也在崗位級別中獲得充分的身份認同感;通過薪酬系統(tǒng)做好接班人團隊的保障工作;通過績效系統(tǒng)進行有效地激勵和反饋。在基礎的人力資源管理模塊上，依據家族企業(yè)的業(yè)務特點，明確任職資格，勝任力模型，職業(yè)發(fā)展通道，人才庫，涵蓋校招和社招的接班人計劃。在這樣的系統(tǒng)中，以賽馬而不是相馬的方式，保障人才團隊的有效輸送。

培育領導力

一般情況下，家族企業(yè)未來領袖的領導力發(fā)展，會經過以下三個階段。第一個階段是，意識到領導力的首要任務是支持而不是駕馭，在這個過程中會在團隊當中建立一種良性互動?？梢哉嬲拈_始組織團隊去實現(xiàn)一個有意義的目標。第二個階段是，意識到團隊目標的實現(xiàn)不僅需要專業(yè)知識，理性研究等的支撐，還需要對團隊進行有效驅動和激勵。也就是意識到通過人來實現(xiàn)團隊目標的重要性，而不是僅僅通過一套管理系統(tǒng)或者管理手段來實現(xiàn)團隊目標。第三個階段也是領導力真正成熟的標志，就是意識到自己當下最重要的工作已經不是怎么做，或者做什么，而是找誰來做。

在這個過程中不要畏懼失敗。研究人員在對一項針對企業(yè)的核心領導人的經歷研究中，發(fā)現(xiàn)這些領導人無一例外都在人生道路上遭受過強烈挫敗。在挫敗中會學習到其它地方無法學到的關于領導力的重要課程。這些都需要家族企業(yè)的未來領袖勇于在實踐當中發(fā)展領導力。

精神財富

一位家族企業(yè)的一代創(chuàng)始人曾經談到自己的對未來領袖的期望，頗讓我們印象深刻。他說，審視未來的接班人是否能夠具備接班人的條件，就看這位未來領袖是否真正繼承了家族精神。他認為管理能力，專業(yè)能力等并不是家族企業(yè)未來領袖真正需要掌握的。專業(yè)的問題可以請專業(yè)的人才來解決。只有當經歷風浪的時候，我們才需要領導人。而這個時候我們對領導人的期望就是，他能否在風浪中依然能夠守住底線，站穩(wěn)腳跟。

誕生于1888年的李錦記，延續(xù)到今，已經開始第五代接班人培養(yǎng)。這100多年的風雨發(fā)展路，李錦記也曾數(shù)次遇到危機，甚至事業(yè)清零，從頭做起。能夠保證這幾代人面臨危機時還能夠保證事業(yè)的延續(xù)，李錦記家族的第四代掌門人李惠森先生說，根本動力來源于對家族精神和文化的繼承和堅守。李錦記家族崇尚“思利及人”和“務實，誠信，永遠創(chuàng)業(yè)精神”。這樣的價值觀寫在李錦記的家族憲章中，也在家族的每一個成員心中堅守。家族傳承當中最大的財富，并不是充滿可變因素的財富，而是永恒的精神傳承。而精神傳承，是家族送給未來領袖的最重要保障。

* 作者系樂博學坊管理咨詢高級合伙人&領導力中心總經理