【摘要】本文提出的OTC行動學(xué)習(xí)法借鑒了行動學(xué)習(xí)法和OKR對平衡記分卡進(jìn)行了改良，以建立制度、流程、企業(yè)文化、培養(yǎng)員工、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)。該方法將企業(yè)所有員工的工作目標(biāo)與內(nèi)容都融合到整個(gè)管理體系中，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)相統(tǒng)一，部門戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的目的。A公司通過實(shí)行OTC行動學(xué)習(xí)法，解決了A公司制度建設(shè)、部門協(xié)作、數(shù)據(jù)整合等難題，提高了經(jīng)營效率和企業(yè)價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】組織效能? ?人才管理? ?貢獻(xiàn)度

由于環(huán)保行業(yè)較高的利潤水平，近兩年吸引了很多非環(huán)保企業(yè)通過并購進(jìn)入環(huán)保領(lǐng)域。然而，大部分企業(yè)在發(fā)展初期只關(guān)注經(jīng)營利潤而忽視了企業(yè)制度建設(shè)與人才管理，導(dǎo)致上下級溝通不暢、各部門職責(zé)不清，大大降低了工作效率。筆者以A公司為例，對其應(yīng)用OTC行動學(xué)習(xí)法的過程進(jìn)行分析，以期為我國初創(chuàng)企業(yè)管理會計(jì)體系建設(shè)提供有益參考。

一、案例背景

（一）企業(yè)概況

A公司是江蘇省宜興市一家中型環(huán)?？萍加邢薰?，其主營業(yè)務(wù)為環(huán)保設(shè)備的技術(shù)研究、開發(fā)、制造、銷售及技術(shù)轉(zhuǎn)讓;環(huán)保工程的施工、安裝;自營和代理各類商品及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)（國家限定企業(yè)經(jīng)營或禁止進(jìn)出口的商品和技術(shù)除外）。該公司創(chuàng)建于2011年末，是一家處于快速成長期的企業(yè)，管理團(tuán)隊(duì)具有年輕化、學(xué)歷高的特點(diǎn)，是企業(yè)制度和文化建設(shè)的潛在動力。

（二）面臨的問題

從制度層面來講，公司具有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期面臨的通?。阂弧⒅贫然靵y，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力不足以應(yīng)付大量涌現(xiàn)的業(yè)務(wù)，而標(biāo)準(zhǔn)的辦事流程尚未建立，導(dǎo)致顧此失彼、指揮不當(dāng)。二、跟隨創(chuàng)業(yè)的員工在達(dá)到一定的收入水平后產(chǎn)生懈怠心理，加上權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的混亂，加劇了企業(yè)的內(nèi)部消耗。

在公司的草創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)者個(gè)人可以依靠自己的能力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)快速發(fā)展，用指令來代替流程，在初期表現(xiàn)出極高的辦事效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，明確分工和流程細(xì)化是必然的事情，一方面能使管理者擺脫瑣事的負(fù)擔(dān)，將戰(zhàn)略眼光集中于企業(yè)的發(fā)展壯大;另一方面，流程化、分工化有利于避免決策失誤，因此組織變革也就不可避免。

從部門協(xié)作層面來講，各部門之間缺乏有效的溝通機(jī)制，不僅降低了企業(yè)的組織效率，還會產(chǎn)生內(nèi)耗的隱形成本，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

從財(cái)務(wù)層面來講，由于部門之間溝通不暢，各部門與財(cái)務(wù)建立數(shù)據(jù)鏈接更是無從談起，因此對成本管控和財(cái)務(wù)分析造成了巨大影響，造成財(cái)務(wù)部長期孤立于其他部門之間，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、OTC行動學(xué)習(xí)法

任何一家企業(yè)的發(fā)展有其自身的背景和發(fā)展邏輯，其他企業(yè)的制度未必適用于本企業(yè)，所以要想建立適合自身發(fā)展的企業(yè)制度，關(guān)鍵在于企業(yè)員工的參與。

OTC行動學(xué)習(xí)法是一種以建立有組織、有制度、分工明確、目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)清晰的工作體系為前提，充分激勵(lì)員工敢于提升并展現(xiàn)自我、主動挖掘業(yè)務(wù)難題，用共享智慧提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的新型現(xiàn)代管理工具。該工具適用于各種類型及規(guī)模的企業(yè)，更加便于落實(shí)到每一個(gè)部門、每一個(gè)項(xiàng)目，因此我們認(rèn)為OTC行動學(xué)習(xí)法更適合A公司，通過OTC行動學(xué)習(xí)法激勵(lì)員工群策群力，貢獻(xiàn)自己的智慧來完善企業(yè)制度，并不斷提高員工素質(zhì)和參與熱情，最終實(shí)現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（一）OTC的內(nèi)涵與要點(diǎn)

“O”指的是organization，指的是組織、制度、企業(yè)文化，即引導(dǎo)員工參與到企業(yè)制度與企業(yè)文化的建設(shè)中。

“T”指的是Talents，指的是人才，通過對員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)與員工通過讀書、經(jīng)驗(yàn)分享、技能培訓(xùn)、實(shí)務(wù)操作培訓(xùn)等各種形式的培訓(xùn)來提高員工業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，通過行動學(xué)習(xí)，提高員工的參與度，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情與工作熱情;

“C”指的是Contribution，指的是員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，作為績效管理的一部分。

（1）組織效能（Organization orderly），包括制度、流程、文化。公司制度應(yīng)當(dāng)與公司的發(fā)展相適應(yīng)，不能停留在管理層想當(dāng)然的狀態(tài)，因此應(yīng)從部門開始，讓不同的部門通過行動學(xué)習(xí)法各自展開內(nèi)部學(xué)習(xí)、頭腦風(fēng)暴進(jìn)行討論，尋找問題關(guān)鍵點(diǎn)，群策群力，運(yùn)用集體智慧，以明確制定各部門的辦事制度以及這些制度需要其他部門如何配合。在每個(gè)部門確定了相應(yīng)的部門制度之后，會召開會議，進(jìn)一步展開討論，制定工作流程，邀請其他部門的主管或關(guān)鍵人員參加討論，對制度的不合理之處進(jìn)行修正，從而完善公司的整個(gè)制度體系。

總的來說，建立科學(xué)的組織制度有助于促進(jìn)企業(yè)文化的生根。員工可通過參與制度建設(shè)快速厘清公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，并且在工作流程中摸索出關(guān)鍵行為計(jì)劃。組織制度與企業(yè)文化相輔相成、相互融合。它既是最大限度地推動員工積極思考在自身行為下的決策是否符合企業(yè)文化，也是能夠促進(jìn)企業(yè)員工最大限度地發(fā)揮自身潛能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的有效保障。

組織效能框架直接體現(xiàn)了企業(yè)管理的核心價(jià)值觀，制度的落地以及相匹配的核心文化要素為企業(yè)管理起到了鞏固作用，也為公司吸引、培養(yǎng)、留住人才，提升企業(yè)價(jià)值提供了最基本的保障。

（2）人才管理（Talent management），包括技能培訓(xùn)、技能比賽、知識共享。員工的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是企業(yè)的無形資產(chǎn)的一部分，但是很多企業(yè)往往不重視這種無形資產(chǎn)的保留，當(dāng)關(guān)鍵員工離職時(shí)陷入青黃不接的境地。因此建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)制度，培養(yǎng)人才梯隊(duì)也是OTC行動學(xué)習(xí)法的一個(gè)重要目標(biāo)。其次，員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)應(yīng)保持持續(xù)上升的狀態(tài)，不能滿足于當(dāng)下的成就，而要不斷修煉，自我更新。

一方面，部門主管帶領(lǐng)員工運(yùn)用行動學(xué)習(xí)法開展頭腦風(fēng)暴，將自身對于本部門業(yè)務(wù)的認(rèn)識和經(jīng)驗(yàn)與大家一起交流分享，并總結(jié)為書面文字或培訓(xùn)教材、視頻，作為智慧共享包上傳到企業(yè)平臺，使之成為新員工快速上手的業(yè)務(wù)指導(dǎo)手冊。另一方面，根據(jù)業(yè)務(wù)需要指導(dǎo)員工制定讀書計(jì)劃以提高業(yè)務(wù)水平，完成與業(yè)務(wù)相關(guān)的書籍閱讀，并由閱讀者制作成PPT進(jìn)行心得共享。輸出是最好的輸入方式，通過這種形式不僅提高了其他成員的知識水平，加強(qiáng)了分享者的認(rèn)識，還可以進(jìn)一步提高全體員工的積極參與度和執(zhí)行力。

（3）貢獻(xiàn)度（Contribution），貢獻(xiàn)度由財(cái)務(wù)績效指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)共同體現(xiàn)。通過組織效能的實(shí)現(xiàn)和人才梯隊(duì)的建立，最終達(dá)到降本增效、穩(wěn)固企業(yè)市場地位的效果，使企業(yè)價(jià)值最大化。這些對企業(yè)的貢獻(xiàn)度不僅僅由階段性財(cái)務(wù)績效指標(biāo)或簡單的KPI來反映，更需要通過非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，比如組織制度的升級、人才梯隊(duì)的壯大等OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果來鞏固。沒有人會拒絕一個(gè)能使自己變得更優(yōu)秀的平臺，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能做到時(shí)刻保持和自己的員工共同進(jìn)步的時(shí)候，它便實(shí)現(xiàn)了社會價(jià)值的最大化。

（二）OTC框架下的行動學(xué)習(xí)法

行動學(xué)習(xí)法是具體的達(dá)成OTC變革戰(zhàn)略的手段，通過聚焦對話法、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)法、開心咖啡、魚缸會議、群策群力、欣賞式探尋、未來探索、開放空間、私人董事會等方式，充分調(diào)動員工積極性，參與到組織制度的建設(shè)中來。俗話說“知政之失者在草野”，一個(gè)企業(yè)的制度是否與企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)，往往是具體的執(zhí)行人員更有發(fā)言權(quán)，因此行動學(xué)習(xí)法不僅達(dá)到了推廣變革，使變革深入人心的目的，還發(fā)揮了群眾智慧，讓組織變革的戰(zhàn)略落到實(shí)處。另一方面通過員工的自身參與，也有助于增進(jìn)他們對此次變革的理解，減少了變革的阻力。

PDCA是伴隨行動學(xué)習(xí)法將OTC戰(zhàn)略目標(biāo)最終落實(shí)到每一個(gè)工作環(huán)節(jié)的有效實(shí)施工具。該工具通過計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、反饋（Check）到改進(jìn)（Action）（如下圖所示），形成一套高效、清晰的自我管理、自我進(jìn)步的循環(huán)機(jī)制。它可以反復(fù)應(yīng)用于公司作業(yè)的每一個(gè)階段、每一個(gè)流程，最重要的是可以輔佐企業(yè)管理者及員工不斷跟蹤、反思、總結(jié)自己當(dāng)下的工作進(jìn)程及存在的問題，通過團(tuán)隊(duì)間的頭腦風(fēng)暴、智慧共享，提高工作效率、提升專業(yè)技能、豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

（三）數(shù)據(jù)溝通促進(jìn)部門協(xié)同

經(jīng)過幾輪上述的OTC行動學(xué)習(xí)，不斷提高企業(yè)的組織協(xié)調(diào)能力，逐步推行上線ERP建立起數(shù)據(jù)鏈，使財(cái)務(wù)能獲得的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確可查。在這樣的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)成本分析、預(yù)算管理、績效管理、財(cái)務(wù)分析等管理會計(jì)的職能，使財(cái)務(wù)部門不再孤立于其他部門，而是緊密合作，為企業(yè)降本增效、戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

（四）OTC行動學(xué)習(xí)法對管理會計(jì)工具的創(chuàng)新

管理會計(jì)不同于財(cái)務(wù)會計(jì)，它是將財(cái)務(wù)作為管理、決策的工具，因此管理會計(jì)的眼光不能局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是要將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融合，從財(cái)務(wù)聯(lián)系到業(yè)務(wù)上。

從已有的管理會計(jì)工具來說，平衡記分卡更適用于大型企業(yè)，這類企業(yè)制度完善、權(quán)責(zé)分明，數(shù)據(jù)清晰、平衡記分卡的實(shí)施阻力小、成本也較小。但是對于出于成長期或轉(zhuǎn)型期的中小型企業(yè)而言，制度不夠完善，平衡記分卡的實(shí)施很可能帶來組織混亂、數(shù)據(jù)脫節(jié)，存在實(shí)施成本高收益低的弊端，甚至?xí)璧K企業(yè)的正常發(fā)展。此種情形下，OTC行動學(xué)習(xí)法配合循環(huán)的PDCA機(jī)制能夠幫助企業(yè)快速建立適合自身的管理制度，同時(shí)減輕員工的實(shí)施負(fù)擔(dān)和學(xué)習(xí)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平不斷螺旋式上升。

三、應(yīng)用過程

（一）成立OTC行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目組

為了將OTC行動學(xué)習(xí)法運(yùn)用到管理體系中，確保業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)制度與公司發(fā)展相適應(yīng)，特成立了OTC行動學(xué)習(xí)小組，推動和幫助各部門有效溝通，將企業(yè)變革順利進(jìn)行下去。小組成員包括：各部門負(fù)責(zé)人和重要成員。財(cái)務(wù)總監(jiān)協(xié)調(diào)小組工作，A公司總經(jīng)理擔(dān)任名譽(yù)組長，并賦予相應(yīng)權(quán)限。各小組成員均可通過PDCA循環(huán)系統(tǒng)上傳階段性工作成效，形成數(shù)據(jù)鏈，最后匯總到部門主管及財(cái)務(wù)總監(jiān)處統(tǒng)一復(fù)核、調(diào)度、決策。

（二）舉行OTC行動學(xué)習(xí)法理念的培訓(xùn)

為了使公司管理層了解到企業(yè)面臨的困境及組織變革的必要性，OTC行動學(xué)習(xí)小組決定分兩次開展培訓(xùn)課程，將本次變革的戰(zhàn)略方針及第一期的具體行動計(jì)劃頒布出來，并引導(dǎo)與會人員積極展開討論。

在兩次培訓(xùn)課程中，分別介紹了OTC和行動學(xué)習(xí)法的理念，并初步規(guī)劃了OTC落實(shí)到各部門的方案。

（三）OTC行動學(xué)習(xí)法的實(shí)施

將OTC行動學(xué)習(xí)法的理念和方案在公司內(nèi)推廣后，各部門相繼經(jīng)過內(nèi)部討論后發(fā)布了自身的OTC方案。以下是第一期OTC行動學(xué)習(xí)方案：

（四）財(cái)務(wù)部的實(shí)施過程

本案例我們選取財(cái)務(wù)部作為具體分析的對象，將行動學(xué)習(xí)法以及PDCA循環(huán)機(jī)制導(dǎo)入到工作目標(biāo)或崗位職責(zé)中，比如年度財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，目的在于把繁復(fù)的流程簡單化、有序化，避免重復(fù)工作、減少計(jì)量誤差，使每個(gè)個(gè)體都能夠通過回查、反思、分享、總結(jié)來提升業(yè)務(wù)技能及職業(yè)素養(yǎng)。

首先，財(cái)務(wù)人員根據(jù)以上OTC方案中的財(cái)務(wù)管理制度各司其職。財(cái)務(wù)報(bào)表的編制工作由三個(gè)崗位共同完成：出納崗、主辦崗、以及總賬崗。各個(gè)崗位都可看作是獨(dú)立的PDCA循環(huán)體，在工作過程中不斷通過“計(jì)劃-實(shí)施-反饋-改進(jìn)”來明確目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、自我回查，到最終改進(jìn)問題、結(jié)束任務(wù)。

其次，行動學(xué)習(xí)法鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員遇到問題能夠發(fā)揮集體的力量，集思廣益、群策群力。積極挖掘共性問題，通過相關(guān)培訓(xùn)，例如稅務(wù)講座、財(cái)務(wù)報(bào)表分析等，及時(shí)在各自的任務(wù)中改進(jìn)、完善，為各崗位相對應(yīng)的任務(wù)建立一種相互貫通、層層遞進(jìn)的體系（圖中紅色箭頭所示）。如，主辦崗在對公司其他應(yīng)收應(yīng)付款進(jìn)行核算時(shí)遇到問題需要調(diào)整，可召集上游崗以及各經(jīng)辦人員進(jìn)行討論，并將結(jié)果及時(shí)備注，隨后待主辦崗?fù)瓿勺约旱膱?bào)表編制任務(wù)時(shí)，可將備注隨報(bào)表一同推送到下一個(gè)崗位（總賬崗）進(jìn)行最終復(fù)核。這樣做的好處，是當(dāng)總賬崗復(fù)核該項(xiàng)科目出現(xiàn)類似疑問時(shí)無需中斷任務(wù)回頭追溯上游崗，而是可以直接參照備注進(jìn)行復(fù)核。既節(jié)省了時(shí)間、提高了效率，又鍛煉了員工解決問題的能力。

待各個(gè)崗位利用行動學(xué)習(xí)法通過各自的PDCA循環(huán)體系完成任務(wù)時(shí)（如圖中三個(gè)子PDCA循環(huán)系統(tǒng)所示），財(cái)務(wù)總監(jiān)只需花費(fèi)較少的時(shí)間對整項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行全面復(fù)核、收尾，最終形成完整的年度報(bào)表。相比較傳統(tǒng)的工作模式，OTC行動學(xué)習(xí)法為使用者避免了大量瑣碎、零散、重復(fù)的工作，部門主管無需忙于解答每個(gè)崗位出現(xiàn)的小問題、小困難，只需抓住大方向，把好管理的關(guān)，從而提升財(cái)務(wù)部門的整體工作效率。

四、成效與啟示

制度建設(shè)方面，經(jīng)過了幾輪OTC行動學(xué)習(xí)法之后，A公司各部門開始制定部門制度和辦事流程，按制度辦事，使執(zhí)行者有了清晰的思路，也給管理層降低了管控難度，提升了組織效率。另外，明確的權(quán)責(zé)界限使執(zhí)行人員提高了辦事積極性，對未來的績效管理起到了作用。雖然在制度制定和執(zhí)行的初期暴露出這樣那樣問題，但這反而是好事，以前太過寬松的管理制度掩蓋了很多問題和隱患。制度改革是一個(gè)不斷推進(jìn)的過程，不斷進(jìn)行PDCA循環(huán)的 OTC行動學(xué)習(xí)法，將企業(yè)制度不斷完善，培養(yǎng)企業(yè)的“自循環(huán)”能力。

數(shù)據(jù)梳理方面，A公司統(tǒng)一了不同部門之間的統(tǒng)計(jì)口徑，如采購部和倉庫、生產(chǎn)部之間對同一材料實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一計(jì)量單位，使得清晰的出入庫數(shù)量能夠計(jì)量，為未來精細(xì)、明確的成本管理打下基礎(chǔ)。其次銷售部和財(cái)務(wù)部之間建立起詳細(xì)的客戶分類，初步實(shí)現(xiàn)客戶盈利能力分析。通過對各部門數(shù)據(jù)的梳理后，管理層可以逐漸清晰公司的盈利點(diǎn)在哪里，面對這些障礙，公司應(yīng)該關(guān)注什么，公司下一步的行動計(jì)劃應(yīng)該在哪里。

OTC行動學(xué)習(xí)法能夠幫助管理層清楚地認(rèn)識到公司的現(xiàn)狀，目標(biāo)是什么？幫助員工關(guān)注“正確的事情”，制定合理的目標(biāo)。

從應(yīng)用條件來說，OTC行動學(xué)習(xí)法下更能發(fā)揮A公司結(jié)構(gòu)簡單、管理層人員年輕化的人力優(yōu)勢，有利于企業(yè)生成扁平化的管理模式，更能集合群眾的智慧，完成企業(yè)的升級迭代。從應(yīng)用效果來看， OTC行動學(xué)習(xí)法結(jié)構(gòu)簡單， 實(shí)施成本低，為企業(yè)建立了一套更新迭代的“自循環(huán)”系統(tǒng)，有助于合理配置企業(yè)資源，明確企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

OTC行動學(xué)習(xí)法的優(yōu)點(diǎn)在于發(fā)揮群眾智慧，既避免了咨詢公司貿(mào)然介入而不了解企業(yè)狀況，導(dǎo)致高指標(biāo)瞎指揮的情況出現(xiàn)，也避免了陷于為企業(yè)補(bǔ)漏洞的瑣事中，因而能高屋建瓴地提出指導(dǎo)性意見，直指問題根源。該方法的缺點(diǎn)主要在于前期對于人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，需要經(jīng)常與改革小組的成員包括各部門的一些人員進(jìn)行溝通，比較耗費(fèi)人力。

組織變革是一個(gè)長期任務(wù)，不可能一蹴而就。在這過程中往往效益是慢慢體現(xiàn)的，不會立竿見影。因而很多改革者本身搖擺不定，在長期的磨合過程中失去了耐心、信心，導(dǎo)致整個(gè)改革功虧一簣。所以在這過程中，改革者不能充當(dāng)“孤獨(dú)的先知”的角色，而應(yīng)該融入到組織中，將改革的必要性、作用以及改革后的未來講給員工聽，使他們能理解自己，減少推行的阻力。在這期間項(xiàng)目組成員在這期間既要堅(jiān)定自己的決心，也要安撫好下屬的情緒，不讓千里之堤，潰于蟻穴。

對于制度制定不當(dāng)問題，可以組織相關(guān)人員開會討論，鼓勵(lì)執(zhí)行具體制度的員工大膽發(fā)言，針砭時(shí)弊，使制度“落地”，讓執(zhí)行者說出自己的制度，項(xiàng)目組成員充當(dāng)傾聽者、協(xié)調(diào)者、總結(jié)者的角色，讓制度融入到生產(chǎn)中，融入到管理中。

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作者簡介：錢美芳（1969-），女，高級會計(jì)師，江蘇幕盛企業(yè)管理有限公司，首席財(cái)務(wù)咨詢顧問。