陳春花 朱 麗 劉 超 張志朋

(1.北京大學國家發(fā)展研究院；2.中國勞動關(guān)系學院經(jīng)濟管理學院)

20世紀80年代美國經(jīng)濟受到日本重創(chuàng)后，由于經(jīng)營管理的需要，吸收日本企業(yè)成功管理經(jīng)驗，創(chuàng)立了企業(yè)文化這門新學科[1]。企業(yè)文化的研究起源于對于20世紀60年代日本經(jīng)濟發(fā)展奇跡的關(guān)注，隨后《未來的企業(yè)》《Z理論》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《成功之路》以及《西方企業(yè)文化》等著作的出現(xiàn)，逐步建立了企業(yè)文化的學科體系，自此企業(yè)文化研究成為管理學中經(jīng)久不衰的研究議題。2012年，《財富》雜志在500強評選時總結(jié)道，“企業(yè)吸引、留住以及激勵人才的能力，是最能對其不同方面是否最佳進行預(yù)測的因素，同時企業(yè)自身的文化是對他們的這一能力進行強化的最為主要的工具”。在中國由傳統(tǒng)社會向現(xiàn)代社會轉(zhuǎn)型過程中，價值觀多元一直是現(xiàn)代社會的重要標志，也成為企業(yè)進行文化建設(shè)的最大挑戰(zhàn)。因此如何通過企業(yè)內(nèi)部的文化管理，有效協(xié)同價值觀多元的員工，達到組織內(nèi)部的融合，已經(jīng)成為企業(yè)文化管理研究所面臨的重要課題。

《協(xié)同學》指出，所有的復(fù)雜系統(tǒng)都存在協(xié)同作用，且在系統(tǒng)中各組成部分互相協(xié)作，形成微觀個體所不能具備的新特征和新結(jié)構(gòu)，從而達成全新的穩(wěn)定和有序狀態(tài)。組織內(nèi)部的序參量是系統(tǒng)理論中，解讀從無序、不穩(wěn)定，到有序、穩(wěn)定的組織演化的主要因素，即序參量在其中具有主導(dǎo)或支配作用。在組織系統(tǒng)中，文化要素是推動其穩(wěn)定運行的決定因素，是眾多序參量中不可替代的部分，在組織中發(fā)揮著核心作用，更是企業(yè)擁有強大核心競爭力的源泉。但迄今對于“文化這一序參量是如何作用于組織，進而實現(xiàn)組織范圍內(nèi)的文化協(xié)同”這一議題，現(xiàn)有文獻的認識及探討較為有限。文化是企業(yè)未來的第一競爭力，不僅可以增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力和對外的適應(yīng)性，還可以提升企業(yè)形象，并形成其他企業(yè)難以模仿和不可替代的無形資源，這使得企業(yè)能在長期競爭中擁有重要優(yōu)勢，可以說，文化是企業(yè)間的終極競爭[2]。

1 陽明心學的力量

習近平總書記多次提倡“知行合一”，并在2015年“兩會”時指出，“王陽明的心學正是中國傳統(tǒng)文化的精華，也是增強中國人文化自信的切入點之一”。 梁啟超在對清華青年演講時指出，“唯一的救濟法門，就是依著王陽明的‘知行合一’之教去做”。陽明心學在中國思想史中具有劃時代的意義，其誕生后在軍事上如揮師“象湖山”蕩平山寇，神速平定寧王朱宸濠叛亂等應(yīng)用，就取得了“以少勝多，以弱勝強”的卓越戰(zhàn)績。但遺憾的是，由于無法滿足統(tǒng)治階級的政治訴求，以及受到朱子學倡導(dǎo)者的排擠，陽明心學在國內(nèi)長期被邊緣化，其價值沒有被充分發(fā)揮。相反，陽明心學卻對日本的發(fā)展起到了巨大的影響，以致引起美國學者對于日本企業(yè)文化的深入研究。

作為第二次世界大戰(zhàn)盟軍太平洋戰(zhàn)區(qū)總司令，美國將軍麥克阿瑟曾對比美國和日本文化，“如果說，美國文化是一個成年人的話，日本文化就是一個年方12歲的孩童而已。”然而僅僅經(jīng)過數(shù)十年，日本從百廢待興的戰(zhàn)敗國，一舉成為了世界第二的經(jīng)濟大國，日本的經(jīng)濟實力產(chǎn)生“奇跡”般的增長。日本企業(yè)在國際競爭中呈現(xiàn)所向披靡的勢頭，日本商品不僅進入原有歐美商品所在市場，更是長驅(qū)直入占領(lǐng)美國市場，究其根源是企業(yè)文化的巨大作用。日本商業(yè)崛起的現(xiàn)實，讓全球企業(yè)管理者認識到文化的重要作用。陽明心學對西鄉(xiāng)隆盛等明治維新的思想家產(chǎn)生巨大影響，因此在一定程度上可以說，陽明心學是日本精神支柱之一，其根源多半是因為王陽明的“文武兼修”，與日本的武士精神產(chǎn)生了強烈的共鳴[3]。

自17世紀初《傳習錄》(1)《傳習錄》是一本由王守仁(字伯安，即王陽明)創(chuàng)造的哲學著作，此書記載了他的語錄和論學書信，包含了王陽明的主要哲學思想。傳入日本后，在17世紀前半葉，中江藤樹(2)江戶時代初期的儒學者，在32歲之前一直信奉朱子學，32～37歲期間，開始研讀陽明學，37歲時攻讀《王陽明全書》，解決多年困惑，然后徹底轉(zhuǎn)向陽明心學。開創(chuàng)了日本特色的陽明學[4]，從此學派昌盛，并為明治維新鋪平了思想道路。陽明心學對于日本的明治維新影響甚大，培養(yǎng)了一大批杰出勤王志士，他們不是陽明學者，就是陽明心學的仰慕者。當時，統(tǒng)治階層德川幕府將朱子學定為官學，推崇“人有四等，曰士農(nóng)工商”之理論，但這極大地壓制了人性與個體主動性[5]。而陽明心學在日本傳播之后，給日本思想界極大震撼，進而把個體從封建倫理中解放出來，使得社會中涌現(xiàn)了一大批愛學維新的武士階層。陽明心學也擁有了極大的群眾基礎(chǔ)，不僅包括以西鄉(xiāng)隆盛、伊藤博文等為主的中央官僚階層，也包括以吉田松陰、福澤渝吉、澀澤榮一為主要代表的知識階層，還包括以澀澤榮一為代表的商業(yè)領(lǐng)袖及工業(yè)巨頭等?？梢哉f，陽明心學為明治維新提供了思想基礎(chǔ)，重塑了武士道精神，使得大批底層武士及一些精英集團分子站出來將日本推向了歷史的巔峰。雖然“日本在古代深受中國文化的影響，近代以來又始終處于西方文化交流的前沿，其中的經(jīng)驗和教訓(xùn)值得我們借鑒”[6]。但應(yīng)該注意到二者在“意識形態(tài)性”上存在較大差異，在經(jīng)驗借鑒的過程中，要根據(jù)實際情況進行調(diào)整并有選擇性借鑒。杜維明[7]在2010年提出一個論斷，陽明心學的時代已經(jīng)來臨。他強調(diào)，現(xiàn)在的社會處于一個突飛猛進的階段，但如果調(diào)理不好，就會出現(xiàn)暴戾之氣。在商業(yè)潮下，現(xiàn)在的年輕人大多現(xiàn)實主義過強而理想性不夠，價值感缺失，且特立獨行之人甚少，這不利于整個社會的進步。而陽明心學是可以解決人心浮躁、動力缺乏的一種精神力量。杜維明[7]還認為，企業(yè)管理制度的背后是深層次的哲學理念，企業(yè)家可以借鑒儒家傳統(tǒng)思考管理背后的文化認同與心靈積習。許嘉璐也提出，陽明心學的作用，就在于它是治療今天社會癌癥的一劑良藥。企業(yè)家可以從陽明心學中獲得啟發(fā)，每個人都要立志，學做人，去“開發(fā)自己的主體性，發(fā)掘內(nèi)在的資源”[8]。除杜維明、許嘉璐外，還有很多學者也希望將陽明心學的源頭活水引入現(xiàn)代商業(yè)管理。董平[9]曾在百家講壇完成《傳奇王陽明》系列講座，他認為，陽明心學具有實踐本質(zhì)，是管理自我身心最好的“管理學”，而且立志、致良知、知行合一等能實現(xiàn)企業(yè)的整體管理。劉偉見認為，管理者之心與管理之道要明辨主次，心為管理之源，“心即理、致良知、知行合一、事上勘磨、下學上達”，這也是西方管理理論尚未觸碰之處[10]。

然而在晚明，陽明心學的真意似乎已隱沒，思想大裂變，學說之流弊嚴重凸現(xiàn)。后期陽明心學因不倡導(dǎo)研讀經(jīng)論、學術(shù)交流與義理建構(gòu)，一味地強調(diào)直指人心，空談良知、不務(wù)實學之風。流弊亦使得荒誕行舉、空疏學風興起，這種空談學風、思想秩序混亂間接導(dǎo)致明亡國變(《日知錄》卷七(3)明末清初著名學者、大思想家顧炎武的代表作品。顧炎武.日知錄集釋[M].黃汝成，集釋.欒保群，呂宗力，校點.上海：上海古籍出版社，2013.)。黃靖雅[11]指出，陽明心學流弊的產(chǎn)生無外乎于4點，即語錄的局限性、學子不善學、實踐基礎(chǔ)的架空及刻意錯解誤讀。流弊之出現(xiàn)使得個體不再重視省身克己的修持工夫，陷于釋氏的寂滅法之中，而不自知[12]。因而，陽明心學的修煉一定要遵循本源，知心學之本質(zhì)，行心學之真意。

2 案例選擇及資料來源

本研究選擇研究文化協(xié)同的案例，主要是基于以下幾個方面的考慮：①文化協(xié)同具有的“協(xié)同增效”作用，能產(chǎn)生整體效應(yīng)大于各組成部分之和的協(xié)同效應(yīng)。②在數(shù)字化時代，所有企業(yè)均面臨一定的挑戰(zhàn)，然而最大的挑戰(zhàn)其實來源于員工的心性。如果不能從企業(yè)文化層面對員工心性進行影響，即使是僅在原有的基礎(chǔ)上開發(fā)新事業(yè)和新產(chǎn)品的戰(zhàn)略變革，大部分企業(yè)也都會失敗。③企業(yè)文化是其核心競爭能力的重要部分，同時也是戰(zhàn)略支撐和企業(yè)的精神源泉。組織發(fā)揮文化協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵在于通過組織的文化建設(shè)，形成組織范圍內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，進而對組織內(nèi)部資源的全面協(xié)同奠定基礎(chǔ)。管理學的研究就是要面對事實解決問題，現(xiàn)在中國社會廣泛掀起了一股回歸傳統(tǒng)文化的浪潮，為研究組織文化協(xié)同提供了沃土，同時企業(yè)界“陽明心學”如火如荼地開展，也在一定程度上說明本研究開展的必要性。

本研究采用案例研究方法，用以回答“如何”的問題[13]，并通過深入企業(yè)以探索文化協(xié)同的方式。案例法特別適合于新研究領(lǐng)域的探索性研究，有利于溯源和追蹤到實踐中的新現(xiàn)象，是理論構(gòu)建的有效范式[14]。本研究將立足于陽明心學進行單案例探索性分析，基于訪談及文本等資料，通過覆蓋組織中的所有層級管理對象，以更好地厘清陽明心學如何作用于組織對象實現(xiàn)文化協(xié)同之目的。本研究選擇北京致遠互聯(lián)軟件股份有限公司(以下簡稱被調(diào)研企業(yè))進行單案例研究，主要基于以下幾個方面的考慮：①選擇案例的典型性。員工的心理動力過程是本研究探索文化協(xié)同的重要視角，該企業(yè)文化協(xié)同管理經(jīng)歷了一年多的充分準備，在“陽明心學”學習伊始就開放給研究團隊同步參與。同時，其領(lǐng)導(dǎo)者先行學習一年之久且受益良多，因而“文化協(xié)同”過程由一把手全力推進并親自參與，所以無論是時點的切入還是對員工的內(nèi)心觸動，都為本研究提供了典型的素材。②數(shù)據(jù)的可獲得性，數(shù)據(jù)來源方面既包含訪談還包括二手資料，另外研究者之一也作為參與人全程學習，能深入了解和獲取全面的數(shù)據(jù)和資料信息。③企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型期，對文化建設(shè)具有迫切需求，要完成向平臺型公司的轉(zhuǎn)型升級，走出一條企業(yè)管理軟件公司發(fā)展的新模式。而文化建設(shè)是決定它轉(zhuǎn)型成敗的重要保障，因而該企業(yè)對文化建設(shè)的需求比較迫切且貫徹到底。

研究者之一與被調(diào)研公司一起跟進學習，同時在被調(diào)研企業(yè)的組織下，和企業(yè)一同參觀龍場悟道原址，并在貴州接受陽明心學的講學。研究者在學習結(jié)束后3個月開始陸續(xù)訪談了8名不同層級的人員，獲得共計10小時左右的錄音材料。此外，本研究的文本材料還包括學員的學習心得和導(dǎo)讀老師的導(dǎo)讀，累計文本資料達25余萬字。后期研究團隊對以上資料進行整理和分析，為本次研究提供了詳實的資料和堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)(見表1)。

3 概念框架構(gòu)建

在協(xié)同理論指引下，組織內(nèi)部可以通過文化驅(qū)動，形成共同的目標和理念，對企業(yè)的發(fā)展達成共識，進而較大程度上整合內(nèi)部資源，形成組織的協(xié)同效應(yīng)。因此，從文化協(xié)同的角度考量陽明心學，可以幫助克服企業(yè)自身的組織松散，以及效率低下的問題，從而激發(fā)組織更高的績效產(chǎn)出。陽明心學是關(guān)于“心”的學問，所以本研究從個體的心理動力學出發(fā)， 探索性地研究陽明心學的文化協(xié)同機制。人的社會行動會受到動機的調(diào)節(jié)和指引，而動機又產(chǎn)生于個體的內(nèi)部心理過程與內(nèi)驅(qū)力?！秱髁曚洝分杏小靶募蠢硪?。天下又有心外之事，心外之理乎”(4)王守仁.傳習錄[M]. 北京：中華書局，2016.，陽明心學著重強調(diào)“內(nèi)求”。王陽明的“致良知”、“知行合一”都是為了強調(diào)道德的自覺和自我主宰性問題，是人自身知曉善惡后的自覺行為。因此有“外心以求理，此知行之所以二也。求理于吾心，此圣門知行合一之教”。即陽明心學不僅為企業(yè)員工構(gòu)建了行動的心理基礎(chǔ)與心理結(jié)構(gòu)體系，還使“知行合一”的理念成為個體在組織中人際交往與策略選擇的行動原則。在匯總訪談和相關(guān)二手資料的基礎(chǔ)上，本研究通過一定的歸納與理論分析得知，不同年齡、不同文化素養(yǎng)、不同職位和經(jīng)歷的人對于陽明心學的感悟相差巨大。而企業(yè)的陽明心學的學習也是先從負責人開始，再蔓延到公司的高層即核心干部，進而再擴散到其他層級。因此，本研究借鑒多層分析的方法[15]，分上行、下行和平行三重路徑，分級別進行文化協(xié)同的過程歸納，以更好地剖析陽明心學的文化協(xié)同機制。本研究認為，作為文化協(xié)同的重要驅(qū)動力，陽明心學能在3種角色/關(guān)系路徑中為個體提供心理動力與行為方向。為了更清晰地分析文化協(xié)同視角下陽明心學的作用機理，在IPO(input-process-output)模型基礎(chǔ)上，本研究采用創(chuàng)新的理論框架，輸入-中介-結(jié)果-輸入(input-mediator-output-input，IMOI)模型來具體探討不同路徑下陽明心學的動力學效應(yīng)。

表1 數(shù)據(jù)來源表

3.1 下屬至上級(上行)(下屬建立“志”與“擔當”)

在組織情境中，大多時候，個體需要以下屬的身份與領(lǐng)導(dǎo)打交道，要完成領(lǐng)導(dǎo)分配制定的任務(wù)與目標，要與領(lǐng)導(dǎo)進行各種正式或非正式的交往。在下屬與上級的交往過程中，面對上級的行為、決策或管理方式，下屬會以一種什么樣的姿態(tài)進行回應(yīng)？這是文化協(xié)同下陽明心學需要回答的問題。陽明心學強調(diào)回歸本心，“圣人之道，吾性自足(出自王陽明《傳習錄》)”。人需要“良知”，這種良知是個體在生活中形成的一種心理結(jié)構(gòu)。心理結(jié)構(gòu)(包括心理目標)不是外界強加的，而是個體有選擇性地構(gòu)建起來的指向未來的心理動力狀態(tài)。它是個體渴望達到的具有個人價值的未來狀態(tài)，也是個體行為動機的心理基礎(chǔ)。王陽明的“致良知”不僅是認識人性的途徑，也是個體道德修養(yǎng)的方法。

陽明心學強調(diào)“立志”，志為目標，是個體在組織中行動的重要心理動力。如果組織中的個體沒有“立志”，則會呈現(xiàn)意志不堅定、決策不果斷，做事也會畏首畏尾、怠惰因循的特點。而陽明心學能讓個體充分認識到心理結(jié)構(gòu)中的“志”，幫助其建立相應(yīng)的心理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。王陽明認為，“夫志，氣之帥也，人之命也，木之根也，水之源也(出自《王陽明全集·文錄四·示弟立志說》)”。從他的人生際遇(包括官場任職、被貶、龍場悟道、二次復(fù)出等)可以看出，他非常看重“志”的動力功能。而組織中下屬一旦有了“志”，下屬就會在與領(lǐng)導(dǎo)的交互中充分發(fā)揮個體能動性。下屬不僅愿意在目標設(shè)置、任務(wù)執(zhí)行等方面與上級進行協(xié)商探討，也會尋求更為有效的工具或方式去完成相應(yīng)的任務(wù)和目標，更傾向于主動“擔當”。可以說，“志”在下屬中發(fā)揮著行為引發(fā)、加強與導(dǎo)向的心理動力作用。重要的是，陽明心學能使得個體之間產(chǎn)生信任[16]。下屬會信任領(lǐng)導(dǎo)的管理方式和能力，相信領(lǐng)導(dǎo)能帶領(lǐng)自己實現(xiàn)“志”?！爸竞V”則“力行”，有了“立志”和信任，因此愿意更多擔當。擔當能讓下屬獲得更好的發(fā)展機遇，與領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生共識和信任。

與“立志”“擔當”密切相關(guān)的是個體的主動性行為，在組織內(nèi)員工的主動性行為相關(guān)研究中，研究者發(fā)現(xiàn)個體動機、目標是很好的預(yù)測變量，特別地，當下屬具有與主動性相關(guān)的一系列的動機狀態(tài)(包括“能做”“為什么”“投入”等)時[17,18]，這個主動性動機或目標成為下屬的“志”。一般目標導(dǎo)向(“立志”)的個體，也會擁有更多的責任感，更強的學習、成長的動機，進而產(chǎn)生更多的主動行為、創(chuàng)新行為。還有研究發(fā)現(xiàn)，當下屬與領(lǐng)導(dǎo)交互時，且下屬感知到領(lǐng)導(dǎo)有更多的與其相關(guān)的工作卷入及管理行為時，他會更信任領(lǐng)導(dǎo)，而信任使得員工愿意投入更多的工作時間與精力[19,20]?！傲⒅尽薄皳敗薄靶湃巍焙汀爸鲃有孕袨椤钡?，無疑會使下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間形成信任機制的良性循環(huán)，使得個體、領(lǐng)導(dǎo)的工作效能都得以提高。

表2 下屬至上級(上行)證據(jù)示例和歸納匯總

在本研究中，案例證據(jù)包括3種，即事例型證據(jù)(調(diào)研企業(yè)陽明心學實踐中的具體事件或反饋)、文本型證據(jù)(來源于內(nèi)部資料)、言語型證據(jù)(來自于訪談或心得)。在被調(diào)研企業(yè)，管理者推行陽明心學，主要是為了更好地組織轉(zhuǎn)型及組織協(xié)同效率的提升。在下屬的陽明心學的持續(xù)學習中，在與上級的有效互動中，其動力機制主要包括兩種：①陽明心學幫助下屬“立志”，“志”是其活力激發(fā)與創(chuàng)造力發(fā)揮的基礎(chǔ)。下屬有了志，同時心與心之間產(chǎn)生了更好地連接，這使得其與領(lǐng)導(dǎo)之間更容易形成信任，并達成共識。下屬至上級(上行)證據(jù)示例和歸納匯總見表2。表2中的A1、B1等證據(jù)表明，立志者才能開始“有所作為”，為下屬的主動行為提供必要條件，這種主動行為又是個體高工作績效的重要元素。②陽明心學使得下屬更愿意擔當。擔當是責任意識的體現(xiàn)，陽明心學教會了下屬擔當，責任意識、擔當使得下屬產(chǎn)生更多的主動性行為，讓下屬在權(quán)力降臨時不推脫，“事成退一步，功成身退；事敗進一步，責無旁貸”(B3)。有擔當?shù)南聦僖矔敢獬ㄩ_心扉，易與上級建立信任關(guān)系，也會在意識上與個體目標、團隊目標及組織目標上達成一致與融合。研究也顯示，達成信任的領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系會有更高的績效表現(xiàn)[21]。由此提出如下命題：

命題1在上行路徑中，在陽明心學的心理動力下，下屬既“立志”又“擔當”，更愿意信任領(lǐng)導(dǎo)，進而與領(lǐng)導(dǎo)達成共識，產(chǎn)生更大的工作效能。

3.2 上級至下屬(下行) (領(lǐng)導(dǎo)建立信任-授權(quán))

陽明心學為管理者提供了充分的管理思想，在與下屬的交往中，領(lǐng)導(dǎo)需要在“心”上下功夫，用“心”來管理。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬進行正式或非正式來往？在陽明心學下，領(lǐng)導(dǎo)者也有“大志”，即完成組織長遠目標與個體目標?！爸尽蓖瑯訉︻I(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮心理動力作用，為了完成志，領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的交往中會遵從“致良知”及“知行合一”等原則。領(lǐng)導(dǎo)會幫助下屬建立“志”，幫助其梳理職業(yè)發(fā)展目標，在完成自己和組織“大志”的過程中也能完成下屬的“大志”。同時，領(lǐng)導(dǎo)要相信下屬具有“至善”的本性，愿意承擔責任，完成自己的任務(wù)。陽明心學非?？粗孛恳粋€人的潛力，認為每一人都有各自的優(yōu)勢和獨特之處。王陽明甚至提出“雖鄙狠之徒亦可用”的觀點，可見，其非常珍惜人才，愿意挖掘人才并充分信任、利用他們的優(yōu)勢。

“夫權(quán)者，天下之大利大害也”，陽明心學下的領(lǐng)導(dǎo)更愿意授權(quán)，“便宜以行事”便是領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的重要體現(xiàn)。依據(jù)王陽明的思想，上級要在一定范圍內(nèi)給下屬授權(quán)，讓他們充分體驗被信任感及認同感。即使下屬可能在某些方面存在缺陷，上級也要能容忍“捐小以全大”。因而，陽明心學里領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不僅是要給予下屬充分的自由空間去發(fā)揮，也要對過程中可能出現(xiàn)的錯誤進行包容。王陽明對下屬的考察也是“責其大成，而蕭蕭挫失皆置不問”。

陽明心學夾雜著很多與下屬相處的管理之道。陽明心學要求領(lǐng)導(dǎo)從“良知”出發(fā)，在薪酬設(shè)計、績效管理等方面遵循公平、激勵等原則。領(lǐng)導(dǎo)者需要摒棄私欲，對下屬不進行差異化對待，不區(qū)分“圈內(nèi)人”與“圈外人”，追求本心中的良知、正心，對所有下屬賞罰分明(包括物質(zhì)及心理方面)。在文化協(xié)同下，領(lǐng)導(dǎo)者致良知，追求本心，更愿意去相信下屬的“至善”，愿意對下屬進行授權(quán)與激勵，愿意與之“共謀大事”。

在被調(diào)研企業(yè)，陽明心學的推行首先在高層管理者與普通管理層中展開。陽明心學對于領(lǐng)導(dǎo)的心理結(jié)構(gòu)的重塑也是影響最大。上級至下屬(下行)證據(jù)示例和歸納匯總見表3。在陽明心學的學習中，管理者遵從“致良知”，相信下屬有良知，有擔當，也更愿意授權(quán)(A4)。領(lǐng)導(dǎo)者也認識到，其更應(yīng)該去引導(dǎo)、激勵下屬，讓他們勇于接受挑戰(zhàn)，給予充分的授權(quán)(B8)。同時，領(lǐng)導(dǎo)更重視激勵，“學完陽明心學后我更愿意從下屬角度去考慮，去激發(fā)他們的內(nèi)在的動力，一起把事情做好”(C4)。陽明心學中的致良知、知行合一、“存天理，去私欲”等使得領(lǐng)導(dǎo)者更加關(guān)注對下屬的授權(quán)、賦能、公平及激勵需求。一方面，研究者發(fā)現(xiàn)，積極的領(lǐng)導(dǎo)行為等使得領(lǐng)導(dǎo)者更愿意向下屬提供戰(zhàn)略或目標相關(guān)信息，讓下屬對自己的工作更有價值感，也為其提供更多的自主性、工作反饋[22]。另一方面，授權(quán)/共享領(lǐng)導(dǎo)下的上下級更容易建立信任關(guān)系，這種信任關(guān)系使得上下級達成共識、目標一致；而且得到充分授權(quán)和激勵的下屬會有更強的工作內(nèi)在動機，更多地參與到創(chuàng)造性過程中，這對于在巨變時代的組織適應(yīng)性具有極大裨益[23]。

表3 上級至下屬(下行)證據(jù)示例和歸納匯總

根據(jù)上述證據(jù)與論述，在陽明心學的作用下，領(lǐng)導(dǎo)更容易與下屬建立起信任關(guān)系，并達成共識。由此提出如下命題：

命題2在下行路徑中，在陽明心學的心理動力下，領(lǐng)導(dǎo)既“授權(quán)”又“激勵”，更愿意信任下屬，進而與下屬達成共識，產(chǎn)生更大的管理效能。

3.3 平級之間(平行)(平級建立基于信任的“競合”機制)

在組織當中，個體之間需要協(xié)作才能有效達成目標?，F(xiàn)代的組織體系中，個體通常既競爭又合作，但由于很多因素(如資源的稀缺性、競爭性、個體領(lǐng)地性等)的存在，知識、技能等在同事之間往往不能有效地進行分享或傳遞[24]。很多時候，雖然團隊內(nèi)存有共同的目標，但由于個體“私欲”或其他因素的存在，個體之間難以真正打開心扉來擁抱和支持彼此?！秱髁曚洝酚涊d“去心之不正”的闡述，“‘格物’如孟子‘大人格君心’之‘格’。是去其心之不正，以全其本體之正。但意念所在，即要去其不正，以全其正”(5)王守仁.傳習錄[M]. 北京：中華書局，2016.。也有研究發(fā)現(xiàn)，同事之間的人際關(guān)系、信任對個體的工具或情感性支持、知識分享、工作投入及績效等具有重要影響[25,26]。本研究認為，基于陽明心學的文化協(xié)同，能夠在同事之間建立和諧的“互惠共存”關(guān)系。

一方面，陽明心學強調(diào)“責善”。在組織情境中，這種“責善”更容易發(fā)生在同事或平級之間?！柏熒啤敝饕▋蓚€方面的內(nèi)容：①“責善”使得個體傾向給人以忠告，這能幫助同事有效地避免可能出現(xiàn)的困難；②要善于勸導(dǎo)與指引同事，為其指明改進或努力的方向和途徑，這能使同事之間信息通道暢通、知識分享能力增強。另一方面，陽明心學也關(guān)注“改過”，即希望個體能虛心、不自以為是并且樂于接受他人的規(guī)勸。“責善”與“改過”的心理結(jié)構(gòu)能驅(qū)使個體更愿意接受組織中的“差錯”、同事的“缺陷”，除此之外，還能驅(qū)動個體產(chǎn)生改善現(xiàn)有問題的心理能量，這有利于在組織內(nèi)形成一種包容性與改進型的文化氛圍。

與陽明心學動力驅(qū)動下的“責善”“改過”相關(guān)的西方學術(shù)研究概念是建言與傾聽行為，建言與傾聽是“責善”與“改過”的外在行為表現(xiàn)。建言能給人或組織以忠告，幫助發(fā)現(xiàn)困難與解決問題；傾聽是個體能虛心接受他人意見的基礎(chǔ)，善于傾聽之人能夠較好地識別社會情境，并做出正確及時的行為抉擇。而決定員工建言與傾聽行為的關(guān)鍵在于個體動機、組織文化及價值觀等，本研究認為，陽明心學能幫助組織員工建立一致的心理結(jié)構(gòu)，這種心理結(jié)構(gòu)使得同事之間形成一種相似性，而SCHNEIDER等[27]的吸引-選擇-歸屬的理論框架指出，相似的個體之間更容易形成共享的價值觀、理念及目標，這種共享的理念能幫助個體突破“孤島”“領(lǐng)地”，更愿意去信任和合作。

陽明心學尤其注重人際關(guān)系處理之道，在王陽明眼中，相互分享與交流是幫助解決現(xiàn)實問題、提升個人學問與道德修養(yǎng)的重要途徑，同事之間需持有“互相砥礪的交友之道”[22]。陽明心學承認，人與人之間總會存在著沖突與競爭，但只要人“致良知”，個體之間就會充分信任彼此，愿意傾聽對方的聲音。在陽明心學中，“責善”“改過”和“良知”等心理結(jié)構(gòu)的驅(qū)動下，平級之間更易達成共識，互相協(xié)作以完成組織及個體目標。

表4 平級之間(平行)證據(jù)示例和歸納匯總

被調(diào)研企業(yè)開展的陽明心學培訓(xùn)，同樣給組織中平級同事之間的交往準則提供了不少幫助。在人際交往中，存在一個“匹配原理”，即個體會選擇那些與自己有一定程度的相似性或共通性的組織成員進行交往。相反，在價值觀、個體性格等不相同的員工之間，就極易形成溝通不暢及矛盾緊張關(guān)系。而陽明心學的學習讓員工能充分地認識到彼此之間的“競合關(guān)系”(見表4)，讓同事之間能夠心連心，更愿意傾聽不同的聲音，“在同事溝通中，多了換位思考，能等對方說完并對方心平氣和交流”(A5)。陽明心學讓個體認識到，個體都有不同的需要，而心理結(jié)構(gòu)的相似性使得員工更愿意換位思考去察覺不同的需要。換位思考也使得人們愿意尊重不同的需要，這有利于形成和諧的人際交往氣氛、分享意愿及工作氛圍[28]。在陽明心學的心理結(jié)構(gòu)的動力作用下，同事之間更愿意和善地指出彼此的問題，更愿意去學習對方的優(yōu)勢，彼此產(chǎn)生更多的信任，信任感也會加強個體的主動性行為，去主動地發(fā)現(xiàn)與解決問題[18]?！拔覀儜?yīng)該始終保持謙遜的心態(tài)，在每一個合作者、甚至競爭者身上都可以感知、獲取有益于企業(yè)、有益于自身發(fā)展的元素”(B10)。而通過建言、傾聽、學習等，個體、組織能夠開發(fā)信息與資源通道，使得個體與組織能力提升，更易達成“大志”。 由此提出如下命題：

命題3在平行路徑中，在陽明心學的心理動力下，彼此之間能“責善”又“改過”，同事之間構(gòu)建基于信任的合作關(guān)系，進而與同事達成共識，互相鼓勵共謀“大志”。

3.4 基于陽明心學文化協(xié)同過程中的“催化劑”與“惰化劑”

在文化協(xié)同的推進中，有些輸入要素能加強陽明心學的動力作用，本研究稱之為文化協(xié)同中的“催化劑”；相反，有些輸入要素可能會阻滯文化協(xié)同的進程，本研究稱之為文化協(xié)同中的“惰化劑”。文化研究的興起主要起源于日本經(jīng)濟發(fā)展的奇跡，學者發(fā)現(xiàn)，文化能為企業(yè)提供獨特的競爭優(yōu)勢，因而文化研究成為管理學界的一個重要主題。文化本身也具有動態(tài)變化的特征，事實上，各國組織都在追求與自身企業(yè)所處現(xiàn)實情境相一致的文化模型。作為本土的文化構(gòu)建中的重要基石，陽明心學強調(diào)“良知”、強調(diào)人性，如果沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)推進與制度及規(guī)則保障，基于陽明心學的文化協(xié)同管理將是“無源之水，無本之木”。

本研究認為，文化協(xié)同中的“催化劑”包括領(lǐng)導(dǎo)風格(如魅力型領(lǐng)導(dǎo)、家長式領(lǐng)導(dǎo)、道本領(lǐng)導(dǎo)等)及文化自身的影響力等。就領(lǐng)導(dǎo)風格而言，不同的領(lǐng)導(dǎo)者對于文化變革的把控力度不一樣。在文化協(xié)同的推進中，極有可能出現(xiàn)不同觀念或文化之間的沖突，而領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力與管理方式成為能否有效解決沖突與整合的關(guān)鍵。研究者發(fā)現(xiàn)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)能通過持續(xù)優(yōu)化的人力資源管理措施來建立并改善組織的特質(zhì)與文化[32]。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者非常自信，而且總能信任下屬，他們通常有能力提煉出一種組織內(nèi)成員全部堅定不移遵從的組織價值觀系統(tǒng)；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者精力充沛，具有高度熱情，擁有高超的表達能力與溝通技巧；魅力型領(lǐng)導(dǎo)者能夠適時地鼓勵、號召他人，并積極擁護達成共識的觀念。領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力越大，其陽明心學所倡導(dǎo)的價值觀確立越早，其更容易通過各種管理實踐來實現(xiàn)基于陽明心學的文化協(xié)同的落地。本案例研究應(yīng)用《傳習錄》的思想，并關(guān)注陽明心學在企業(yè)層面的文化作用，因此除了和西方領(lǐng)導(dǎo)理論進行對接之外，還應(yīng)與本土的家長式領(lǐng)導(dǎo)、道本領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)理論進行對話。中國本土領(lǐng)導(dǎo)“深受本土文化和思維觀念的影響”。家長式領(lǐng)導(dǎo)作為本土研究的重要成果，得到了國內(nèi)外學者的密切關(guān)注，其概念內(nèi)涵包含威權(quán)、仁慈和德行3個維度，分別對應(yīng)強調(diào)下屬的“敬畏順從”“感恩圖報”和“認同效法”，在家長式領(lǐng)導(dǎo)中也著重強調(diào)了授權(quán)、信任等[30]，機制上和陽明心學在本研究解讀上有共通之處。中國傳統(tǒng)文化呈現(xiàn)在儒釋道法等文化上，雖然本土領(lǐng)導(dǎo)思想多依賴于儒家和法家思想，但也存在源于道家思想經(jīng)典《道德經(jīng)》的道本領(lǐng)導(dǎo)[31]，這種領(lǐng)導(dǎo)的特點是強調(diào)平等、賦能，強調(diào)“無為而無不為”，雖然在一定程度上與陽明心學一樣強調(diào)了人本管理，但是不同之處是，“陽明心學”強調(diào)的是“心外無物，心外無理”，而道本領(lǐng)導(dǎo)認為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解“大道”的客觀性，從而從主觀上采取措施“合道”，即“道”是人之外的。因此，將陽明心學與中國本土文化的研究或是成型的理論相對比，沿著“本土管理研究中的構(gòu)念變遷”，將“差序格局”“等級”和“關(guān)系”等東西方構(gòu)念相融合，建設(shè)中國本土文化協(xié)同相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)理論模型，提供了一種可供參考的途徑。

就文化自身的影響力而言，企業(yè)高層管理者必須認識到，企業(yè)文化的存在是由組織中個體共同活動產(chǎn)生和維持，文化變革過程是一種社會過程，它的進展取決于組織內(nèi)全體員工對于文化的心理接受度與行為執(zhí)行度，這又本質(zhì)上取決于文化本身的影響力。如果文化本身是適宜的且具有較高的本土適應(yīng)性，則其在被推行的過程中也會較為順暢。組織文化的影響力遠不止于此，組織文化相關(guān)理論研究表明，良好的組織文化可以通過創(chuàng)造更好的工作氛圍，更開放的知識分享、協(xié)同與學習機制，進而帶來更高的組織績效，并提高組織可持續(xù)競爭力。反過來，組織會加強對本身有益的文化建設(shè)。同時，組織文化本身對于組織變革具有較大的影響，變革成功與否極大地依賴于文化力量[32]。接受變革的文化元素強度越高，陽明心學的推行亦會更成功。在相關(guān)“催化劑”的作用下，陽明心學的文化協(xié)同會更有效率，其對3種路徑的心理動力作用也會更強。

同時，本研究認為，非人性化的僵硬制度或規(guī)則框架等，是阻滯陽明心學動力作用的“惰化劑”。在調(diào)研中，公司的內(nèi)部討論發(fā)現(xiàn)，在正式組織中，企業(yè)內(nèi)部陽明心學的首要困境是“心-心”的連接，而最大阻礙的就是組織剛化層級。陽明心學是充滿實踐意義的人文關(guān)懷，如果在“心即理”上給予了充分的關(guān)注，而不建立充分恰當?shù)闹贫然蛞?guī)則框架來保障組織員工踐行“良知”和“心上功夫”的力度，那么基于陽明心學的文化協(xié)同管理很有可能就會“夭折”。陽明心學強調(diào)“良知”等，這有可能與管理者追求的秩序相沖突或矛盾，因而，當兩者存在沖突時，組織制度或規(guī)則應(yīng)該怎樣設(shè)計？怎樣在制度或規(guī)則上保障個體和組織在長遠上都能獲得最大的利益？非人性化的僵硬制度或規(guī)則框架必然會限制陽明心學在組織中的管理實踐，因而，為了較好地推行基于陽明心學的文化協(xié)同，組織管理者要設(shè)計充滿人性、合理的制度或規(guī)則框架，要不斷地在文化協(xié)同過程中進行自我迭代與更新，形成上下都達成共識的文化協(xié)同氛圍。在相關(guān)“惰化劑”的作用下，陽明心學的文化協(xié)同作用會降低，其對3種路徑的心理動力作用也會更弱。

雖然陽明心學在被調(diào)研企業(yè)獲得了較大的認可與推行，但在具體的學習過程中，不同個體對于其接受程度與快慢不一，且確實存在一些輸入要素影響基于陽明心學的文化協(xié)同過程?！按呋瘎迸c“惰化劑”證據(jù)示例和歸納匯總見表5。對于加強陽明心學作用的因素，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式與較高的文化影響力都會提升陽明心學的動力作用，如“領(lǐng)導(dǎo)人自稱大師兄，和員工一同學習，分享內(nèi)心感悟”(A6)，“很多員工表示，即使有更好的工作待遇，但是由于受到領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力感染，也會愿意在這里工作”(C8)，這些都能加強個體對陽明心學的認可與接受度。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者會有更高的下屬認同度與接受度，這使得個體更愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)，追隨其目標，激發(fā)其超越個體利益而行動，也會讓個體感到被授權(quán)，促發(fā)更多的主動性與創(chuàng)新行為。相反，文化培訓(xùn)的一些方式會影響陽明心學的動力機制，如證據(jù)C12中員工提到學習陽明心學不能依靠寫心得的形式。文化變革的相關(guān)研究也說明，制度安排與陽明心學文化的推進具有較大關(guān)系，機械的、僵化、剛性的制度安排會帶來文化變革的不適應(yīng)性[33]。由此提出如下命題：

命題4在基于陽明心學的文化協(xié)同進程中，存在一些催化劑(如魅力型領(lǐng)導(dǎo)、文化影響力等)使得陽明心學的動力作用得到增強。

表5 “催化劑”與“惰化劑”證據(jù)示例和歸納匯總

命題5在基于陽明心學的文化協(xié)同進程中，存在一些惰化劑(如非人性化的僵硬制度框架等)使得陽明心學的動力作用受到削弱。

3.5 IMOI模型小結(jié)

IPO模型是管理學中常用的經(jīng)典系統(tǒng)模型，它描述的是通過輸入導(dǎo)致過程變化，進而產(chǎn)生特定的結(jié)果。但IPO存在一些缺陷，比如，P強調(diào)的是過程，這一簡單詞匯忽視了輸入的多重效應(yīng)，因為輸入很有可能通過多種中介來傳遞影響效果；而且IPO僅闡述了一個線性的因果邏輯，但很多時候，組織管理中的變量之間可能存在一種循環(huán)機制。另外，很多學者發(fā)現(xiàn)，輸入要素與輸入要素、輸入要素與過程要素、過程要素與過程要素之間都可能發(fā)揮交互或協(xié)同的作用，進而增加IPO的模型復(fù)雜性[34]。因此，本研究借鑒新的范式來彌補IPO的缺陷，系統(tǒng)深入地探討陽明心學的作用機理。在新模型基礎(chǔ)上，本研究形成了陽明心學的文化協(xié)同視角下的三重影響路徑，以及“催化劑”與“惰化劑”。總體來說，在本研究的模型中，輸入(I)是陽明心學及相關(guān)“催化劑”與“惰化劑”，三重中介(M)為路徑，結(jié)果(O)為相關(guān)“共識”，而且達成的共識會進一步影響輸入(I)，這構(gòu)成基于陽明心學的文化協(xié)同的作用模型(見圖1)。

圖1 基于陽明心學的文化協(xié)同視角下的三重影響路徑

陽明心學的動力作用的基石在于“立志”，“志”是個體行動的最重要的動力源泉。嵌入到組織中的個體有兩類“大志”，其一是與個體本身相關(guān)的“志”，其二是有關(guān)組織或團隊的“志”。這兩種“志”互為增益，通常在一種“志”的達成過程中，另一種“志”也得到一定程度的達成。在有“志”的前提下，組織才能充分激活個體的活力，文化協(xié)同才能通過3種不同的路徑來使各組織成員達成共識。在上行路徑中，陽明心學激活個體的“立志”“信任”“認同”和“擔當”等心理結(jié)構(gòu)；在下行路徑中，陽明心學激活領(lǐng)導(dǎo)的“立志”“信任”“授權(quán)”和“激勵”等心理結(jié)構(gòu)；在平行路徑中，陽明心學激活同事的“信任”“責善”和“改過”等心理結(jié)構(gòu)。在上行路徑中以“立大志”為例，由于下屬的立大志，其目標遠大而更愿意承擔日常的責任，認定“事上練”是成就其大志的關(guān)鍵，因而下屬能更好地接受領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，達成上下級關(guān)于工作目標的共識，而這些目標一般都會貢獻到企業(yè)的集體利益。在下行路徑中以“信任”和“授權(quán)”為例，領(lǐng)導(dǎo)相信下屬的遠大志向，相信其具備了長遠的成長意愿，因而愿意多付出時間精力，讓下屬承擔重任，對其培養(yǎng)并提供成長機會，進而為企業(yè)人才培養(yǎng)服務(wù)，貢獻于集體長遠利益。在平行路徑中以“改過”為例，文化的浸潤使得同事間互信，彼此是一片良知之心對待他人，所有的行為外顯都是經(jīng)歷了“致良知”這一關(guān)的，因而可以在一定程度上減少沖突，放下個人利益，個人或是團隊合作達成組織目標。因而基于以上3種方式，無論在上行、下行還是平行，都可以幫助團隊成員在與領(lǐng)導(dǎo)、與下屬、與平級之間，舍掉自身的“虛名”和“個人利益”，進而由于共識的達成，貢獻于“集體利益”。通過基于陽明心學的文化協(xié)同的作用模型，組織內(nèi)建立起“共識”(也是文化價值觀的統(tǒng)一)、共謀“大志”的氛圍，這使得下屬工作績效、領(lǐng)導(dǎo)管理效能、同事之間協(xié)作效能都得到較大程度的提升。需要強調(diào)的是，達成的共識會反過來進一步刺激相關(guān)輸入要素，這會形成一個正向增益循環(huán)。

4 討論

4.1 理論與實踐意義

本研究對現(xiàn)有的文化研究進行了拓展，同時開展了“情境化”的探討，研究了陽明心學的影響作用?；谄髽I(yè)層級結(jié)構(gòu)的實踐，本研究從心理動力學角度解釋了文化協(xié)同在不同層面的機制，提供了相應(yīng)的概念框架。特別地，本研究借鑒協(xié)同學的理論，利用文化作為組織協(xié)同效應(yīng)的序參量。研究發(fā)現(xiàn)，當陽明心學觸發(fā)的心理結(jié)構(gòu)形成“有序結(jié)構(gòu)”時，文化協(xié)同能達成信任和共識，上下同欲高效完成組織目標，這使得企業(yè)能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

本研究具有一定的實踐意義。首先，有助于企業(yè)進行文化管理及增強自身信念。陽明心學積淀著中華民族獨特的文化標識與優(yōu)秀“精神基因”，具有完整的文化思想體系，是企業(yè)文化自信的重要來源。當企業(yè)更有意愿致力學習、應(yīng)用陽明心學時，它會形成更好的“文化武裝”，使其在面對不確定性及混沌環(huán)境時產(chǎn)生更少的焦慮。實踐中需要注意的是，組織的基本假設(shè)遭遇挑戰(zhàn)后，會使得防御機制開啟釋放出新學習所伴隨的大量焦慮[1]。正因為人類心靈具有認知穩(wěn)定的需求，如何面對一個群體在文化變革過程中釋放的集體焦慮，是任何企業(yè)進行文化協(xié)同管理需要重點關(guān)注的問題。焦慮并不能創(chuàng)造價值，相反會阻礙人們前進的腳步，而陽明心學能夠幫助人們形成堅定的信念，直面現(xiàn)實與開展面向未來的行動。

其次，幫助員工更好地融入與提升。管理的過程是價值觀的實踐過程，也是尊重人性、管理人性的過程。陽明心學強調(diào)“心即理”，如果組織員工都能“致良知”，這會激發(fā)大家的潛力和善意，在組織中形成“善”導(dǎo)向價值觀。德魯克曾經(jīng)說過：“管理的本質(zhì)，是激發(fā)和釋放每一個人的善意，管理者要激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉”。本研究也提示，陽明心學的心理動力效果就是員工之間能夠形成相互信任的氛圍，彼此融入，互相“責善”以提升。因此，基于陽明心學的文化協(xié)同，可以幫助員工從“心”上著手，真正和其他組織成員實現(xiàn)“心-心”的連接，一起“遇見更好的自己”。

最后，本研究為組織更好地進行陽明心學文化協(xié)同管理提供了洞見。要實現(xiàn)組織內(nèi)部的文化協(xié)同，一定要找到跨越層級的方式，而“陽明心學”文化理念及“催化劑”與“墮化劑”等則提供了一種可供參考的方法。當組織進行基于陽明心學的文化管理時，可以進行相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)及組織結(jié)構(gòu)或制度變革，這些組織措施都能更好地推進基于陽明心學的文化管理。同時，企業(yè)在運用陽明心學進行企業(yè)文化構(gòu)建的過程中，需要關(guān)注以下幾個方面，來降低可能帶來的流弊：①切忌空談“良知”，造成不務(wù)實之風。企業(yè)文化呈現(xiàn)在3個層面上，即人為飾物、外顯價值觀和基本假定。具體要落實在3個層面的組織架構(gòu)、工作過程、策略、目標和價值觀上。雖然最終期待影響的是員工的潛意識的價值取向和行為，但是管理是否有效最終取決于人的行為，所以要將陽明心學的學習落到實處。②“知心學之本源，行心學之真意”。當今陽明心學開始在國內(nèi)企業(yè)界掀起一股熱潮，但是應(yīng)用的企業(yè)應(yīng)該注意到對于其思想的解讀，是否過度解讀或是有失偏頗，否則錯誤的解讀對于員工的內(nèi)心建設(shè)，甚至是企業(yè)文化構(gòu)建會產(chǎn)生更多的負面影響，進而違反企業(yè)的推行初衷。③陽明心學中忽略了人性中“惡”的部分，這也是后人對于其學說批判“近禪”的原因之所在。企業(yè)是要通過文化來激發(fā)員工“善”的部分，但同時也應(yīng)該同步完善制度層面的約束，來避免“惡”的部分對企業(yè)造成的可能性傷害。只有制度建設(shè)和文化建設(shè)同步進行，才能將文化在“軟”和“硬”方面進行有效結(jié)合，真正助力于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 研究局限與展望

基于單案例與理論分析，本研究采用演繹與歸納的方法提煉出基于陽明心學的文化協(xié)同機制模型與命題，對陽明心學的協(xié)同作用有了較為深刻的認知?；诠緝?nèi)部的訪談，企業(yè)人員反饋陽明心學實施存在如下局限，這在一定程度上限制了本研究的貢獻：①該企業(yè)的文化協(xié)同管理僅僅在中高層進行，而文化最終要體現(xiàn)在公司內(nèi)部全體員工的整體認知上，所以在人員范圍上有一定限制；②該文化協(xié)同管理是在高層的全力推進下實施，所以部分人員有“被動”的行為反饋。這也說明，陽明心學的推行需要基于實踐，真正地發(fā)動全員省身克己，激發(fā)員工善學的潛能；③整個企業(yè)文化是長期的沉淀而形成的，該企業(yè)文化協(xié)同管理是一個很好的嘗試，但因推廣時間尚短，所以其在企業(yè)績效等客觀層面的反映，需要隨著企業(yè)文化協(xié)同管理的不斷深入才能獲得。

由于企業(yè)文化協(xié)同管理存在以上3點局限，本研究也相應(yīng)地存在如下缺陷：①盡管本研究提出了一定的概念框架，但系統(tǒng)的理論框架體系與更加詳細的文本數(shù)據(jù)分析方面還有待加強；②單案例分析使得基于陽明心學的文化協(xié)同的普適性還值得商榷；③文章缺少對于概念模型的實證檢驗。未來研究可以在以下方面進行深化和發(fā)展：①繼續(xù)對該企業(yè)進行追蹤，長時間的跟蹤調(diào)查有助于厘清甚至定量衡量其文化協(xié)同產(chǎn)出，而且會產(chǎn)生更豐富的文本、訪談資料，以供扎根編碼分析；②進行多案例的比較分析，有助于在不同的組織情境下，驗證本研究的“三重”影響機制的普適性；③引入?yún)f(xié)同學結(jié)合問卷訪談進行量化分析，從新的理論視角開發(fā)和測量文化協(xié)同，進一步挖掘文化協(xié)同的內(nèi)涵。