譚亞

法國作家福樓拜喜歡在夜里搞創(chuàng)作，書房的窗就臨近知名的塞納河。從窗戶透出來的光通宵達旦、猶如燈塔，漁夫和船長們后來再也沒有迷失過方向。

在中國14個一線及新一線城市，100多年后，誕生了62扇“福樓拜先生的窗戶”，不斷支撐和指引著部分人的精神世界。

把這扇窗撐出去的人是但捷。

時隔多年，當開出第62家門店時，言幾又集團董事長、CEO但捷終于有底氣回答當年那個普遍的質(zhì)疑—但捷膽子真大，敢這樣玩？

當年，實體商業(yè)告別街頭時代、集體轉(zhuǎn)戰(zhàn)shoppingmall時，書店只是商場拿來引流的工具。自己不賺錢，掙扎在盈虧線上，書店時常要靠減免租金來爭取更大的生存空間。

開社區(qū)書店摸索起家的但捷卻不這么想。一身書卷氣下，但捷也緊跟步伐把店往購物中心搬，同時把辛苦開出的幾十家“今日閱讀”社區(qū)書店（言幾又前身）一個一個關(guān)掉。

這一開一關(guān)之間，但捷想清楚一個問題—無論從何種角度來看，簡單的買賣都不是書店生意的最終形態(tài)。經(jīng)歷2008年實體書店倒閉潮，但捷的感觸更深—單純“賣書”不是一門好生意。隨著消費轉(zhuǎn)場，逛書店慢慢變成一種休閑體驗，但人們買書看書的習慣尚在培養(yǎng)中。書店品牌集中度低，連鎖商業(yè)書店即將迎來一輪爆發(fā)式增長，但捷敏銳地意識到，這正是重新審視和梳理模式的良機。

回頭來看，零售行業(yè)從街頭到購物中心的創(chuàng)世紀星河中，的確成就了一批進入大眾視野的品牌。跟但捷同時期做書店的很多同行都把握住這個風口，跑步進入購物中心，借政策和時代提供的便利，順利實現(xiàn)規(guī)模擴張。

但捷呢？ 在關(guān)掉最后一家社區(qū)書店后，他卻選擇從頭開始—捧出一個全新的品牌“言幾又”。在同業(yè)比拼開店速度和品牌擴張時，他卻悄悄把“書店”經(jīng)營面積縮減一半……

它不再單純經(jīng)營書店，轉(zhuǎn)而以“設(shè)計”為核心，重點打造一個自由閱讀、文化休閑的環(huán)境，為消費者提供體驗與互動的文化空間。

如果說前10年耕耘社區(qū)店是“小馬過河”，那么把門店開進商場后就是群雄逐鹿，對但捷來說，這是一片熟悉的陌生戰(zhàn)場。

站在個人角度，賣書既是但捷咬定牙關(guān)、躋身行業(yè)一線企業(yè)家陣列的階梯，更是擺在他面前一次不容錯過的大勢。

站在零售和文化大視角審視言幾又，我們看到的可能是一家現(xiàn)象級企業(yè)，一個堪稱文化商業(yè)“生態(tài)”的行業(yè)版圖，一場苦心孤詣發(fā)動的“文藝復興”。

書店新零售：外賣送書是不是偽命題

但捷一手提著外賣，一手招呼記者進他的辦公室。4月14日，成都佳辰國際中心，言幾又的總部剛開完今年一季度經(jīng)營工作會。

毫無疑問，“疫情”是大多數(shù)實體商業(yè)企業(yè)一季度的關(guān)鍵詞。營收斷崖式下滑、虧損變成常態(tài)。2個多月過去，有的企業(yè)挺不過去直接死掉，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)此一役，普遍認知和習慣都在發(fā)生悄然轉(zhuǎn)變。

實體書店業(yè)第一個想到“送外賣”的人，就是但捷。2月13日，言幾又在“餓了么”平臺全面上線外賣配送服務(wù)，消費者可在線上下單，買到書籍、文創(chuàng)產(chǎn)品甚至咖啡。

4月14日下午，言幾又成都IFS店，顧客進店消費。

實體書店受疫情影響比較嚴重，連鎖和獨立線下書店在疫情期間自救者眾。言幾又迅速反應，“線上送外賣”的行為在市場上收獲不同的聲音。

“新零售”的概念喊了多年，“到家”服務(wù)賽道在疫情期間變得愈發(fā)擁擠。物流配送撐起了人們疫期生活的大半邊天，但“書店送外賣”卻讓很多人頗感意外。

它延伸出來的問題是，在賽龍舟般熱鬧的“到家”賽道上，文化商品到底是不是即時需求;對企業(yè)來說，開外賣送書、送文創(chuàng)商品，從商業(yè)邏輯上究竟能不能跑通？

相比在空無一人的書店里開直播賣貨的老板，和上線求救的獨立書店人，坐在記者面前的但捷顯得比較放松?！俺粤藛?？來杯咖啡？”一見面，他就熱情地招呼記者。

第一季度經(jīng)營會上，除了總結(jié)工作，但捷提醒大家回歸常識和理智。

什么是但捷口中的常識和理智？

在疫情之下，這個問題的解實際上就是實體書店所在文化商業(yè)領(lǐng)域的反脆弱思考。

毫無疑問，疫情給實體書店上了深刻的一課，傳統(tǒng)零售模式受到不可抗力所帶來的脆弱打擊，這已成行業(yè)共性。要找到抗打擊的反脆弱力，但捷帶領(lǐng)言幾又做對一些事情，為行業(yè)試水新零售成功撕開一個口子。

1月中下旬，看新聞?wù)f鐘南山院士去了武漢，但捷認為這是一個重大信號。幾天后，在武漢封城前夕，言幾又7個高管迅速成立“防疫應對小組”，第一件事情就是買口罩。

1000多只口罩在四川境內(nèi)緊急調(diào)度到位，隨即發(fā)往全國14個城市的60多家門店，供店員上班佩戴。事實上，再過2天，全國很多地方已經(jīng)買不到口罩了。

“但一半的店還是關(guān)了。”疫情在不同城市間蔓延，“防疫應對小組”經(jīng)過再三權(quán)衡考慮，臨時關(guān)閉國內(nèi)30多家店。接下來，如何做好剩余門店的經(jīng)營工作就成了關(guān)鍵。7個人在無數(shù)次碰撞會后，圍繞言幾又的戰(zhàn)略定位和模式，結(jié)合疫情期間到家服務(wù)需求井噴的情況，想到了“外賣送書”。

言幾又緊急對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，專門針對外賣到家服務(wù)調(diào)整商品品類。由于客人不在實體門店，“空間”概念缺乏，7人“防疫應對小組”成員決定，參考生鮮到家倉儲配送模式，以“書單推薦”的方式經(jīng)營疫期的外賣業(yè)務(wù)。

也就是說，全國62家門店成為“前置倉”，定期推出的“書單”就是滿場揀貨的重點菜單，言幾又利用前期積累的會員基礎(chǔ)和新媒體渠道，依靠薦書來指導消費者下單購買。

但捷親自參與“書單”梳理和羅列，他重點推薦“親子”“小說”和“衛(wèi)生防疫”主題圖書。2月13日，言幾又宣布聯(lián)合“餓了么”上線外賣送書—上千種圖書，半小時送達。言幾又全國60多家門店的精選圖書，將通過餓了么配送渠道，以9折優(yōu)惠，在半徑3公里范圍內(nèi)實現(xiàn)即時送達。

被迫宅在家，大部分人終于有時間閱讀充電。對言幾又推出的“書店新零售”來說，這具備消費基礎(chǔ)。同時，它滿足了“到家”服務(wù)一個即時需求，和書籍電商平臺比起來具備極大的履單效率優(yōu)勢;此外，它還遵循了零售的本質(zhì)—人貨場，“場”基于言幾又的品牌基礎(chǔ)以及來自書單和新媒體運營對“場景”的烘托效果。

特殊時期，當人的基本生活得到滿足后，“外賣送書”的上線無異于一場精神上的投喂，引發(fā)媒體廣泛關(guān)注。媒體引爆了言幾又外賣送書在客戶端的影響力，幫助這項業(yè)務(wù)迅速跑起來。

設(shè)計驅(qū)動：發(fā)動創(chuàng)新戰(zhàn)的能力

雖然言幾又一直說自己不是一家書店，但在其發(fā)展的第一階段，它始終會被當成一家線下書店。關(guān)于它究竟想做成什么，最終會長成什么樣子，在和但捷的聊天過程中，他并沒有急于給出一個具體答案。

在但捷擠時間吃午飯的空隙，我們參觀了這個特殊的辦公場地。與其說這是總部辦公大樓，不如說是言幾又在大本營開出的一家標準示范門店——各種精選出來陳列的書，文化創(chuàng)意產(chǎn)品，咖啡，設(shè)計別致的空間……

剛走近咖啡烘焙培訓室的走廊，一股撲鼻的香味襲來。全國62家言幾又門店里，都藏著一間別致的咖啡館，它們是文化休閑空間的重要支撐。而所有門店的咖啡師，不管來自哪個城市，上崗前都得先到咖啡烘焙教室接受培訓，并從這個房間畢業(yè)。

助理很快從咖啡教室端出兩杯拿鐵，是全國62家門店的同款。但捷是“咖啡控”，他自己也端起杯子喝。在做言幾又之前，他創(chuàng)辦的“今日閱讀”社區(qū)書店，從2000年開始連鎖擴張，前后也開出幾十家門店。

某種意義上說，2015年全面轉(zhuǎn)型創(chuàng)建的“言幾又”是“今日閱讀”的2.0版本，卻又不盡是。

單從做書店這門生意來看，供應鏈、賬期、商業(yè)租金、經(jīng)營利潤等，是圍繞整個商業(yè)周期要解決的主要問題。但言幾又是在2008年實體書店倒閉潮后脫胎的品牌，但捷說，“言幾又自出生之日就沒享受到任何紅利，”它誕生在傳統(tǒng)書店黃金時代的末期，因此它不局限在“賣書”這件事上，這是很早就決定好的。

言幾又開店之初，瞄準的是賣書，又不是賣書?！熬€下書店”是但捷言幾又商業(yè)帝國的肇始，卻遠不是終點。和同一個競爭維度上的其他連鎖品牌一樣，言幾又也在穩(wěn)步開店搞擴張。從數(shù)據(jù)來看，言幾又從開出北京中關(guān)村首店，到全國四個大區(qū)的62家門店，僅用了5年時間。

但同時，它又和自己的前半身“今日閱讀”不同，它要走的不是長尾擴張的路。言幾又以“賣書”來切入，成功地創(chuàng)造了一個新模式—在此基礎(chǔ)上通過“設(shè)計”驅(qū)動，形成一個獨立、有態(tài)度的閱讀和文化體驗空間。

在零售層面，過去和現(xiàn)在的很多實體書店仍在強調(diào)“賣書”業(yè)務(wù)的人貨場，其中人、貨是關(guān)鍵，“場”處于弱勢地位。言幾又想換一種方式表達“書店”，建立自己的競爭壁壘，它選擇重點強調(diào)“場”景。

這也是言幾又真正的護城河。

“言幾又每家店到現(xiàn)在仍然保留單獨設(shè)計的原則?！钡葑鰰辏x了一根最難啃的骨頭。從國內(nèi)實體書店商業(yè)發(fā)展進程看，物業(yè)租金和裝修成本是大頭，書店占地面積大，要考慮坪效和利潤等等指標;在設(shè)計和裝修上花大價錢，看上去實在不是一件聰明人干的事。

但捷堅定地認為，去書店挑書買書只是入口，享受閱讀和體驗文化生活，才是終極需求。既然選擇關(guān)掉“今日閱讀”社區(qū)書店，那么他想在言幾又身上做一次升級版的試驗。

“技術(shù)驅(qū)動”這個從互聯(lián)網(wǎng)公司大躍進衍生出來的詞如今被廣泛提及，在商業(yè)創(chuàng)新上求索多年的但捷，也在積極尋找文化商業(yè)的這股驅(qū)動力。

做言幾又，但捷為這場文化試驗描繪了一張大致的商業(yè)藍圖，其核心競爭力就是“設(shè)計”。

文化應該成為基礎(chǔ)設(shè)施一樣的存在。在關(guān)停所有社區(qū)店并正式大規(guī)模進軍購物中心后，言幾又從書店向文化空間蛻變的升級和嘗試中，但捷不斷提醒自己“想象力大一些、再大一些”。

線下如果想和線上競爭，獨特的場景是關(guān)鍵?！霸O(shè)計”成了言幾又拔劍四顧的重要兵器。

“首先要讓消費者能夠逛起來。”為了保持消費者的新鮮感，言幾又立足“設(shè)計”，決定做一個取締弱連接、實現(xiàn)用戶強關(guān)聯(lián)的文化生活服務(wù)商。

實際上，從2010年開始，“今日閱讀”在悄然關(guān)閉社區(qū)店的同時，陸續(xù)在購物中心里開出“設(shè)計師”店。在但捷的商業(yè)構(gòu)想中，它應該是一個更中性的形象，為了不讓大家單純聯(lián)想到“書店”—“今日閱讀”這個名稱與出版和閱讀的關(guān)聯(lián)性太強，但捷決定把名字一起換掉。

“言幾又”因此誕生。很多人到現(xiàn)在還沒弄清楚這幾個字，但捷坐在記者對面笑著進行“官方科普”：其實這個名字是把“設(shè)計”的“設(shè)”拆開而得來。

從這個名字開始，但捷就為他這場文化試驗描繪了一張大致的商業(yè)藍圖，其核心競爭力就是“設(shè)計”。2014年，以言幾又命名的首家門店在北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街開業(yè)，好奇的人們走進店里，心中都帶著一個疑問——這家店到底賣啥？

敢想敢玩的但捷大膽啟用“設(shè)計”，并用一個“不明覺厲”的詞來為品牌命名，以至于到今天為止，仍有不少人在“言幾又”和“言又幾”中間喊錯?；诖耍菡f他們干脆把兩個商標都注冊了。

“言幾又就從來沒有以一家書店的標準來看待自己，它更像是一個生活方式的展示平臺。”但捷似乎一點也不急，如今62家店開出來后，越來越多人的疑問會漸漸被打消，他相信。

而這只是但捷創(chuàng)新試驗的開局。

“會員制”的春天

言幾又砍向傳統(tǒng)書店模式的第一板斧，是打破經(jīng)營的疆界。而“會員制”是它在起盤時，就想得和對手們不同的最大所在。

它對標的不是哪一家書店，也不是哪個咖啡品牌、美術(shù)館或者博物館，成為“文化生活服務(wù)商”才是它真正的目標。但也正因為它的品牌定位不一樣，要在茫茫人海中找到并打動這部分“核心人群”就比其他人更難。

但捷曾經(jīng)在接受媒體采訪時被稱作書店“老兵”，一是因為他耳濡目染，父親以前就開過書店;二來在國內(nèi)商業(yè)性品牌連鎖書店起步之初，但捷就進入行業(yè)，是早期的書店人。

從產(chǎn)品和服務(wù)兩方面，但捷的理解和想法都跟很多同行不一樣，他從最開始就堅定要做“會員制”。而這意味著，他要在文化商業(yè)消費者的“總盤子”里去做艱難的取舍。

經(jīng)過戰(zhàn)略定調(diào)和設(shè)計，言幾又瞄準的是“20-40歲的城市白領(lǐng)的精英階層”，把他們作為核心用戶群來進行重點培養(yǎng)和服務(wù)。“這部分人的‘畫像是有孩子的媽媽、白領(lǐng)和知識分子?！钡菰跒椤渡探纭酚浾呙枥L他的服務(wù)對象時，像聊起身邊一個關(guān)系很好的朋友。

“會員”和“會員制”根本是兩個概念。放眼零售行業(yè)，“會員”消費制大行其道。但仔細分析會發(fā)現(xiàn)，被用濫的“會員”大多成了拉新和促銷的粗暴手段。但捷想做的“會員制”，一定是落在價值、服務(wù)和具體每個人身上的。

這注定在每一次做決定時，但捷和言幾又都將經(jīng)歷比想象中更艱難的時刻。

言幾又選擇開店的商場，一般來說都是區(qū)域性的地標商圈，所以本身的客群流量有一定的保證。但“購物中心里的一站式文化生活圈”，聽起來比較“虛”—至少在當時看來，它本身的消費基數(shù)不大，需要一個漫長的培育過程。

而實際上，這部分人群比想象中還要更“低調(diào)”、更難“捕捉”，品牌影響力塑造又是個長期過程。但捷覺得，他不管花多少精力、有多大的決心，真正要做“減法”時，何其困難。

會員制之所以難，與國內(nèi)消費環(huán)境有關(guān)系。以超市行業(yè)為例，經(jīng)過不斷檢驗，中等收入人群相對穩(wěn)定的區(qū)域才能養(yǎng)活“會員制”。

在主動走進書店的人中去打撈文化消費圈層的“中等收入群體”，決定著言幾又會員制能否跑通的未來。

顯然，在很多同行眼里是這是行不通的。其原因有三：1. 互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)達，買書多半不去線下，線上掠走了相當一部分潛在流量;2. 20-40歲城市白領(lǐng)雖然屬于文化消費的生力軍，但購物中心的誘惑太多，能“逛”到言幾又門店前需要經(jīng)歷一次“轉(zhuǎn)化”;3. 以買書切入，文化生活消費需求需要長時間的培育。

4月14日，言幾又成都總部辦公樓，電子屏幕上不斷跳動著實時會員數(shù)據(jù)。

所以，當商業(yè)連鎖書店、獨立書店借購物中心免租、減租實現(xiàn)狂飆的“黃金時代”，言幾又卻一頭扎進“文化設(shè)計師”的小世界，周圍和內(nèi)部的爭議四起。

沒想到，這恰好在一定程度上為它避開同質(zhì)化競爭拓開另一條賽道。

但捷為言幾又挑選了一條更難走的路。言幾又堅持獨立設(shè)計每一家店，這意味著每開一家店都必須開支一筆不菲的設(shè)計費、材料采購費和裝修費。比起規(guī)?；瘡椭茢U張的競爭對手，但捷想的是拿錢換“新鮮的體驗”。

今天，不管顧客走進言幾又在哪個城市的門店，都有第一次進店的新鮮感，都能逛起來。持續(xù)不斷的新體驗和有價值的服務(wù)，幫助言幾又日益成為“文化休閑目的地”。持續(xù)推進的會員制生態(tài)的影子也在一家又一家店的開業(yè)過程中變得清晰。

截至2019年底，言幾又已積累160多萬會員，其中每個月都會產(chǎn)生消費的活躍會員達40-50萬?！敖衲炅帥_到200萬以上?！钡莘浅？隙〞T制的戰(zhàn)略驅(qū)動，對此野心拳拳。

疫情期間，言幾又“送外賣”的商業(yè)靈感，正是源于服務(wù)這160萬會員的初心—也在陰錯陽差中為服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提前進行了一次兵棋推演。

“這160多萬會員，每一個都是具體的數(shù)據(jù)信息，它們都是打磨言幾又服務(wù)模型的基礎(chǔ)?！钡菡J為，“在半小時內(nèi)收到想看的書和咖啡”只是基礎(chǔ)，最終將指向一種更有價值的服務(wù)，它將自動演算出某個會員近期的文化消費需求——數(shù)據(jù)會比當事本人還先知曉他想看什么書、參加什么活動、逛一個什么主題展……在此之后，引導當事人釋放需求，在言幾又系統(tǒng)生態(tài)內(nèi)形成消費閉環(huán)。

新型選品法則

盡管側(cè)重一種獨特的設(shè)計感，但言幾又從未否認過自己賣書的核心業(yè)務(wù)。在但捷設(shè)計的商業(yè)模式之上，言幾又不想做成100%的書店，但書籍依然是最重要的鏈接。

2010年，在言幾又的大本營成都，第一家嚴格意義上的shopping mall—凱丹廣場正式開業(yè)，言幾又的前身“今日閱讀”在第一時間進駐了這家廣場。

但捷悄悄把預留給書架的面積縮減到30%，余下的面積用來擺放創(chuàng)意生活產(chǎn)品和與咖啡有關(guān)的東西。這是成都首家引入咖啡和文創(chuàng)的書店，而它僅用了不到兩年的時間就收回了成本，這讓但捷堅定了自己的想法。

彼時，連鎖書店的擴張之勢迅猛，獨立書店也放開手腳搶占市場，一些“網(wǎng)紅”書店趁勢卷入進來。從某種意義上講，光靠賣書不賺錢已經(jīng)不是秘密，“不務(wù)正業(yè)”的書店越來越多，但和賣咖啡、賣打卡觀景臺等操作根本的不同在于，但捷的棋盤始終圍繞文化消費在走。

只是，但捷賣書也經(jīng)過了一場精心“設(shè)計”。

首先是圖書陳列。但捷隨口舉了一個例子，言幾又在在日本旅行的圖書旁邊，會擺放日本設(shè)計師的其他作品或相關(guān)的文創(chuàng)衍生商品。

“很難說想去日本旅行的人不會對當?shù)卦O(shè)計師的東西感興趣。”但捷認為，這其實是一個簡單的“推薦”邏輯，但它在傳統(tǒng)零售業(yè)是一個經(jīng)久不衰的通行法則。

第二，圍繞會員制指向的核心服務(wù)，注定一些“大路貨”難以入場。不做暢銷書、不做大眾閱讀服務(wù)，就是前文所述的取舍之難。單從賣書維度，言幾又始終認為這是拉開和同業(yè)競爭差距的選品態(tài)度;從言幾又打造文化品牌來看，這是理念驅(qū)動下的基礎(chǔ)設(shè)施一般的要求。

但捷不贊同在言幾又動不動就斥資上千萬元設(shè)計而來的空間里，按照圖書館的選品和陳列來賣書。“雖然說按傳統(tǒng)的陳列方式來擺放，顧客想買什么書能快速找到，但我們這里行不通?！?/p>

傳統(tǒng)百貨業(yè)粗暴的消費行為干預，扼殺了購物的想象空間，“文化空間該是自由的，”但捷堅定地認為，傳統(tǒng)那一套和言幾又主張的理念不一致。

把男裝、女裝、童裝分開陳列，為一家三口逛商場的親子家庭制造了天然的障礙，也在無意間降低了到手的轉(zhuǎn)化率。為什么不能把三種商品陳列在觸手可及的地方，提供“一站式”服務(wù)呢？

這對但捷的觸動極大?！霸O(shè)計師”存在的意義就在于，不再死盯住產(chǎn)品屬性，而是多考慮空間提醒和潛移默化的滲透。在賣書這件事上，言幾又希望在提供自由空間之上，再充當一個“領(lǐng)讀者”的角色—精選圖書，引導讀者去發(fā)掘更適合自己的優(yōu)質(zhì)讀物。

“這對我們來說是極大挑戰(zhàn)，但這也是未來的趨勢?！钡萦X得，言幾又在給自己施加壓力和難度，它開啟了新型的選品標準，這要求經(jīng)營者須具備高于消費者的知識結(jié)構(gòu)與組織能力。

言幾又成都IFS店內(nèi)的雜志展示銷售區(qū)。

理工科“文藝男”和他身處的時代

訪談企業(yè)家是一件有趣的事。在他和他講述的企業(yè)故事之間，一定是有一些個人的東西在產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。人格的、品性的、與生俱來的，寫在基因里的東西。

經(jīng)歷了兩個“商業(yè)周期”的但捷，在文化商業(yè)這個行當，仿佛活了兩次、經(jīng)歷了兩個時代變遷。

因此，當他坐在記者面前，他性格里投射出來的那種強連接，在時代交替布下的這張背景網(wǎng)前顯得愈發(fā)強烈。

跟行業(yè)發(fā)展最快的品牌連鎖書店相比，言幾又62家門店的速度不算快。但若按經(jīng)營面積來測算，它又是國內(nèi)連鎖經(jīng)營的書店業(yè)態(tài)中，數(shù)一數(shù)二的存在。

如果你從文化商人的角度解讀但捷，一定會為他的魄力和勇氣點贊。一家以設(shè)計為核心驅(qū)動的文化商業(yè)體和品牌，肯堅持花真金白銀去落實每一處細節(jié)，并慢慢展開一張文化生活的未來圖景，但捷需要大量的錢，更需要沉住氣。

做地產(chǎn)生意的人都知道，一個新樓盤，開發(fā)商花在設(shè)計上的成本是重要開支，設(shè)計燒腦更燒錢。所以在規(guī)?；瘮U張的商業(yè)路徑上，規(guī)?；瘡椭埔话愣际且?guī)定動作，因為設(shè)計可以“一勞永逸”。

言幾又企業(yè)發(fā)展大事記

但捷選擇做言幾又，偏偏挑了最難的一條路來走—不僅單獨設(shè)計每家店，還要把門店所在城市的特色元素設(shè)計進來。

一下午的聊天中，但捷提得最多的是西安邁科店—他自己最喜歡的門店。

這個店占地4500平方米，由日本著名設(shè)計師池貝知子操刀。

在設(shè)計手稿上，這家店是mini版的西安大明宮，從設(shè)計到策劃用了整整1年，門店裝修又花了1年，這家店在開業(yè)前就投入了7000-8000萬元。

大手筆的設(shè)計和運營，令言幾又60多家門店都成為樣板，每一座都是當?shù)氐奈幕貥恕?/p>

一個人在成長過程中耳濡目染，時代氣息已溶入他的血液，是很難磨滅的。很難講清楚面前這位書卷氣濃厚的人，何以造就了他，何以驅(qū)使他做了這一切和文化相關(guān)的事。

但最令人意外的是，這位大學專業(yè)是汽車工程的理工男，變成了今天的“文藝青年”。但捷面向公眾很少談他自己，一向輕描淡寫、一筆帶過。

不過，他實際上通過不斷開店，已進行過無數(shù)次自我的表達與喊話?；氐揭咔樵掝}，當行業(yè)遭遇不能開門的經(jīng)營困境時，言幾又卻“自然而然”地實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型——發(fā)明“外賣送書”，無縫連接160萬會員用戶。

但捷為言幾又精心設(shè)計和預演的無數(shù)次深蹲，終于迎來一次奮力起跳。可以說，這是一場精心設(shè)計了數(shù)年的現(xiàn)代商戰(zhàn)，只是它的突然爆發(fā)解答了很久以前無數(shù)人心中的無數(shù)個問號，也填平了很多人認知上的缺陷。只是，在它背后隱藏得更深的卻是中國文化商業(yè)發(fā)展的一套新邏輯。

采訪結(jié)束、正要起身，“書店開通外賣業(yè)務(wù)”滯后而巧合地登上微博熱搜，討論主要圍繞國內(nèi)某家網(wǎng)紅書店近期的一些舉動展開。作為“外賣送書”的發(fā)明者言幾又來說，被像素級模仿其“形”不難，其他人要模仿和拿走促成它“神態(tài)”的每一個顯微動作，才難。

但捷在每一個走進和即將走進言幾又的人心中，設(shè)置了一顆文藝復興的按鈕，而他隨時準備著將它摁下。