聶綺莉

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理從傳統(tǒng)的六模塊向三支柱模型轉(zhuǎn)型成為必然的結果。但是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRBP實施效果并不符合預期。因此，本文從理論的視角切入，運用素質(zhì)冰山模型和知識轉(zhuǎn)換螺旋模型來優(yōu)化互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRBP的成長路徑。

關鍵詞：人力資源管理;HRBP;素質(zhì)冰山模型;知識轉(zhuǎn)換螺旋模型

近些年，各種各樣的商業(yè)模式正在快速迭代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展對人力資源管理有著更高的要求。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，傳統(tǒng)的人力資源管理六模塊已經(jīng)不再適用，密歇根大學羅斯商學院的教授戴維·尤里奇提出的人力資源管理三支柱模型則更能為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造價值和達成成果。所謂人力資源管理三支柱模型，包括HRCOE（人力資源專家）、HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）和HRSSC（人力資源共享中心）。由于HRBP在人力資源管理三支柱模型中體現(xiàn)了人力資源管理深入業(yè)務和角色轉(zhuǎn)換并提升自身價值的需要，因而逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型中的一股潮流。但是，HRBP有多種角色定位和多項能力要求，因此許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRBP實施效果并不符合預期。因此，本文從理論的視角切入，運用素質(zhì)冰山模型分析HRBP的勝任力，并通過知識轉(zhuǎn)換螺旋模型闡釋HRBP顯性知識與隱性技能之間的轉(zhuǎn)換，以此更好地促進互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRBP的成長路徑。

一、素質(zhì)冰山模型

1973 年，麥克利蘭提出素質(zhì)冰山模型。麥克利蘭認為人的素質(zhì)如同冰山一樣，一部分在顯露在外，另一部分隱藏于海面之下。顯露在外的部分，包括知識和技能;隱藏之下的部分，包括社會角色、自我概念、性格和動機。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實與經(jīng)驗的信息;技能則是運用某一特定領域的知識完成某項工作的能力，與知識是密不可分的;社會角色指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式和風格;自我概念則指一個人的態(tài)度、價值觀和自我形象;性格是指人的個性，即身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應;動機則指在特定領域的持續(xù)偏好，比如成就、親和和影響力等。其中，冰上之上的知識和技能是容易了解和測量的，而海面之下的社會角色、自我概念、性價和動機則不易受外界影響且難以測量。但是，挖掘海面之下的素質(zhì)意義和價值都更大，因此我們不僅要了解冰山之上的素質(zhì)也要努力挖掘海面之下的素質(zhì)。

二、HRBP的素質(zhì)冰山模型

戴維·尤里奇在最早在1997年提出人力資源四角色模型，從而提出HRBP的概念。他認為HRBP同時具有四重角色，包括戰(zhàn)略合作伙伴、HR效率專家、員工支持者和變革推動者。因此，要成為業(yè)務伙伴，HR需要組織診斷、流程再造、傾聽并相應員工，以及管理文化轉(zhuǎn)型方面的能力。作為業(yè)務伙伴，HR通過戰(zhàn)略執(zhí)行、HR效率提升、員工承諾和文化變革，為組織創(chuàng)造價值。由此可見，HRBP需要的知識和技能，乃至冰山之下的素質(zhì)都不是單一的。以下，我們借麥克利蘭的素質(zhì)冰山模型對HRBP的勝任素質(zhì)進行分析。

基于素質(zhì)冰山模型，HRBP顯性的勝任素質(zhì)包括人力資源管理的相關知識和技能。HRBP的工作和傳統(tǒng)的人事行政工作不同，其所需的工作知識和技能要求更高，包括人力資源六模塊的方方面面，包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、人員招聘與選拔、薪酬福利管理、績效管理、員工關系管理等模塊。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，對人力資源管理的模塊劃分可能更為細致，還包括組織發(fā)展、人才發(fā)展等拓展的模塊。這部分知識和技能是顯而易見的，可以通過一定的方式測量與評估，也可以通過學習和培訓獲得相應的知識和能力。知識方面，包括人力資源管理知識、心理學知識及其對應的業(yè)務部門基礎知識;技能方面，包括專業(yè)能力和管理能力。專業(yè)能力包括人力資源管理的各種工具與方法，而管理能力包括項目管理能力、領導力、協(xié)調(diào)與變革的能力等。HRBP的隱性認真素質(zhì)包括HRBP的角色定位、自我概念、性格和動機。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，由于外界的商業(yè)模式不斷快速迭代，企業(yè)自身也常常隨外界而處于戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革之中，因此對HRBP冰山之下所需具備的素質(zhì)有著更高的要求。冰山之上的知識和技能是HRBP勝任的基本素質(zhì)，而海面之下潛藏的素質(zhì)則是HRBP從勝任到卓越所需具備的素質(zhì)。因此，一名卓越的HRBP應當具有以下素質(zhì)。

（一）角色定位和自我概念方面

華為作為我國第一個引入HRBP的企業(yè)，它對HRBP的角色定位則更為多重，包括核心價值觀傳承者、戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、關系管理者、HR解決方案繼承者和HR流程運作者六重角色。隨著華為對HRBP的引入，我國各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也引入了HRBP，但是不同的企業(yè)對HRBP賦予的角色是有一定差異的，HRBP具體的角色還需根據(jù)企業(yè)自身的需求設定。

（二）性格和動機方面

HRBP作為業(yè)務的伙伴需要深入業(yè)務部門，從人力資源管理方面幫助業(yè)務部門達成戰(zhàn)略目標。因此需要具備良好的業(yè)務理解力、溝通能力、解決問題和分析問題的能力、快速學習的能力以及積極的工作態(tài)度。HRBP所需的冰山之下的素質(zhì)較難察覺，但是可以通過一定的心理測試挖掘，也可以通過長期的輔導與培訓賦能。

三、HRBP的成長優(yōu)化路徑優(yōu)化

從上述HRBP的素質(zhì)冰山模型可以看出，HRBP所需要的顯性素質(zhì)容易習得，而隱性素質(zhì)則更難習得且是競爭優(yōu)勢所在。為了加大HRBP的實施效果，使得HRBP真正地成為業(yè)務的好伙伴，我們需要優(yōu)化HRBP的成長路徑。

1995年，日本的野中郁次郎和竹內(nèi)弘高提出知識轉(zhuǎn)換螺旋模型，他們認為知識轉(zhuǎn)化有四種基本模式，包括社會化、外化、融合和內(nèi)化四個階段?；谏鲜龅腍RBP素質(zhì)冰山模型，我們利用知識轉(zhuǎn)換螺旋模型對HRBP的成長路徑進行優(yōu)化。知識轉(zhuǎn)換螺旋模型中，社會化的過程是隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化，是指通過觀察、模仿和實踐習得相關的知識。首選，HRBP作為業(yè)務的伙伴，對業(yè)務必須有一定的理解力和洞察力。其次，HRBP有多重角色和多項能力要求，要求其有專業(yè)能力和管理能力。因此，HRBP可以實行輪崗制度和導師制度。輪崗制度不僅僅要求HRBP在業(yè)務部門輪崗，在人力資源管理體系的不同模塊部門也應該實行輪崗制度。導師制度中師傅帶徒弟的模式，有利于HRBP更快地學習和掌握工作內(nèi)容，從而更好地勝任HRBP的工作。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為重要，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式多種多樣，對HRBP的快速反應能力要求更高，僅靠HRBP自己摸索難以很好地掌握隱性的知識與經(jīng)驗。

外化則是指隱性知識向顯性知識轉(zhuǎn)化。對于HRBP來說，光靠輪崗和導師，學到的隱性知識并不系統(tǒng)，獲得的經(jīng)驗也不利于傳播。為了提高組織的效率，HRBP接受各種各樣的賦能培訓尤為重要。HRBP可以通過輪崗和導師，將習得的知識與經(jīng)驗整理成成文的顯性知識和技巧，再通過賦能培訓其他新上任的HRBP，這樣可以大大提高組織的效率，不僅優(yōu)化組織的流程也提升自身的能力。下一階段是融合，融合是指顯性知識和顯性知識的組合。不管是通過市場調(diào)研還是通過行業(yè)研究報告學習，組織之間也應該學習。HRBP需要整合不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的人力資源管理和業(yè)務知識，來提升自己。最后一個階段是內(nèi)化，即把各種各樣的知識進行內(nèi)化，變?yōu)樽约簝?nèi)在的知識與經(jīng)驗，從而超越自我，提升自己的價值。HRBP只有把各種各樣的知識和技能內(nèi)化，才能運用和作用于組織，真正地成為業(yè)務伙伴。

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