顧啟揚(yáng)

華為自1987年創(chuàng)辦以來，在32年時(shí)間里，逐漸成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。全球有170多個(gè)國家300多個(gè)電信運(yùn)營商是華為的客戶，華為人服務(wù)全球30多億人口。三十年來，華為人始終堅(jiān)持聚焦主航道，抵制一切誘惑;堅(jiān)持不走捷徑，拒絕機(jī)會主義;堅(jiān)持長期投入，厚積薄發(fā);堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，并保持自我批判，始終如一。

華為為客戶與合作伙伴創(chuàng)造價(jià)值。華為堅(jiān)持“以客戶為中心”，攜手產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴，為電信運(yùn)營商提供創(chuàng)新、安全的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，為行業(yè)客戶提供開放、靈活、安全的ICT基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品，為云服務(wù)客戶提供穩(wěn)定可靠、安全可信和可持續(xù)演進(jìn)的云服務(wù)。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗(yàn)。

華為為奮斗者提供舞臺。作為一家100%由員工持有的特大型民營企業(yè)，華為目前擁有全職員工接近20萬人，其中參與員工持股計(jì)劃的人數(shù)接近10萬且全部是公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。華為堅(jiān)持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評價(jià)員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺、與世界對話的機(jī)會，使大量年輕人有機(jī)會擔(dān)當(dāng)重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個(gè)人的努力，收獲了合理的回報(bào)與值得回味的人生經(jīng)歷。

華為推動信息技術(shù)與通信產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與廣大客戶及伙伴合作協(xié)作推動技術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價(jià)值，形成良性、健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。華為公司加入400多個(gè)國際國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，積極參與并支持主流標(biāo)準(zhǔn)制定，推動產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展，推動社會可持續(xù)發(fā)展。華為致力消除數(shù)字鴻溝、促進(jìn)數(shù)字包容，在珠峰、北極圈內(nèi)等偏遠(yuǎn)地區(qū)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場恢復(fù)通信;同時(shí)，積極推進(jìn)綠色低碳和節(jié)能環(huán)保，幫助培養(yǎng)本地ICT人才，促進(jìn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

不久前，筆者有機(jī)會與華為公司產(chǎn)生近距離接觸，并通過一些業(yè)務(wù)上的往來，逐漸了解到華為的一些“特性”。

以客戶為中心

在跟華為接觸的過程中，我有幸深度了解了華為公司的三大業(yè)務(wù)線：電信運(yùn)營商業(yè)務(wù)（傳統(tǒng)業(yè)務(wù)）、個(gè)人業(yè)務(wù)（智能手機(jī)）、企業(yè)業(yè)務(wù)（華為服務(wù)器及云服務(wù)）。但交往過程中，給我印象最深的是華為人奮斗不息的精神面貌和整齊劃一的行動效率。一個(gè)月的接觸時(shí)間里，華為專家、學(xué)者首先為我們做了上門咨詢，全面介紹了公司獨(dú)特的產(chǎn)品及解決方案。之后，我們受邀參觀了華為深圳總部的研發(fā)中心和數(shù)據(jù)中心，兩日的行程可謂安排極其詳盡體貼，從機(jī)票、火車票、酒店、餐廳、工作會談、實(shí)地參觀，所有的環(huán)節(jié)都有專人全程陪同。接下來，我們又去了上海浦東參加了華為每年一度的全球客商大會;三萬多人、好幾十場高水平的學(xué)術(shù)交流活動，從策劃、組織到實(shí)施，無不體現(xiàn)華為公司的大家風(fēng)范和對客戶無微不至的關(guān)心。這種超級VIP客戶級別的體驗(yàn)是獨(dú)特的，盡管我們還不是華為的客戶，但心里實(shí)在是覺得，未來如果不跟華為做生意，一定會產(chǎn)生“虧欠”的感覺。試想一下，優(yōu)秀的產(chǎn)品、到位的服務(wù)，還加上卓越的品牌，我們還可能有拒絕的理由么？華為人就是以這種專業(yè)化加職業(yè)化的態(tài)度與精神，在生意之前就已經(jīng)贏得了信任。

在談到華為公司“以客戶為中心”這個(gè)基本原則時(shí)，華為總裁任正非毫不掩飾地說，華為的客戶就是華為公司、華為人的衣食父母，是華為的一切，并且旗幟鮮明地宣稱：

·客戶需求是華為發(fā)展的原動力：公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求;面向客戶是基礎(chǔ)，面向未來是方向;

·必須“以客戶為中心，以生存為底線”：幫助客戶取得商業(yè)成功就是華為的成功;華為的最高綱領(lǐng)是讓企業(yè)能長期活下去;華為公司最終目標(biāo)一定是取得商業(yè)成功。

在談到華為公司的價(jià)值主張時(shí)，任正非說：

·客戶的價(jià)值主張決定了華為的價(jià)值主張：為客戶提供價(jià)廉、物美的產(chǎn)品，并滿足其快速響應(yīng)需求，是客戶最樸素的訴求;為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，是華為生存下去的唯一出路;

·以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，是華為公司的核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀是華為的勝利之本;圍繞以客戶為中心堅(jiān)持思想上長期艱苦奮斗;

·華為在市場競爭中，不靠低價(jià)取勝，而是靠優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和到位的服務(wù)取勝：以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)打動客戶，惡戰(zhàn)、低價(jià)是沒有出路的;從客戶中來，到客戶中去，端到端地為客戶提供服務(wù);

·以客戶痛點(diǎn)為切入點(diǎn)，并幫助他們解決面向未來的問題：要讓客戶看到華為能引領(lǐng)這個(gè)社會如何變化;致力于提供面向未來的客戶體驗(yàn);

·在客戶面前，我們要永遠(yuǎn)保持謙虛，并維護(hù)良好客戶關(guān)系：加強(qiáng)與客戶的溝通，傾聽客戶的心聲;重視普遍意義上的客戶關(guān)系管理;優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，構(gòu)筑長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

在談到華為公司的商業(yè)模式時(shí)，任正非說：

·“深淘灘，低作堰”是華為商業(yè)模式的生動寫照：節(jié)制自己對利潤的貪欲，賺小錢不賺大錢;華為要成為世界主流電信設(shè)備供應(yīng)商，價(jià)格一定是低重心的;華為只賺取合理的利潤，讓利于客戶、供應(yīng)商和合作伙伴;

·不斷挖掘內(nèi)部潛力，確保對未來的投入：不斷挖掘內(nèi)部潛力，消除不給客戶創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié);降低內(nèi)外交易成本，緊緊抓住大地;確保對未來的投入，增強(qiáng)核心競爭力。

在談到華為公司對員工的要求時(shí)，任正非說：

·客戶滿意是華為生存的基礎(chǔ)，是衡量一切工作的準(zhǔn)繩：客戶的利益所在，就是我們生存發(fā)展最根本的利益所在;只有讓客戶滿意，我們才有明天;

·公司的一切行為都是以客戶的滿意程度作為評價(jià)依據(jù)：以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系;成就客戶的成功，從而成就華為的成功。

以奮斗者為本

在“以客戶為中心”基本方針指引下，華為公司在業(yè)績增長和效率提升方面，進(jìn)行了艱苦卓絕的不懈努力，歷時(shí)三十余年，終于取得巨大成功。除了傳統(tǒng)電信運(yùn)營基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，最近十年來華為也在半導(dǎo)體芯片制造、智能手機(jī)、云計(jì)算、人工智能等領(lǐng)域取得了長足進(jìn)步。尤其在半導(dǎo)體芯片制造領(lǐng)域，華為的能力實(shí)際上已達(dá)到與美國的頂尖跨國企業(yè)平起平坐的高度，并因此引發(fā)美國政府的高度警惕，將其列入受出口限制的“實(shí)體名單”。

新加坡國立大學(xué)商學(xué)院院長楊賢說：華為是中國領(lǐng)先的非國有企業(yè);它的全球性成功是中國商業(yè)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)奇跡的一部分。這種奇跡根植于華為公司引人注目又令人難忘的先進(jìn)管理創(chuàng)新——它能在員工之中發(fā)展形成一種強(qiáng)大、積極的企業(yè)文化——“以奮斗者為本”。這種文化不僅讓我們領(lǐng)會華為公司的內(nèi)在價(jià)值，也讓我們深入領(lǐng)悟驅(qū)動華為在全球取得成功的精神領(lǐng)導(dǎo)力量。

筆者認(rèn)為，在華為諸多成功因素里面，“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”是整個(gè)華為企業(yè)文化中最具特色的部分。這種企業(yè)文化，就像人類遺傳基因中的雙螺旋結(jié)構(gòu)（DNA）一樣循環(huán)反復(fù)、周而復(fù)始，它是保證整個(gè)華為公司不斷進(jìn)取并取得成功的強(qiáng)大內(nèi)在動力與精神基礎(chǔ)。

那么，什么叫“以奮斗者為本”？華為人自己是怎么描述“以奮斗者為本”的呢？

在《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》一書中任正非說，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。企業(yè)如果想在激烈的市場競爭中生存下來并維持可持續(xù)發(fā)展，其價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理;而企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配系統(tǒng)合理的必要條件，是企業(yè)的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)必須合理。至于企業(yè)價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)要合理，價(jià)值評價(jià)的基本原則以及企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

企業(yè)之間的競爭，從長期角度看，是企業(yè)文化、價(jià)值觀、機(jī)制和人的競爭。企業(yè)價(jià)值是靠誰、靠什么機(jī)制創(chuàng)造出來的？在任正非看來，所有自然資源都是會枯竭的，唯有文化才會生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是靠人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價(jià)值的、能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源是人力資源。這個(gè)道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是這種樸素的思想哺育了偉大的企業(yè)。

全力創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)存在的最低綱領(lǐng)是什么？顯然，是活下去，是長期活下去。放眼全球，各行各業(yè)能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。這個(gè)簡單的道理，是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的硬道理。企業(yè)長期要研究的問題是如何活下去，要積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。企業(yè)長期生存的理由首先是客戶需要你，為此，企業(yè)必須不斷地更好地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。什么是價(jià)值？用經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語來表述，價(jià)值表現(xiàn)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利能力的貼現(xiàn)。如果用更樸素易懂的標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)的價(jià)值，那就是看這個(gè)企業(yè)能不能長期有效增長。這就是華為對企業(yè)價(jià)值的理解。

在價(jià)值創(chuàng)造問題上，存在一個(gè)悖論：越是從利己的動機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的;相反，越是從利他的動機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。任正非顯然深諳此道，所以他說得更徹底：為客戶提供合適的產(chǎn)品及服務(wù)是華為存在的唯一理由。

關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造的要素，在華為公司，一個(gè)突破性的觀點(diǎn)是，勞動（對應(yīng)基層員工）、知識（對應(yīng)專家學(xué)者）、企業(yè)家（對應(yīng)經(jīng)營管理者）和資本（對應(yīng)投資人）共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價(jià)值。華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對價(jià)值創(chuàng)造的要素做全新的理解和確認(rèn)，尤其突出知識和企業(yè)家在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用。這種確認(rèn)實(shí)際上突破了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造的理論（亞當(dāng)斯密：土地+勞動+資本），也突破了一般傳統(tǒng)意義上勞動創(chuàng)造價(jià)值的理論，從而為華為的價(jià)值分配系統(tǒng)的設(shè)計(jì)奠定了基礎(chǔ)。

在華為公司，企業(yè)的一切活動都是圍繞全力創(chuàng)造價(jià)值而展開的，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵在于如何評價(jià)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)和如何分配企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和剩余價(jià)值。價(jià)值創(chuàng)造解決的是公開問題，價(jià)值評價(jià)解決的是公正問題，價(jià)值分配解決的是公平問題。這幾個(gè)問題解決好了，員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了最大程度的一致，全力創(chuàng)造價(jià)值的動力也就有了不竭的來源。

正確評價(jià)價(jià)值。

價(jià)值評價(jià)是對員工為客戶、為公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價(jià)。價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要合理，價(jià)值評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀的、中立的。企業(yè)的價(jià)值觀系統(tǒng)和文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

華為文化中的核心價(jià)值觀，是公司對員工工作態(tài)度做出公平評價(jià)的準(zhǔn)則;華為公司對每個(gè)員工提出明確的具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是對員工工作成果進(jìn)行公正評價(jià)的依據(jù);員工在本職工作結(jié)果中表現(xiàn)出來的能力和潛力，是比其學(xué)歷更重要的能力評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價(jià)值評價(jià)客觀性和公正性的保障。用任正非的話來講，華為公司只推行一個(gè)價(jià)值評價(jià)體系，即只有一道菜——麻婆豆腐。責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向?yàn)榭蛻籼峁┯行Мa(chǎn)品及服務(wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競爭力的提升，導(dǎo)向公司戰(zhàn)略的落地;一句話，導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值和公司的商業(yè)成功。華為以這個(gè)價(jià)值評價(jià)體系來分層、分級地度量所有員工，使內(nèi)部的各種矛盾得以擺平。

華為價(jià)值評價(jià)體系面臨的主要挑戰(zhàn)，是如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)與過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評價(jià)的關(guān)系。價(jià)值評價(jià)體系總的設(shè)計(jì)原則是：不能夠度量就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻(xiàn)、過程貢獻(xiàn)以及責(zé)任意識的量化標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)依據(jù)，以便為主觀評價(jià)建立客觀基礎(chǔ)。否則，有些關(guān)系公司長期價(jià)值創(chuàng)造的潛在貢獻(xiàn)就可能得不到認(rèn)可，公司也就不會有未來。值得指出的是，在華為公司，一方面既以責(zé)任結(jié)果的正向考績?yōu)橹?，另一方面又抓住關(guān)鍵事件逆向考事，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長期、度量與評價(jià)等各方面均衡發(fā)展。

合理分配價(jià)值。

華為公司的價(jià)值分配制度是建立在勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值的基礎(chǔ)上的。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造要素的貢獻(xiàn)決定價(jià)值分配結(jié)構(gòu)，其中重要的是處理好按勞分配與按資分派的關(guān)系。除了經(jīng)濟(jì)利益，華為公司視組織權(quán)力為一種可分配的價(jià)值資源，將發(fā)展計(jì)劃和組織權(quán)力置于價(jià)值分配的優(yōu)先位置，這也是一種突破性的價(jià)值分配理念。

華為公司的價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾絕不讓雷鋒吃虧，堅(jiān)持奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。當(dāng)員工接受了這個(gè)基本假設(shè)去自我奮斗并一再得到驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)基本假設(shè)就會轉(zhuǎn)化為一種工作的信念，也就是我們通常所謂的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。

作為價(jià)值分配主要形式的薪酬管理，主要解決四個(gè)基本問題，即報(bào)酬什么，怎么報(bào)酬，報(bào)酬多少，以及支付能力。所謂報(bào)酬什么是指公司報(bào)酬的導(dǎo)向，華為是按貢獻(xiàn)付酬，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的。怎么報(bào)酬是指各種報(bào)酬形式的定位，比如，工資是報(bào)酬什么的，獎金是報(bào)酬什么的，等等，應(yīng)當(dāng)明確定位，報(bào)酬體系只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用。報(bào)酬多少的確定一是要考慮外部勞動力市場的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動力。支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以使報(bào)酬政策保持穩(wěn)定。報(bào)酬的合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。非物質(zhì)激勵是報(bào)酬的重要方面，它不僅是物質(zhì)激勵的補(bǔ)充，更重要的是它可以滿足員工多層次的需要。非物質(zhì)激勵不應(yīng)是心血來潮之舉，應(yīng)建立一個(gè)榮譽(yù)累積制度，對非物質(zhì)激勵有系統(tǒng)性規(guī)劃。

華為公司的價(jià)值分配體系，是一個(gè)復(fù)雜的過程體系，它綜合考慮了多個(gè)維度，要處理好多種矛盾。比如個(gè)人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長期，歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者，期望與現(xiàn)實(shí)，等等。企業(yè)成長的動力和生命力來自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動力就出來了。任正非認(rèn)為，公司的內(nèi)部運(yùn)作是一種耗散結(jié)構(gòu)。應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這種交替運(yùn)行就是一種耗散過程。過去形成的穩(wěn)定、均衡、優(yōu)勢只有被耗散調(diào)，才能在更高、更好的水平上形成新的穩(wěn)定、均衡和優(yōu)勢，這樣公司才能保持活力和持久的生命力。

通過以上分析，我們可以隱約窺見華為之所以能有今天的成功，絕非是簡單意義上的偶然現(xiàn)象，而是華為人“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的必然結(jié)果。以總裁任正非為首的全體華為人，已經(jīng)成功地創(chuàng)造了全中國乃至全球范圍內(nèi)最先進(jìn)、最有效的利益驅(qū)動機(jī)制。華為公司已經(jīng)擁有運(yùn)作良好的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)、價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)和價(jià)值分配系統(tǒng)?？梢赃@么說，是華為的企業(yè)文化和價(jià)值體系的優(yōu)越性創(chuàng)造了華為今天的成功。