□ 北京 柏恩義

（作者單位：中交京津冀區(qū)域總部）

完善的員工績(jī)效考核體系可以提高員工的工作勢(shì)頭，改變傳統(tǒng)的工作作風(fēng)，提高工作效率，具有較大的研究意義。為了實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，我國(guó)很多企業(yè)也都開(kāi)始引入績(jī)效考核的思想，對(duì)員工加大了績(jī)效考核的力度。但是我國(guó)企業(yè)當(dāng)前的績(jī)效意識(shí)比較差，對(duì)于績(jī)效的認(rèn)識(shí)明顯存在不足，在實(shí)施的過(guò)程中方法和途徑也比較單一，沒(méi)有起到應(yīng)有的效果。如何提高員工的工作積極性，提高其工作效率，是企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中要著重考慮的問(wèn)題。

一、員工績(jī)效考核概述

1.績(jī)效考核的內(nèi)涵?？?jī)效考核就是企業(yè)為了達(dá)到預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及滿足員工自身的需求，而實(shí)施的一系列促進(jìn)措施，引導(dǎo)員工做出符合企業(yè)利益的行為，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終達(dá)到企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。

2.績(jī)效考核的基本流程?？?jī)效考核的最終目的就是為了提升組織經(jīng)營(yíng)的效率，讓每一個(gè)員工都能夠發(fā)揮出其最大的作用，最終將個(gè)體的績(jī)效轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織的績(jī)效?？?jī)效評(píng)價(jià)從頭到尾可以形成一個(gè)閉環(huán)，上一個(gè)項(xiàng)目的完成往往是另一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)頭，其包含以下幾個(gè)流程：①績(jī)效計(jì)劃。要確定績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目的目標(biāo)、范疇、實(shí)施對(duì)象以及關(guān)鍵性的要素。再將所制定出的目標(biāo)逐一的進(jìn)行分析，將每一個(gè)分解后的目標(biāo)安排到相應(yīng)的部門，甚至是相應(yīng)的崗位上，從而形成相互促進(jìn)、相互影響的整體。②績(jī)效實(shí)施。在上一個(gè)流程完成后，將所找出的關(guān)鍵性的指標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)值，由此進(jìn)行實(shí)施。這一過(guò)程也是績(jī)效是否成功的關(guān)鍵性流程。在這一流程中，要確?？?jī)效制定計(jì)劃的每一個(gè)步驟都能夠順利的得以執(zhí)行，并且按照相應(yīng)的時(shí)間進(jìn)度去執(zhí)行。③績(jī)效反饋。當(dāng)績(jī)效實(shí)施結(jié)束后，并不意味著績(jī)效評(píng)價(jià)就徹底的完成了，而是要對(duì)每一項(xiàng)結(jié)果進(jìn)行分析，從組織角度考慮就是了解到現(xiàn)行的方法還有沒(méi)有存在著不合理的地方，與預(yù)期目標(biāo)之間的差距有多大，作為下一次績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

二、企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核目標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)。由于我國(guó)目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，因此很多企業(yè)都十分看重當(dāng)期的業(yè)績(jī)，將企業(yè)的銷售收入和銷售回款等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為員工績(jī)效考核中最重要的考核指標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)方面的相關(guān)數(shù)據(jù)可以很好地體現(xiàn)出企業(yè)當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，卻沒(méi)有考慮到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并無(wú)法判斷出企業(yè)未來(lái)所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在這種片面的考核目標(biāo)的指引下，企業(yè)的管理者也必然會(huì)關(guān)注近期績(jī)效考核目標(biāo)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮，會(huì)使企業(yè)在未來(lái)發(fā)展中失去持續(xù)的動(dòng)力，很容易被其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越。

2.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊。當(dāng)前一些企業(yè)在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)上著眼點(diǎn)分為工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度兩個(gè)方面，而且考核指標(biāo)都是統(tǒng)一的相關(guān)考核內(nèi)容，并沒(méi)有針對(duì)職務(wù)的差異性和崗位的差異性進(jìn)行考核，造成這兩方面內(nèi)容在統(tǒng)計(jì)時(shí)還是存在很多的缺陷。比如在工作業(yè)績(jī)上通常設(shè)置了工作量、誤差率等指標(biāo)。但是在實(shí)際工作中，卻往往會(huì)產(chǎn)生工作量越大，誤差率也會(huì)隨之提升的情況。這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)造成部分工作崗位較忙的員工，其工作中產(chǎn)生的失誤會(huì)比較多，考核的分值反而會(huì)越低，而部分工作崗位比較清閑的員工，其工作中產(chǎn)生的失誤會(huì)比較少，考核的分?jǐn)?shù)卻比較高，無(wú)法提升員工工作的積極性。

3.績(jī)效考核不注重員工的參與。從部分企業(yè)績(jī)效考核的組織部門來(lái)看，從績(jī)效考核方案的制定、到績(jī)效考核各項(xiàng)工作的實(shí)施，全部由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，由人事部和各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人統(tǒng)一執(zhí)行，在策劃和執(zhí)行的過(guò)程中，全程沒(méi)有與員工產(chǎn)生交流，員工只能是被動(dòng)的接受，即使員工認(rèn)為績(jī)效考核存在不合理的地方，也沒(méi)有辦法提出相應(yīng)的意見(jiàn)。尤其是個(gè)別考核指標(biāo)很難讓員工進(jìn)行理解。因此，在執(zhí)行時(shí)，大部分員工對(duì)績(jī)效考核的方案及目標(biāo)制定都持懷疑的態(tài)度，產(chǎn)生了一些反感的情緒。而且當(dāng)員工沒(méi)有按照預(yù)先設(shè)定好的目標(biāo)得到相應(yīng)的分?jǐn)?shù)時(shí)，企業(yè)還會(huì)采取一些手段對(duì)員工進(jìn)行懲罰，輕則調(diào)減工資，降低崗位級(jí)別，重則對(duì)員工進(jìn)行淘汰，這給員工造成了非常大的心理壓力，員工經(jīng)常會(huì)與考核部門發(fā)生沖突，原本是為了提高員工積極性的措施反倒成了懲罰員工的手段。

4.績(jī)效反饋不科學(xué)?？?jī)效反饋的目的是從工作人員自身的角度來(lái)了解組織對(duì)自身的工作要求及自身工作與之的差異，從而能夠在下一個(gè)考核周期進(jìn)行合理的調(diào)整。但是目前企業(yè)的被考核者與考核者之間的反饋更多的是單方面的交流，由考核者將考核結(jié)果通知給被考核者，并不會(huì)詢問(wèn)被考核者對(duì)此結(jié)果的看法，也不會(huì)對(duì)被考核者提出相應(yīng)的建議，導(dǎo)致被考核者無(wú)法接受到積極的信息，也無(wú)法接受到企業(yè)的績(jī)效考核的預(yù)期目標(biāo)。

三、企業(yè)績(jī)效考核存在問(wèn)題的解決對(duì)策

1.績(jī)效考核目標(biāo)要堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)設(shè)定的績(jī)效考核目標(biāo)一定要緊緊圍繞企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行，可以采用戰(zhàn)略地圖的方式，描述出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將各個(gè)維度的績(jī)效考核目標(biāo)都與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密的聯(lián)系起來(lái)，從而對(duì)其進(jìn)行更好的把握，指標(biāo)的制定也更加的科學(xué)。否則企業(yè)各個(gè)考核目標(biāo)之間就會(huì)出現(xiàn)相互割裂的情況，并且導(dǎo)致一定的疏漏，而這樣的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核顯然是不利的。因此績(jī)效考核應(yīng)該納入企業(yè)組織戰(zhàn)略中，不能單純地為了考核而考核，應(yīng)該將組織戰(zhàn)略目標(biāo)列為企業(yè)績(jī)效考核的起始點(diǎn)與終結(jié)點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的重心從事后的考核轉(zhuǎn)向與戰(zhàn)略掛鉤。通過(guò)與戰(zhàn)略進(jìn)行掛鉤，使得關(guān)鍵性的要素更加的突出，促使企業(yè)管理者對(duì)其進(jìn)行精準(zhǔn)的定位，再加以實(shí)施相應(yīng)的措施，最終通過(guò)相關(guān)評(píng)價(jià)的指標(biāo)，達(dá)到相應(yīng)的目的。

2.制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)。從 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡 法或者關(guān)鍵指標(biāo)法，設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效 考核指標(biāo)。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò) 程中一定要使指標(biāo)盡可能的全面和完 整，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置要明確和具體，避免含混不清，更不能造成歧義 和誤解，并且要能夠得到員工相應(yīng)的 認(rèn)可。科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)為今后企 業(yè)的績(jī)效考核工作指明了努力方向， 不斷推動(dòng)資源配置得到調(diào)整優(yōu)化，將 對(duì)全體員工產(chǎn)生積極的引導(dǎo)作用，從 而進(jìn)一步促進(jìn)全局的績(jī)效考核更加合 理科學(xué)，發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)實(shí)施的促進(jìn)作用。

3.擴(kuò)大績(jī)效考核的運(yùn)用范圍。企 業(yè)應(yīng)該設(shè)立專項(xiàng)考核獎(jiǎng)懲制度，通過(guò) 嚴(yán)格規(guī)范操作流程，明確責(zé)任，從而改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理工作，避免出現(xiàn)權(quán) 責(zé)不清的現(xiàn)象。一是對(duì)薪酬激勵(lì)方面要有更完善的獎(jiǎng)勵(lì)措施，企業(yè)根據(jù)不 同的層級(jí)制定出補(bǔ)貼計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)。另 外，不同部門設(shè)計(jì)出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo) 準(zhǔn)，一定要和員工績(jī)效考核的結(jié)果掛 鉤，做到獎(jiǎng)懲有據(jù)可循，充分體現(xiàn)公平性。二是將績(jī)效考核結(jié)果與員工評(píng)優(yōu)工作緊密結(jié)合在一起，將績(jī)效考核結(jié)果作為上述部門年度優(yōu)秀員工的重要評(píng)選依據(jù)。在績(jī)效考核中評(píng)分在部門所有員工排名第一的，當(dāng)選為優(yōu)秀員工。三是將績(jī)效考核與員工晉升結(jié)合起來(lái)，給員工以正面的工作導(dǎo)向，將員工績(jī)效考核分為A-D五個(gè)等級(jí)，年度考核連續(xù)兩次獲得A的員工，作為職務(wù)晉升的后備人選，予以向上晉升，為具有創(chuàng)造精神和能力的員工提供足夠的發(fā)展空間，提高員工的工作積極性。

4.建立科學(xué)的績(jī)效反饋制度。績(jī)效的反饋要通過(guò)具體工作指標(biāo)的完成情況以及上下級(jí)成員之間的溝通進(jìn)行確認(rèn)。這種反饋制度是對(duì)以往人員績(jī)效評(píng)價(jià)制度的一項(xiàng)重大改變。以往企業(yè)內(nèi)上級(jí)對(duì)于下級(jí)的評(píng)價(jià)，下級(jí)并不知道，每個(gè)成員的績(jī)效工資也是背對(duì)背進(jìn)行的。但現(xiàn)在的績(jī)效反饋就要求上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)分要得到下級(jí)的認(rèn)可，這樣做就切實(shí)加強(qiáng)了上下級(jí)之間成員對(duì)于工作評(píng)價(jià)的溝通，也有效的減少了企業(yè)內(nèi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部在績(jī)效考核中的個(gè)人因素對(duì)工作的影響。

在這種背景下，本文以績(jī)效考核、人員激勵(lì)等相關(guān)理論為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的概念及流程進(jìn)行分析，運(yùn)用文獻(xiàn)分析和歸納分析法，總結(jié)出我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題。同時(shí)結(jié)合自身所學(xué)理論和其他學(xué)者提出的建議，針對(duì)上述問(wèn)題提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，以期提高我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核的水平，形成績(jī)效考核長(zhǎng)效機(jī)制，為解決企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題提供一定的幫助。