丁德民

多年來，我國城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）妥善處置歷史遺留問題，不斷完善體制機(jī)制建設(shè)，努力適應(yīng)市場變化，走出了一條自我積累、自我消化、自我革新、自我完善的快速發(fā)展之路。城商行作為銀行業(yè)改革發(fā)展的重要參與者、踐行者，在繁榮地方經(jīng)濟(jì)、支持中小企業(yè)、服務(wù)城鄉(xiāng)百姓中發(fā)揮著重要作用。近幾年，隨著我國經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展變化，城商行經(jīng)營管理存在的深層次問題逐漸暴露，不良貸款上升，盈利能力下降，各類風(fēng)險顯現(xiàn)。2019年以來，接連出現(xiàn)包商銀行被接管、錦州銀行重組和營口沿海銀行發(fā)生擠兌等風(fēng)險事件，引發(fā)社會的廣泛關(guān)注，城商行生存與發(fā)展的雙重考驗(yàn)迫在眉睫。如何順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，深度激發(fā)經(jīng)營活力？如何在嚴(yán)監(jiān)管、去杠桿、穩(wěn)增長之間把握平衡，找到一條健康可持續(xù)發(fā)展之路？這是當(dāng)前城商行不容回避的課題。

我國城商行發(fā)展現(xiàn)狀

縱觀城商行現(xiàn)狀，整體發(fā)展較快，但個體之間主要業(yè)績指標(biāo)參差不齊，呈現(xiàn)出“四低五分化”特征。

資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資本充足率四個方面低于銀行業(yè)平均水平。

截至2019年末，全國134家城商行總資產(chǎn)達(dá)到37.28萬億元，占全國銀行業(yè)的12.85%;實(shí)現(xiàn)凈利潤2509億元，占全國銀行業(yè)的12.59%;凈息差為2.09%，較銀行業(yè)平均水平低0.11%;資產(chǎn)利潤率為0.70%，較銀行業(yè)平均水平低0.17%;不良貸款率為2.32%，較銀行業(yè)平均水平高0.46%;撥備覆蓋率為153.96%，較銀行業(yè)平均水平低32.12%;資本充足率為12.70%，較銀行業(yè)平均水平低1.94%。

凈利潤、資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、資產(chǎn)配置五個層面呈現(xiàn)明顯分化。

第一，凈利潤嚴(yán)重分化。以北京銀行、上海銀行為代表的第一梯隊(duì)城商行，凈利潤超過或接近200億元，已實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營、完成上市，市值突破千億元，規(guī)模甚至超過部分全國性股份制銀行。以江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行為代表的東部沿海地區(qū)城商行，呈現(xiàn)出較好的發(fā)展態(tài)勢，年凈利潤均已超過100億元?；丈蹄y行、廈門國際銀行、哈爾濱銀行、杭州銀行、貴陽銀行5家凈利潤均超過50億元，展現(xiàn)出較強(qiáng)的盈利能力。凈利潤在50億元以下、20億元以上的有20家，這批城商行同頭部10家相比雖有差距，但仍具備較好的盈利表現(xiàn);20億元以下、10億元以上的有24家;其余均在10億元以下，盈利能力較弱。值得關(guān)注的是，有37家城商行凈利潤為負(fù)增長，如果凈利潤增長持續(xù)為負(fù)而侵蝕資本，這些城商行的生存與發(fā)展將難以為繼。

第二，資產(chǎn)規(guī)模分化，頭部特征突出。千億級以上的城商行達(dá)86家，千億級以下的有48家。資產(chǎn)規(guī)模在5000億元以上的17家，其中3家突破了兩萬億元，6家突破了萬億元;資產(chǎn)規(guī)模在4000億～5000億元的有5家。這22家的總資產(chǎn)達(dá)19.62萬億元，占城商行整體資產(chǎn)總額的54.39%。

第三，資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)隨區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平分化的特征。134家城商行中僅有7家不良貸款率在1%以下，占比為5.22%。從低到高依次為海南銀行（0.36%）、臺州銀行（0.63%）、湖州銀行（0.66%）、廈門國際銀行（0.73%）、寧波銀行（0.78%）、廣州銀行（0.86%）、南京銀行（0.89%），主要在浙江和廣東等發(fā)達(dá)地區(qū)。不良貸款率在3%～4%的有8家，四川3家、山東2家，寧夏、遼寧、河南各1家;不良貸款率超過4%的有6家，分布于山東、四川、青海、云南、河北五地。

第四，盈利能力分化。在已披露資本利潤率ROE的108家城商行中，ROE在15%以上的僅12家，占比為11%;ROE在10%～15%的有38家;在10%以下的達(dá)58家，其中5%以下的有18家。

第五，資產(chǎn)配置分化。信貸資產(chǎn)占比嚴(yán)重低于非信貸資產(chǎn)，資產(chǎn)機(jī)構(gòu)配置脫實(shí)明顯。134家城商行貸款占總資產(chǎn)比例平均不到45%，其中有42家在40%以下、15家在35%以下、4家在30%以下。

由此可見，目前城商行群體發(fā)展中“馬太效應(yīng)”明顯。個別優(yōu)秀的城商行具備明顯的規(guī)模與質(zhì)量優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展確定性較強(qiáng);而大部分城商行由于發(fā)展戰(zhàn)略、資源稟賦、盈利能力、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面弱勢明顯，核心競爭力不足，發(fā)展后勁匱乏，面臨著如何實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展的拷問。

城商行發(fā)展面臨的突出問題

面對國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整，城商行面臨著外部形勢嚴(yán)峻和內(nèi)生動力不足的雙重考驗(yàn)。

外部形勢復(fù)雜多變，發(fā)展的不確定性增加。世界正處于“百年未遇之大變局”，城商行穩(wěn)健經(jīng)營面臨前所未有的挑戰(zhàn)。從國際看，全球經(jīng)濟(jì)仍處于金融危機(jī)深度調(diào)整期，世界格局加速演變，全球動蕩源和風(fēng)險點(diǎn)增多，世界經(jīng)濟(jì)增長低迷，經(jīng)濟(jì)走勢很可能呈現(xiàn)低增長、低通脹、低利率，高債務(wù)、高風(fēng)險的“三低兩高”特征。從國內(nèi)看，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性矛盾疊加，高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險上升，中美貿(mào)易摩擦影響加深，經(jīng)濟(jì)增速下行壓力持續(xù)增大。2020年，受“新冠病毒”疫情影響，城商行經(jīng)營管理決策的前瞻性、科學(xué)性、適應(yīng)性均面臨考驗(yàn)。

經(jīng)營同質(zhì)化趨勢明顯，發(fā)展的核心競爭力不足。城商行在追求快速發(fā)展的沖動下，大多采取“跟隨式”戰(zhàn)略，樂于“小而全”，從而走上與大型銀行高度同質(zhì)化競爭的道路。缺乏對市場、客戶、產(chǎn)品的量身定制和自主創(chuàng)新，致使產(chǎn)品種類、服務(wù)功能、營銷模式等缺乏品牌特色優(yōu)勢。偏好于將有限資源要素投入到短期見效快的經(jīng)營活動上，績效考核的“指揮棒”，主要指向短期的年度業(yè)績類指標(biāo)，缺乏對特色培育、競爭優(yōu)勢、品牌塑造等長期發(fā)展類指標(biāo)的考核，指揮棒對長期持續(xù)發(fā)展的導(dǎo)向作用不夠，導(dǎo)致在市場中沒有比較優(yōu)勢的核心競爭力。

資本補(bǔ)充內(nèi)生能力不足，外源渠道狹窄，持續(xù)發(fā)展空間受限。商業(yè)銀行的發(fā)展規(guī)模受監(jiān)管政策對資本充足最低要求的制約。在巴塞爾資本協(xié)議Ⅲ新標(biāo)準(zhǔn)的約束下，城商行的發(fā)展面臨日益增加的資本不足壓力。從內(nèi)源性補(bǔ)充來看，由于近些年城商行資產(chǎn)規(guī)模快速擴(kuò)張對資本消耗與盈利下降對資本補(bǔ)充減弱的“負(fù)向作用”，加大了資本補(bǔ)充缺口。從外源性補(bǔ)充來看，城商行有效資本補(bǔ)充渠道、補(bǔ)充工具不多。盡管2016年以來，部分城商行通過配售、定向增發(fā)、次級債、永續(xù)債等方式，使資本補(bǔ)充壓力有所緩解;但就整體長期而言，資本補(bǔ)充滿足程度有限。2020年1月7日，國務(wù)院金融委第十四次會議又進(jìn)一步重申，要多渠道補(bǔ)充中小銀行資本金問題，但政策傳導(dǎo)效應(yīng)、投資者認(rèn)可度及城商行資本補(bǔ)充時效還有待檢驗(yàn)。

各類風(fēng)險交織積聚，風(fēng)險管控能力面臨考驗(yàn)。隨著國家經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)下降，城商行信用環(huán)境轉(zhuǎn)弱，不良貸款累積增多，資產(chǎn)質(zhì)量普遍承壓。盡管目前城商行普遍收緊不良貸款識別標(biāo)準(zhǔn)并做積極清轉(zhuǎn)處置，但風(fēng)險管控壓力仍不斷增加。風(fēng)險主要來自三個方面：一是抗風(fēng)險能力偏弱的民營企業(yè)貸款比重上升，持續(xù)性信用風(fēng)險暴露的可能性增加;二是部分城商行信貸資金大量投放于長期基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目和具有政府背景的PPP項(xiàng)目，加劇了期限錯配而致的流動性風(fēng)險;三是包商銀行風(fēng)險事件之后，同業(yè)間的剛兌被打破，市場主體對中小銀行的不信任情緒加劇。流動性風(fēng)險和信用風(fēng)險交織，順著同業(yè)鏈條層層傳導(dǎo)，在市場信息不對稱背景下，增大了聲譽(yù)風(fēng)險和流動性風(fēng)險事件爆發(fā)的概率。不良資產(chǎn)增加和撥備覆蓋率下降“逆向疊加”，使城商行風(fēng)險管控面臨前所未有的壓力。

科技水平相對滯后，創(chuàng)新能力和發(fā)展驅(qū)動乏力。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融帶來科技賦能的激烈競爭，由于受技術(shù)水平、資金實(shí)力、人才儲備等方面制約，城商行在區(qū)塊鏈、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等前沿科技領(lǐng)域研發(fā)落后，對新技術(shù)賦能應(yīng)用落地慢、市場敏感度弱，導(dǎo)致自主創(chuàng)新的金融科技基礎(chǔ)支撐落后。城商行的創(chuàng)新多以業(yè)務(wù)部門為主體，以滿足考核要求的被動創(chuàng)新、以模仿同業(yè)的趨同創(chuàng)新，推出的新產(chǎn)品處于“有”而不“優(yōu)”的狀況，缺乏“以客戶為中心、以需求為導(dǎo)向”的特色產(chǎn)品，市場應(yīng)用、客戶體驗(yàn)和認(rèn)同感偏低，面臨著新潮客戶吸引力不足、新業(yè)務(wù)品種缺失和新興市場難以及時有效占領(lǐng)等發(fā)展困境。

城商行可持續(xù)發(fā)展路徑探析

市場環(huán)境及政策變化、外部競爭加劇、內(nèi)部治理不到位、發(fā)展短板諸多等問題，逼迫城商行在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、競爭模式、風(fēng)險管控、科技應(yīng)用等方面，應(yīng)盡快摒棄片面追求規(guī)模擴(kuò)張的舊思維，立足新時代貫徹新發(fā)展理念，順應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展和金融科技發(fā)展大潮流，主動求變、積極轉(zhuǎn)型、加快創(chuàng)新、提升盈利能力，走出一條高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展之路。筆者嘗試從以下幾個方面進(jìn)行探析。

治理結(jié)構(gòu)可持續(xù)，制定規(guī)模、質(zhì)量、效益協(xié)調(diào)相適的發(fā)展戰(zhàn)略

優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，提升履職能力和運(yùn)行效率。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，有效的公司治理是城商行健康可持續(xù)發(fā)展的基石。城商行的公司治理應(yīng)真正形成“三會一層”各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、相互制約的機(jī)制，達(dá)到各司其職、權(quán)責(zé)明確、有效制衡、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的狀態(tài)。 提高董事會的戰(zhàn)略把握能力和決策水平，加大監(jiān)事會的監(jiān)督職能，強(qiáng)化高管層對全行經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和管理職能。

統(tǒng)籌規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略，提升盈利能力和價值最大化。堅持安全性、流動性、效益性的經(jīng)營原則，貫徹規(guī)模、質(zhì)量、效益協(xié)調(diào)發(fā)展的經(jīng)營理念，加強(qiáng)量、本、利分析的精細(xì)化管理，尋求規(guī)模、質(zhì)量、效益三者之間的最佳平衡，實(shí)現(xiàn)盈利能力和經(jīng)濟(jì)價值的最大化，是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心要義。

城商行在發(fā)展初期規(guī)模較小時，投入經(jīng)營的固定成本資產(chǎn)未能充分利用，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，可有效攤薄經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。但規(guī)模不是越大越好，規(guī)模的擴(kuò)張受邊際效益遞減規(guī)律制約。當(dāng)資產(chǎn)規(guī)模收益達(dá)到最高點(diǎn)之后，投入產(chǎn)出的收益則呈逐漸下降趨勢;當(dāng)新增資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到邊際收益與邊際成本相等時，新增資產(chǎn)的收益率為零;若再繼續(xù)增加成本、投入資源要素而擴(kuò)張規(guī)模，擴(kuò)張的資產(chǎn)增量就會產(chǎn)生虧損，將進(jìn)一步降低資產(chǎn)收益率ROA和資本收益率ROE。由此可見，精準(zhǔn)把握經(jīng)營的適度規(guī)模，加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理，增加收益、降低風(fēng)險成本和資本成本，使經(jīng)濟(jì)增加值EVA持續(xù)增長，實(shí)現(xiàn)盈利能力提升和經(jīng)濟(jì)價值最大化，是城商行保持經(jīng)久不衰、可持續(xù)發(fā)展的精髓所在。

資源配置可持續(xù)，貫徹資金、人力、信息優(yōu)化配置經(jīng)營理念

優(yōu)化資源配置，提高資源使用效率，是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的永恒主題。資金、人力、信息等是商業(yè)銀行的重要資源要素。城商行只有保持適度的經(jīng)營規(guī)模，統(tǒng)籌兼顧短期經(jīng)營目標(biāo)與中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化配置資源要素，以最小的成本獲得最大的效益，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的健康持續(xù)發(fā)展。

優(yōu)化資金配置，提高使用效率。資金是商業(yè)銀行獲得資產(chǎn)收益的最重要經(jīng)濟(jì)資源。發(fā)揮財務(wù)管理在資源配置的作用，強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算約束，做好各類資源投入產(chǎn)出的事前評估和事后評價，力求在提高固定成本支出的充分利用、變動成本支出的降低上“做文章”。優(yōu)化資金在貸款、資金市場等各業(yè)務(wù)板塊的有效配置，不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)、激活存量、優(yōu)化增量，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)資金投入產(chǎn)出效益最大化。

優(yōu)化人力資源配置，發(fā)揮人才最大潛能。人力資源是商業(yè)銀行經(jīng)營活動中最活躍、最關(guān)鍵的資源要素，優(yōu)化配置和充分利用人力資源事關(guān)企業(yè)的成敗興衰。有效發(fā)揮優(yōu)秀人才的智慧和潛能，推動人才隊(duì)伍從完成任務(wù)型向研究管理型轉(zhuǎn)變，為健康持續(xù)發(fā)展提供智力支撐。實(shí)行行長負(fù)責(zé)制，發(fā)揮銀行家才能;選聘專業(yè)技術(shù)人才，完善激勵機(jī)制，做到人盡其才、才盡其用;實(shí)施效率優(yōu)先、兼顧公平的薪酬分配機(jī)制，增強(qiáng)員工歸屬感、認(rèn)同感及持久創(chuàng)新力。

挖掘無形資產(chǎn)、數(shù)據(jù)信息資源，為經(jīng)營創(chuàng)造價值。城商行作為地方性銀行，具備人脈地緣優(yōu)勢，各種信息資源豐富，通曉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗、客戶信譽(yù)、企業(yè)實(shí)力，與當(dāng)?shù)乜蛻舯舜诵湃胃?、信譽(yù)感強(qiáng)烈，這些人脈、信息、信譽(yù)、地緣市場等先天優(yōu)勢資源，是城商行經(jīng)營發(fā)展的重要無形資產(chǎn)，應(yīng)充分加以利用，深度拓展資產(chǎn)負(fù)債等相關(guān)業(yè)務(wù)，為經(jīng)營創(chuàng)造更大價值。城商行應(yīng)更加注重的還有，要珍惜對自身發(fā)生的過往業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息資源，進(jìn)行挖潛搜集和存儲利用;加強(qiáng)對數(shù)據(jù)信息資源進(jìn)行集成管理和深度開發(fā)應(yīng)用，從需求端對市場結(jié)構(gòu)、客戶類別、業(yè)務(wù)需求等進(jìn)行分析研究，從供給側(cè)推出有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品、功能、信息和服務(wù)，進(jìn)行更為全面的成本管理、風(fēng)險控制和客戶管理，提高數(shù)據(jù)信息創(chuàng)造價值。

創(chuàng)新能力可持續(xù)，打造品牌、產(chǎn)品、服務(wù)差異化競爭模式

在創(chuàng)新中尋找優(yōu)勢，在差異化中謀求突破。商業(yè)銀行在同一市場環(huán)境中生存，擺脫同質(zhì)化“競爭圈”的出路，唯有在不斷創(chuàng)新形成有比較優(yōu)勢的差異中謀求突破。城商行要順應(yīng)新時代“脫虛向?qū)崱北O(jiān)管導(dǎo)向，及時調(diào)整戰(zhàn)略、找準(zhǔn)定位，轉(zhuǎn)型支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)，回歸本源，專注主業(yè)，扎根當(dāng)?shù)?，深耕本?依托本區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，定位中小微企業(yè)，創(chuàng)新推出差異化產(chǎn)品、差異化功能、差異化服務(wù)，與銀行同業(yè)開展錯位競爭。如臺州銀行、浙江泰隆商業(yè)銀行、承德銀行，聚焦發(fā)力拓展零售市場取得效果，成功躋身全國同規(guī)模城商行競爭力前三名。實(shí)踐證明，及時轉(zhuǎn)變與銀行同業(yè)拼規(guī)模速度、搶熱點(diǎn)市場、“跟風(fēng)式”的同質(zhì)化競爭模式，走“拾遺補(bǔ)缺”的差異化發(fā)展戰(zhàn)略，是城商行生存與發(fā)展的明智選擇。

品牌定位差異化，打造個性鮮明的品牌優(yōu)勢。保持本土屬性，將有限的資源聚集在特定目標(biāo)市場，圍繞核心客戶、特色產(chǎn)業(yè)和區(qū)域新興市場，構(gòu)建專業(yè)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在流程上打通前中后臺通道，為特定產(chǎn)品、客戶、行業(yè)等優(yōu)勢項(xiàng)目，開 創(chuàng)協(xié)同高效的經(jīng)營模式，以專補(bǔ)缺、以小補(bǔ)大、以質(zhì)取勝，打造獨(dú)特的品牌優(yōu)勢。

產(chǎn)品功能差異化，形成直擊痛點(diǎn)的產(chǎn)品優(yōu)勢。產(chǎn)品設(shè)計功能定位精準(zhǔn)，不模仿、不求全、不求多，宜精、簡、準(zhǔn)，緊緊圍繞客戶經(jīng)營周期、產(chǎn)品特質(zhì)、市場特征，直擊“痛點(diǎn)”，強(qiáng)化公私業(yè)務(wù)聯(lián)動，以私帶公，以公促私，增強(qiáng)產(chǎn)品滲透功能與客戶形成緊密粘性。

服務(wù)模式差異化，滿足客戶需求對“快”的服務(wù)優(yōu)勢。發(fā)揮城商行決策鏈條短的優(yōu)勢，同時充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源共享優(yōu)勢，整合業(yè)務(wù)流程，鞏固線下優(yōu)勢，突破線上引流，形成“線上+線下”產(chǎn)品服務(wù)一體化的生態(tài)鏈，借助全場景的產(chǎn)品聯(lián)動來提升客戶活躍度、交易量、交易頻率。

風(fēng)險管控可持續(xù)，構(gòu)建風(fēng)險防控與業(yè)務(wù)發(fā)展“雙螺旋結(jié)構(gòu)”

合規(guī)經(jīng)營是底線，風(fēng)險防控是基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)發(fā)展是目標(biāo)追求。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險防控“三道防線”與業(yè)務(wù)發(fā)展“鏈條驅(qū)動”的螺旋上升，是城商行健康發(fā)展的根本保障。夯實(shí)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、支行第一道防線，把住業(yè)務(wù)、風(fēng)險、合規(guī)管理部門第二道防線，強(qiáng)化內(nèi)審稽核部門第三道防線，構(gòu)建職責(zé)明晰、銜接有序、協(xié)同有效的“三道防線”防控體系。

科技支撐可持續(xù)，建設(shè)安全、高效、引領(lǐng)發(fā)展的助推器

金融科技是助推商業(yè)銀行服務(wù)便捷化、競爭差異化、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)化、管理系統(tǒng)化、數(shù)據(jù)價值化等一系列創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)支撐。城商行盡快順應(yīng)新科技發(fā)展潮流，制定適合自身特點(diǎn)、經(jīng)營模式、發(fā)展戰(zhàn)略的科技管理，引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型科技人才，開發(fā)系統(tǒng)完整、適用性強(qiáng)、便捷通暢、安全可靠的產(chǎn)品功能、流程控制、管理系統(tǒng)。集中有限資源，聚焦重點(diǎn)業(yè)務(wù)，著力“衣食住行，醫(yī)教娛購”生態(tài)圈，推出各類互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈吸引力強(qiáng)的特色產(chǎn)品，為城商行健康可持續(xù)發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。

（作者系承德銀行副行長）